Комитет культуры, туризма и архивного дела Новгородской области гоу дпо «Новгородс кий облас тной Центр подготовки кадров в сфере кул ьтуры»

5 - да, полностью согласен 
4 - скорее да 
3 - нейтрально 
2 –скорее нет 
1 –нет, не соответствует. 
 
 
Качество услуг 
Значение критерия 
1 
Наличие  информации в городе об учреждении 
5 
4 
3 
2 
1 
2 
Доступность (транспорт, проезд, подход) 
5 
4 
3 
2 
1 
3 
Часы работы учреждения удобны для клиентов 
5 
4 
3 
2 
1 
4 
Система  ориентации  в  учреждении  удобна  и  понятна  для 
клиентов 
5 
4 
3 
2 
1 
5 
Комфортная и привлекательная внутренняя среда, наличие 
современного  оборудования  (оргтехника,  автоматизация 
обслуживания, система безопасности) 
5 
4 
3 
2 
1 

 
154 
 
6 
Вежливость,  корректность,  заинтересованность  персонала 
в решении проблем клиентов 
5 
4 
3 
2 
1 
7 
Наличие необходимых Вам изданий и услуг 
5 
4 
3 
2 
1 
8 
Правильность  и  доступность  размещения  изданий  (в 
расстановке изданий клиенту легко сориентироваться) 
5 
4 
3 
2 
1 
9 
Оперативность оказания услуги 
5 
4 
3 
2 
1 
10 
Полнота и точность выполнения запроса по  определенной 
теме 
5 
4 
3 
2 
1 
11 
Наличие,  качество  и  привлекательность    дополнительной 
информации о новинках, мероприятиях, услугах 
5 
4 
3 
2 
1 
12 
Общая  удовлетворенность  посещением  и  обслуживанием 
(возникает  ли  желание  повторно  посетить  учреждение, 
посоветовать знакомым, друзьям) 
5 
4 
3 
2 
1 
 
 
Результаты. 
Группа  из  15  человек  исследовала  услуги  пяти  библиотечных  отделов  и  пяти 
книжных  магазинов.  Всего  было  проведено  15  исследований.  Мы  получили  следующие 
результаты (в соответствии с оценочным листом): 
1. 
Наличие информации об учреждении в городе. 
Наличие  информации  о  библиотеке  в  городе  студенты  оценили  достаточно  низко,  в 
60% анкет отмечено, что информации скорее нет. 
«Нет ни вывески, ни указателей на то, что здесь расположена библиотека» 
«Реклама отсутствует или очень слаба» 
По  сравнению  с  книжными  магазинами,  у  библиотеки  нет  яркой  вывески:  броской 
рекламы, нет рекламных акций, распродаж, роликов по телевидению: «Наличие информации 
о  магазине  в  городе  находится  на  высоком  уровне  (рекламные  плакаты,  световая  вывеска, 
большое ярко оформленное здание)». 
Хотя и там не всё гладко: «Рекламной информации в городе о магазине практически 
нет». 
Возможно,  в  результатах  нашла  отражение  выработанная  в  нас  привычка  к  ярким  и 
броским  рекламным  роликам  с  узнаваемыми  героями,  крупные,  зримые  формы  рекламных 
билбордов  и  т.п.  (например  –  операторы  сотовой  связи).  Основная  целевая  аудитория 
компаний,  так  себя  рекламирующих,  –  молодежь.  И  поэтому  ожидания  молодых  людей 
яркой рекламы вполне оправданы. 
2. 
Доступность (транспорт, проезд, проход). 
Доступность библиотеки исследователи оценили очень высоко. И хотя нет места для 
парковок,  но  добраться  общественным  транспортом  не  составляет  труда.  47%  -  полностью 
согласны, что библиотеки доступны, 30% - скорее согласны, что это так. Даже та библиотека, 
которую мы традиционно считали труднодоступной для населения, получила твердую «4». 
Впрочем, большинство книжных магазинов так же получили высокую оценку. 

 
155 
 
3. 
Часы работы учреждения удобны для клиентов. 
Это  утверждение  полностью  подходит  для  магазинов  и  с  ним  согласилось  93% 
студентов.  Режим  работы  библиотеки  полностью  устраивает  60%  ,  но  были  высказаны 
замечания  по  поводу  нерабочего  дня  в  субботу,  когда  у  многих  выходной  день  и  есть 
свободное  время  на  посещение  библиотеки.  Так  же  исследователи  хотели  бы  увеличить  и 
часы работы библиотеки. 
«Суббота  –  выходной  день  для  молодежи,  и  она  вполне  могла  бы  его  провести  в 
библиотеке» 
Будем  ли  мы  корректировать  график  работы  с  учетом  пожеланий  пользователей?  – 
да,  вполне  возможно.  Но,  безусловно,  следует  провести  дополнительный  анализ  потоков 
пользователей в разное время, а также экономической целесообразности таких перемен. 
4. 
Система ориентации в учреждении удобна и понятна для клиентов. 
Наличие информационных указателей, разделителей на книжных полках отмечены в 
обоих  учреждениях.  А  вот  ориентироваться  в  учреждении,  среди  книжных полок  оказалось 
легче и удобнее в библиотеке, чем в магазине. Это отметили 60% студентов. 
«Система ориентации в библиотеке удобна и понятна для клиентов. При входе в зал 
расположены  информационные  указатели,  которые  помогают  без  труда  найти  нужный 
раздел литературы» 
«Система поиска книг везде одинаково просто сложна, по мне так лучше спросить 
работника» 
5. 
Комфортная 
и 
привлекательная 
внутренняя 
среда, 
наличие 
современного оборудования. 
Сравнение  библиотеки  с  большими  современными  книжными  магазинами, 
оборудованными  на  высоком  уровне,  не  предвещало  высокой  оценки  от  молодых 
современных  людей,  но,  несмотря  на  это,  среда  библиотеки  была  оценена  на  высоком 
уровне.  20% исследователей поставили высший бал, а 47%  оценили на «4». И, тем не менее, 
молодым  людям  хотелось  бы  видеть  в  библиотеке  и  автоматизированное  обслуживание  и 
самообслуживание.  А  внутренняя  среда  показалась  хоть  и  комфортной,  но  не  очень 
привлекательной,  отмечалось  отсутствие  современного  дизайна:  «Всё  достаточно  мило 
оформлено», «Внутренняя среда в библиотеке комфортная, но не привлекательная, т.к. нет 
современного дизайна» 
Да, действительно, стиль библиотек в основном – достаточно консервативен. Мы это 
понимаем, и ищем «изюминки», творческое решение пространства в соответствии с нашими 
возможностями. 
6. 
Вежливость,  корректность,  заинтересованность  персонала  в  решении 
проблем клиентов. 
Положа  руку  на  сердце,  этот  критерий  вызывал  определенные  опасения:  далеко  не 
всегда мы обслуживаем наших читателей на должном уровне. И, тем не менее, в этом пункте 
сотрудники  библиотеки  оказались  оценены  на  более  высоком  уровне,  чем  продавцы 
книжных  магазинов.  97%  были  полностью  удовлетворены  обслуживанием  в  библиотеке  и 
заинтересованностью сотрудников в оказании помощи: «Персонал вежливый, корректный, с 
готовностью помогает в решении какой-либо проблемы» 
А  в  магазине  «Персонал  вполне  дружелюбный,  если  повезет,  то  встретите  кого-
нибудь из продавцов в зале» 

 
156 
 
7. 
Наличие необходимых вам изданий и услуг. 
Здесь  тоже  большинство  студентов  отметили  преимущество  библиотеки  (47%  - 
5баллов,  47%  -  4  балла),  хотя  и  отмечали,  что  новинок  в  библиотеке  не  достаточно,  а  вот 
старых книг очень много. 
«В библиотеке хороший выбор книг, однако очень мало новинок, большое количество 
старых книг» 
Отсутствие  в  библиотеке  новых  книг  –  это  стереотип,  который  живее  всех  живых. 
Почему так получается?  Возможно, все новинки всегда на руках. Возможно, обилие старых 
изданий на полках «закрывает» те немногие новые книги, которые всё-таки есть. 
8. 
Правильность и доступность размещения изданий. 
80% студентов отметили, что в библиотеке разобраться в расстановке книг легче, чем 
в  магазине,  в  котором  размещением  изданий  остались  довольны  лишь  половина  (50% 
человек) 
«В библиотеке как в аптеке – всё по полочкам» 
«Сделано всё для того, чтобы клиенту было легко ориентироваться» 
9. 
Оперативность оказания услуги. 
Оперативность  обслуживания  в  библиотеке  отметили  80%  студентов,  хотя  и  были 
замечания,  были  пожелания  предоставить  возможность  самостоятельно  искать  издание  по 
электронному каталогу. 
«Однако библиотекаря иногда трудно застать на месте и приходится ждать» 
Наши  пользователи  понимают,  что  сотрудник  может  выполнять  другой  запрос, 
находиться в фонде или говорить по телефону. Они просто не хотят ждать, и это может стать 
причиной невозвращения в библиотеку. 
10. 
Полнота и точность выполнения запроса по определенной теме. 
По  этому  критерию  библиотекари  оценены  выше,  чем  сотрудники  магазинов. 
Студенты,  пришедшие  с  определенной  темой,  отмечали,  что  в  библиотеке  сотрудники 
предлагают  материал  по  теме  из  разных  источников,  а  не  только  конкретную  книгу  или 
раздел,  где  можно  посмотреть  литературу,  запрос  выполняется  на  высоком  уровне  и 
достаточно быстро. 
«Библиотекари 
показывают 
нужный 
раздел, 
помогают 
быстро 
найти 
интересующее издание или предлагают что-то по теме взамен» 
11. 
Наличие,  качество  и  привлекательность  дополнительной  информации  о 
новинках, мероприятиях, услугах. 
В  книжных  магазинах  информации  такого  рода  может  и  меньше,  но  выглядит  она 
ярче  и  привлекательнее.  Информация  о  новинках  библиотеки  представлена  по  мнения 
студентов  скудно  и  оставляет  нейтральное  впечатление.  В  библиотеках  отмечается  наличие 
стендов  с  информацией,  в  магазинах  –  «к  книгам-новинкам  прикреплены  яркие  листочки,  у 
кассы – буклеты о новинках». 
Конечно,  широкая  информация  о  новинках  в  библиотеке  позволила  бы  сгладить 
впечатление о том, что новых книг здесь не бывает. 
12. 
Общая удовлетворенность посещением и обслуживанием. 
 

 
157 
 
Общая  удовлетворенность  качеством  услуг,  предоставляемых  Библиотечным 
Центром  «Читай-город», достаточно высокая, но у молодежи нет мотивации для посещения 
библиотеки:  «Обслуживание  достаточно  оперативное  и  качественное,  но  библиотеки 
морально устарели», «В целом библиотека оставила нейтральное впечатление, то есть  со 
своими  функциями  она  справляется,  но  не  настолько,  чтобы  заставить  меня  посещать  ее 
регулярно», «Моя потребность в библиотеках очень низкая, даже практически нулевая». 
 
 
Ряд 1 – отделы БЦ «Читай-город» 
Ряд 2 – книжные магазины Великого Новгорода 
Выводы. 
Исследование  действительно  получилось  тайным.  Все  сотрудники  работали  в 
обычном  режиме,  не  зная,  что  являются  объектами  исследования.  Безусловно  радует,  что 
отрицательных  отзывов  у  студентов  относительно  обслуживания  почти  нет,  наоборот,  они 
увидели  и  отметили  высокую  заинтересованность  и  готовность  помочь  у  сотрудников 
библиотеки,  в  отличие  от  работников  магазинов.  Кроме  того,  студенты  не  просто,  не 
задумываясь,  автоматически  отвечали  на  вопросы  (как  бывает  при  анкетировании 
пользователей),  а  пытались  разобраться  в  услугах  библиотеки:  какие  они  есть,  какими 
должны быть, как бы они хотели их видеть. Был анализ ситуации с их точки зрения, взгляд 
со стороны. 
На что следует обратить внимание: исследование проводили студенты Новгородского 
филиала  Санкт-Петербургского  государственного  университета  экономики  и  финансов.  Это 
достаточно  обеспеченная  молодежь,  у  которой  есть  все  условия  для  работы  с  интернет  - 
ресурсами,  электронными  документами  дома.  Им  удобнее  один  раз  сходить  в  магазин  и 
купить нужную литературу, чем брать ее в библиотеке, а потом еще раз приходить, чтобы ее 
вернуть. Тогда как сегодня наша целевая группа – это скорее учащиеся и студенты с низким 

 
158 
 
и  средним  уровнем  дохода,  иногородние  студенты,  которые  пойдут  не  в  магазин,  а  в 
библиотеку. Мы должны организовать оптимальные условия записи, обслуживания и выдачи 
книг для всех, кто в этом нуждается. 
Были  и  такие  отзывы  и  рекомендации  от  исследователей:  чтобы  библиотека 
предоставляла документы в электронном виде на дом, так  как это быстро и удобно. Но закон 
об  авторском  праве  запрещает  библиотекам  репродуцирование  документов,  что  делает 
электронную  доставку  документов  невозможной.  Как  вариант  -  рассылка  информации  на 
электронную  почту  пользователя  о    новых  поступлениях,  списков  литературы,  списков 
тематических  подборок,  заказ  документов  он-лайн,  работа  с  электронным  каталогом  в 
удаленном режиме, виртуальная справка. 
Основные  направления  работы  по  информационно-библиотечному  обслуживанию 
молодежи,  прежде  всего,  должны  быть  связаны  с  модернизацией  обслуживания.  Ведение 
электронных  баз,  электронного  читательского  билета,  автоматизация  обслуживания 
пользователей  позволит  работать  более  оперативно.  Следует  более  внимательно  подойти  к 
работе  с  сайтом  библиотеки.  Электронный  каталог,  представленный  на  сайте  БЦ  «Читай-
город», позволит ввести новые услуги для молодежи. Вообще же виртуальные библиотечные 
услуги  –  востребованная  форма  и  её  давно  используют  в  библиотеках  Европы,  а  так  же  в 
крупных  библиотеках  России.    Это  виртуальная  справка,  возможность  заказать  список 
литературы  или  материалы  для  выдачи  на  дом,  электронная  доставка  списков  новых 
поступлений,  периодики,  информирование  о  мероприятиях.  Очень  популярны  сейчас  так 
называемые  тематические  подборки,  когда  по  определенной  заданной  теме  ведется  поиск 
сразу  по  нескольким  источникам  (каталог  книг,  журналов,  интернет-ресурсы,  собственные 
базы  данных  и  т.д.) Такая  форма  отвечает  потребности  в  максимально  полной  информации 
по теме. Популярны у молодежи различные программы для общения – форумы, блоги, ЖЖ 
(«Живой  Журнал»)  и  т.д.  Использование  таких  форм  в  рекламе  библиотеки  –  непривычно, 
сложно,  но  эффективно  (при  условии  грамотного  встраивания  в  молодежную  среду). 
Библиотеке  без  современных  компьютеров  и  доступу  к  Интернет-ресурсам,  оргтехники, 
новых  книг,  новых  ресурсов  на  различных  носителях  информации  весьма  проблематично 
удовлетворять  потребности  молодежи  и  быть  адекватным  ожиданиям  пользователей. 
Изменение дизайна, среды библиотеки – задача на сегодняшний день трудновыполнимая, но 
и  здесь  возможны  варианты:  например,  привлечение  студентов  для  разработки  дизайна, 
включение  в  пространство  библиотеки  каких-то  творческих  элементов,  даже  проведение 
конкурса граффити. Конечно, следует обратить внимание на внешнюю рекламу библиотеки. 
Вряд  ли  нам  под  силу  сделать  ее  конкурентно  способной  с  образом  Тони  Бонелли,  но 
пересмотреть  дизайн  вывесок  и  продумать  оптимальное  распространение  рекламы  в 
городской среде необходимо. 
Вообще  же  необходимо  помнить,  что  библиотека  –  для  людей,  а  значит  должна 
соответствовать  их  потребностям,  быть  удобной  и  укомплектованной  всем  необходимым, 
должна быть доступной и интерактивной. Выполнение этих условий даст понять молодежи, 
что библиотека –  не устаревший, изживший себя институт, а современный источник знаний, 
позволит  библиотеке  быть  конкурентно  способной  и  привлекательной  для  молодого 
читателя. 

 
159 
 
Изучение механизмов влияния на повышение мотивации 
сотрудников учреждения. Определение факторов мотивации 
и демотивации, влияющих на эффективность работы 
 
Л.А. Фоменко, 
Академия бизнеса и психологии 
А.В. Якурин 
ГОУ 
«Новгородский 
областной 
Центр  подготовки  кадров  в  сфере 
культуры» 
Управление представляет собой ни что иное, как 
настраивание других людей на труд 
Ли Якокка. 
Важным  фактором,  влияющим  на  эффективность  работы  учреждения,  является 
мотивация  его  работников.  Долгое  время  этот  фактор  недооценивался  нашими 
руководителями,  хотя  следует  признать,  что  в  советское  время  были  попытки  внедрить 
методы  нематериального  стимулирования  работников  (присвоение  звания  «Ударник 
коммунистического труда», вывешивание фотографий лучших работников на Доску Почета, 
награждение  Почетными  грамотами  и  государственными  наградами  и  т.д.)  Однако  они  не 
имели  под  собой  научного  обоснования,  в  полной  мере  учитывающего  внутренние  и 
внешние  потребности  человека,  особенности  его  поведения  в  коллективе,  его 
индивидуальные особенности. 
Несмотря на то, что в еще советское время был ряд ученых, разрабатывавших теорию 
мотивации  персонала  (в  частности,  академик  А.  Н.  Леонтьев),  их  разработки  не  получили 
широкого  применения,  и,  как  следствие,  применявшиеся  в  то  время  методы  оказались 
неэффективными.  Да  и  сейчас  многие  руководители  недооценивают  необходимость 
применения  современных  методов  мотивации  персонала,  считая,  что  единственным 
способом 
повысить 
эффективность 
работы 
структуры 
является 
материальное 
стимулирование сотрудников. 
В настоящее время для повышения эффективности работы организации в России все 
больше и больше применяют методы мотивационного менеджмента. 
Мотивационный менеджмент - это активизация, подкрепление внутренних мотивов 
сотрудников,  реализуя  которые,  они  в  том  числе  повышают  производительность  и 
эффективность своего труда. 
Мотивационный менеджмент- это постоянный процесс по созданию на производстве 
мотивационной среды. 
Для  того,  чтобы  мотивировать  конкретного  сотрудника,  руководитель  создает  ему 
возможность  удовлетворить  его  важнейшие  потребности  посредством  такого  образа 
действий, которые способствуют достижению целей всей организации. 
Мотивация  -  это  вся  совокупность  действий,  направленных  на  активизацию 
внутренних мотивов определенного человека или группы людей. 

 
160 
 
Мотивация  на  производстве  -  создание  такой  мотивационной  среды,  где  бы  была 
максимальная  возможность  работникам  реализовывать  свои  мотивы,  что  в  свою  очередь 
способствовало бы повышению эффективности трудовой деятельности. 
Есть разные определения «мотива», вот одно из них: 
мотив- это активизированная потребность, или потребность в состоянии активности, 
действия. 
потребность  же  можно  охарактеризовать,  как  все,  что  является  нужным  для 
организма,  но  чем  в  данный  момент  он  не  обладает.  Их  можно  разделить  на  две  большие 
группы: первичные и вторичные. 
Большую  роль  в  изучение  потребностей  людей  внес  знаменитый  американский 
психолог Абрахам Маслоу.  
Маслоу,  проводя  исследования,  пришел  к  следующему  очень  важному  выводу:  пока 
более низшая потребность не будет хотя бы частично удовлетворена, другие потребности, 
более  высшего  порядка,  не  могут  развиваться  полноценно.  Т.е.,  если  у  человека  не 
удовлетворены,  в  большинстве  своем,  потребности  физиологические  и  потребность  в 
безопасности,  его  гораздо  меньше  волнуют  проблемы  причастности,  деятельности, 
успешности, саморазвития. 
Очень  важно  в  мотивационном  менеджменте  развивать  или  активизировать  такие 
потребности,  как  потребность  в  продуктивной  деятельности,  успешности  и  потребность  в 
самореализации.  Именно  от  людей  у  которых  развиты  эти  потребности  мы  можем  ожидать 
действительно  хороших  результатов  трудовой  деятельности,  потребности  улучшать  и 
развивать  трудовой  процесс,  но  по  теории  Маслоу,  чтобы  развить  такие  потребности  у 
работников, необходимо удовлетворить их другие потребности- обеспечить, такой заработок, 
чтобы  они  были  в  состоянии  содержать  себя  и  своей  семьи,  предложить  им  такие  хотя  бы 
минимальные  гарантии,  которые  позволят  им  чувствовать  относительную  безопасность  за 
ближайшее будущее. Так же  очень важно создать  на предприятии атмосферу, в которой бы 
люди  чувствовали  свою  нужность,  и  видели  заинтересованность  в  них  со  стороны 
руководителей и коллег, ощущали причастность к данному коллективу. 
Исходя  из  теории  Маслоу,  высшие  потребности  могут  мотивироваться  на 
предприятии следующим образом:  
Методы удовлетворения потребностей высших уровней. 
1.  Социальные потребности 
  Создание на рабочих местах дух единой команды 
 
Проведение с подчиненными периодические совещания 
 
Не  разрушение  возникших  неформальных  групп,  если  они  не  наносят 
организации реального ущерба 
 
Создание условия для социальной активности членов организации вне ее рамок 
2.  Потребность в уважении 
  Предложение подчиненным более содержательную работу 
  Обеспечение им положительной обратной связи 
  Высокое оценивание и поощрение достигнутых подчиненными результатов 
  Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений 

 
161 
 
  Делегирование подчиненным права и полномочия 
  Продвижение подчиненных по служебной лестнице 
  Обеспечение  обучением  и  переподготовкой,  которые  повышают  уровень 
компетентности 
 3. Потребности самоактуализации  
 
Обеспечение  подчиненным  возможности  для  обучения  и  развития,  которые 
позволили бы полностью использовать их потенциал 
 
Организация  сложной  и  важной  работы,  требующая  от  сотрудников  полной 
отдачи 
 
Поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей. 
Другая  очень  важная  и  интересная  теория  трудовой  мотивации  принадлежит 
Герцбергу.  Проведя  исследования,  он  пришел  к  следующему  выводу:  есть  две  группы 
факторов,  действующих  на  предприятии,  отсутствие  одних  из  которых  вызывает 
неудовольствие,  но  их  наличие  не  способствует  мотивации  труда,  а  наличие  других  как  раз 
способствует  чувству  удовлетворения  и  повышению  мотивации  труда.  Первые  факторы 
Герцберг назвал - гигиенические, вторые-мотивации. 
К гигиеническим факторам Герцберг отнес следующие: 
 
Политика фирмы и администрации 
 
Условия работы 
 
Заработок 
 
Межличностные отношения с начальником коллегами и подчиненными 
 
Степень непосредственного контроля за работой 
К мотивациям: 
 
Успех 
 
Продвижение по службе 
 
Признание и одобрение результатов работы 
 
Высокая степень ответственности 
 
Возможность творческого и делового роста 
Гигиенические  факторы  связаны  с  окружающей  средой,  в  которой  осуществляется 
работа. Мотивации связана с самим характером и сущностью работы. 
Исходя  из  теории  Герцберга,  многие  организации  стали  внедрять  так  называемые 
«Программы  обогащения  труда».  В  ходе  этой  программы  работа  перестраивается  и 
расширяется  так,  чтобы  приносить  больше  удовлетворения  и  вознаграждений  ее 
непосредственному исполнителю. 
Взгляды  Герцберга  нашли  свое  подтверждение  и  в  трудах  таких  ученых,  как  Деси, 
Хакман  и  Олдхем,  которые  считают,  что  работа  должна  обладать  некоторыми 
характеристиками,  которые  приводят  к  положительным  психологическим  состояниям,  что 
улучшает в свою очередь качество и интенсивность работы. 
Одна из этих характеристик - обратная связь о результатах работы с персоналом. 

 
162 
 
Это  в  свою  очередь  вызывает  психологические  состояния:  переживание  значимости 
работы, переживание ответственности за результаты и знание результатов своей работы, что 
в  результате  приводит  к  личностным  и  рабочим  результатам:  высокой  внутренней  рабочей 
мотивации, высокому качеству выполнения работы, высокой удовлетворенностью работой. 
Данная  модель  постулирует,  что  человек  переживает  положительные  эмоции  в  той 
степени,  в  которой  он  узнает  (знание  результатов),  что  он  лично  (переживание 
ответственности) хорошо выполнил задание (переживаемая значимость) 
Все 
процессуальные 
теории 
(три 
основные: 
теория 
ожидания, 
теория 
справедливости,  модель  Портера  –  Лоулера)  придают  большое  значение  фактору 
вознаграждения.  В  разговоре  о  мотивации  слово  «вознаграждение»имеет  более  широкий 
смысл,  чем  просто  деньги  или  удовольствия,  с  которыми  прежде  всего  это  слово 
ассоциируется: 
Вознаграждение  -  это  все,  что  человек  считает  ценным  для  себя.  Вознаграждение 
может быть внешним и внутренним  
Внутреннее  -  дает  сама  работа,  например,  чувство  достижения  результата, 
содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения (теория Деси) 
Дружба  и  общение,  возникающие  в  процессе  работы  так  же  рассматриваются  как 
внутренние вознаграждения (!) 
Наиболее  простой  способ  обеспечить  внутреннее  вознаграждение-  создание 
соответствующих условий и точная постановка задачи. 
Внешнее  вознаграждение  возникает  не  от  самой  работы,  а  дается  организацией: 
повышение  зарплат,  продвижение  по  службе,  символы  служебного  статуса  и  престижа, 
похвалы и признания. 
Российский ученый Елена Сидоренко выделяет следующие заповеди мотивационного 
менеджмента: 
Первая 
заповедь 
– 
успешное 
мотивирование 
должно 
быть 
во 
многом 
индивидуальным (важно изучать потребности каждого сотрудника). 
Вторая  заповедь  –  не  демотивировать.  Самая  типичная  ошибка  менеджера-  это 
создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. 
Третья  заповедь:  если  мы  хотим  сохранить  людей,  нам  необходимо  организовать 
мотивационную среду для этих людей. 
Эффективная мотивация возможна только в сочетании с индивидуальным подходом. 
Хотя  существует  определенный  набор  факторов,  которые  любого  человека  привлекают  и 
мотивируют,  все  люди  разные  и  надо  не  забывать,  что  люди  меняются,  развиваются, 
внутренне растут. 
В  2008-2009  годах  Новгородским  областным  Центром  подготовки  кадров  в  сфере 
культуры  по  заказу  комитета  культуры,  туризма  и  архивного  дела  области  было  проведено 
психолого-социологическое  исследование  «Изучение  механизмов  влияния  на  повышение 
мотивации  сотрудников  учреждения.  Определение  факторов  мотивации  и  демотивации, 
влияющих на эффективность работы». 

 
163 
 
Цель  исследования:  изучение  механизмов  влияния  на  повышение  мотивации 
работников учреждения и увеличение эффективности работы 
Задачи: 
1. 
Определение  факторов  демотивации,  характеристик  и  сопутствующих 
условий работы, которые не являются мотивирующими для работников учреждения 
2. 
Определение 
факторов 
мотивации, 
выделение 
наиболее 
важных 
характеристик  и  условий  работы,  которые  соответствуют  ожиданиям  работников 
учреждения  
3. 
Анализ значимых факторов для сотрудников учреждения (зарплата, гарантии 
и доверие, психологический климат, работа, оценка труда, основные условия труда, условия 
самореализации, дополнительные возможности) 
4. 
Определение возможных ресурсов учреждения по увеличению продаж  
5. 
Разработка рекомендаций по повышению мотивации работников учреждения 
Исследование  проводилось  в  ряде  областных  и  муниципальных  учреждений 
Великого Новгорода. 
На 1 этапе исследования каждый сотрудник учреждения (респондент), участвующий 
в исследовании получил анкету. В ходе ее заполнения, участники анкетирования отвечали на 
вопросы и выполняли следующие задания:  
1.  Указали:  пол,  возраст,  образование,  стаж  работы  в  учреждении  и  группу 
структурного подразделения, где они работают. 
2.  Знакомились со списком 27 важных характеристик и сопутствующих условий работы 
(далее в тексте «факторов») и выбирали любое количество наиболее важных из них. 
3.  Из  выбранных  важных  факторов  выбирали  ограниченное  количество  главных, 
актуальных факторов (не более 10). 
4.  Оценивали степень их значимости друг относительно друга в процентах, так чтобы 
сумма всех значений равнялась 100%. 
5.  Давали оценку  ситуации в учреждении относительно максимально возможной, при 
этом  предлагалось  считать,  что  наилучшей  ситуации  соответствует  100% 
выраженности. 
6.  Давали  описания  событий  (изменений),  происшедших  в  учреждении,  которые 
свидетельствуют  об  ухудшениях  и  улучшениях  ситуации  в  тех  или  иных 
составляющих производственного процесса или производственных отношений. 
7.  Высказывали  отношение  к  стилю  управления,  профессиональным,  карьерным 
ростом, условиями труда, величиной заработной платы. 
8.  Давали  предложения  о  потенциальных  возможностях  увеличения  продаж  в 
учреждении. 
На 2 этапе полученные ответы были обработаны с помощью компьютерного анализа.  
На  основании  компьютеризированного  анализа  были  составлены  таблицы,  графики, 
диаграммы,  показывающие  полученные  средние  значения  по  каждой  группе  респондентов, 
даны описания полученных данных, комментарии по ним и промежуточные выводы. 
 

 
164 
 
На  3  этапе  по  имеющимся  результатам  были  выделены  мотивационные  и 
демотивационные факторы и предположили определенные выводы и рекомендации. Выводы 
о  выраженности  факторов  рабочей  мотивации  в  учреждении,  а  также  рекомендации  по  их 
формированию даны по каждой группе респондентов.  
По данным нашего исследования образование респондентов следующее:  
среднее образование имеют – 10% сотрудников,  
начальное профессиональное - 10%,  
среднее профессиональное– 23%,  
высшее образование имеют 57% сотрудников компании. 
Таким  образом,  образовательный  ценз  респондентов  достаточно  высок  –  80% 
сотрудников имеют среднее профессиональное и высшее образование. 
Все респонденты были распределены в 3 группы: 
1.
 
Высшее управленческое звено
 
(директор, заместители). 
2.
 
Среднее управленческое звено
 
(заведующие отделами) – около 20% опрошенных. 
3.
 
Специалисты
 
 – рядовые  сотрудники составляют примерно половину работников 
учреждений. 
 
Администрация; 
28,0%
Среднее звено; 
21,0%
Специалисты; 
51,0%

 
165 
 
Р
АСПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ПО ВОЗРАСТАМ
 
Возрастные границы среди респондентов распределились следующим образом: 
 
Средний возраст работников – 45 лет; Медианный возраст работников – 45 лет. 
Более 45% работников находятся в предпенсионном и пенсионном возрастах. Самые 
молодые сотрудники находятся в возрасте  до 20 лет и их  около 2% в  учреждении. В самом 
продуктивном  с  профессиональной  точки  зрения  (26-49  лет)  находятся  чуть  больше  45% 
работающих. 
 
С
РЕДНИЙ ВОЗРАСТ ПО КАТЕГОРИЯМ СПЕЦИАЛИСТОВ
 
 
1,8%
5,3%
16,7%
10,5%
19,3%
26,3%
14,0%
5,3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
менее 20
20-25
26-35
36-44
45-49
50-54
55-59
более 60
36
38
40
42
44
46
48
50
49,7
46,9
41,8

 
166 
 
Средний  возраст  представителей  администрации  –  49,7  лет,  что  свидетельствует  о 
необходимости подготовки кадрового резерва на руководящие позиции. 
У заведующих отделами (среднее звено) средний возраст составляет почти 47 лет. 
Средний  возраст  специалистов  –  около  42  лет,  что  говорит  о  необходимости 
организации притока молодых кадров. 
 
С
ТАЖ РАБОТНИКОВ
 
Изучая стаж работы респондентов в данном учреждении, были получены следующие 
данные:  
В среднем, сотрудник работает в организации более 12 лет. 
 
 
Выводы: 
Средний  возраст  работников  –  45  лет;  Медианный  возраст  работников  –  45  лет. 
Почти  половина  сотрудников  находятся  в  предпенсионном  и  пенсионном  возрастах. 
Молодых  сотрудников  до  20  лет  менее  2%.  В  самом  продуктивном  с  профессиональной 
точки зрения (26-49 лет) находятся чуть больше 45% работающих. 
Средний возраст представителей администрации – почти 50 лет, что свидетельствует 
о необходимости подготовки кадрового резерва на руководящие позиции. Так же необходим 
приток молодых кадров, так как средний возраст специалистов – около 42 лет. 
 
При  исследовании  предпочтений  сотрудников  выяснилось,  что  для  большинства 
персонала  самыми  популярными  по  сумме  выборок  являются:  социальный  пакет  (отпуск, 
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
менее года
1-3 года
4-9 лет
10-15 лет
15 лет и 
более

 
167 
 
больничный лист, страховка…), величина зарплаты, возможность получать дополнительные 
выплаты  (премии,  мат.вознаграждения...),  увеличение  зарплаты  в  соответствии  с  ростом 
«стоимости жизни» и отсутствие конфликтов в коллективе. 
Наименее  популярные  факторы  относятся  к  идентификации  с  компанией: 
использование  моих  опыта  и  знаний  для  улучшения  работы  организации,  работа  в 
престижной организации, понимание стратегии организации, совпадение целей организации 
и моих собственных. 
Таким  образом,  на  сегодняшний  момент  почти  всех  работников  учреждений  (около 
90%)  интересуют  социальные  гарантии,  величина  зарплаты,  дополнительные  выплаты. 
Факторы  работы  выбираются, в  среднем,  менее  чем  половиной  респондентов,  еще  меньшее 
количество сотрудников проявляет интерес к факторам идентификации. Интерес к вопросам 
самореализации  также  высказали  лишь  половина  работников  учреждения.  Вопросы 
стратегии учреждения интересуют лишь каждого пятого работника.  
В  целом,  можно  предположить,  что  рабочая  мотивация  выражена  недостаточно,  а 
идентификация с компанией находится на начальной стадии. 
Наиболее  характерным  является  сравнение  предпочтений  руководства  и  основного 
персонала  по  группам  факторов.  На  следующей  диаграмме  предпочтения  различных 
категорий  сотрудников  ранжированы  относительно  среднего  по  учреждению  высказанного 
мнения по каждой из группе факторов. 
 
Практически  по  всем  группам  факторов  предпочтения  руководства  и  остального 
персонала (за исключением технических служб) находятся на полярных позициях, т.е. когда 
для руководства некоторые из факторов являются предпочтительными, то для специалистов 
они  имеют  несущественное  значение  и  наоборот.  Таким  образом,  можно  сказать  о  наличии 
латентного  конфликта  в  коллективе,  явно  выраженной  в  разнице  мотиваций  руководства  и 
остальной части организации. 
Далее  респондентам  было  предложено  выбрать  из  приведенного  списка  наиболее 
важные  для  них  характеристики  и  сопутствующие  условия  работы  (далее  в  тексте 
«факторы»)  и  оценить  степень  их  значимости  относительно  друг  друга  в  процентах,  так 
чтобы  сумма  была  равна  100.  Полученные  данные  были  представлены  по  группам: 
руководители, специалисты отделов, работники технической службы.  
Наиболее  актуальными  являются  факторы  зарплаты  (более  50%),  затем,  с  большим 
отставанием следуют факторы организации работы и условия труда - наиболее представлены 
в  данной  группе.  Факторы  работы,  идентификации,  влияния  находятся  на  последнем  месте 
по актуальности. 
Таким образом, в целом для сотрудников учреждения важны вопросы материального 
обеспечения,  стабильности,  психологического  климата  и  организация  производственного 
процесса.  
При этом самая недовольная группа существующим положением дел в учреждении – 
сотрудники технической службы (люди самые старшие в коллективе - средний их возраст 53 

 
168 
 
года),  среди  них  немного  людей  с  высшим  образованием,  потребность  в  самореализации 
выражена не ярко. 
Руководители учреждения также озадачены своим материальным положением, но их 
интересы  все-таки  выражены  ко  всем  факторам  и  условиям  работы.  Есть  понимание 
важности  включенности  в  разработку  и  решение  стратегических  вопросов  для  учреждения, 
значимость влияния на существующую ситуацию в учреждении и вопросы психологического 
климата в коллективе. 
Больший  уровень  удовлетворенности  от  работы  в  учреждении  показала  группа 
специалистов. Для них значима обстановка в коллективе, возможность  самореализации, сам 
процесс  работы  и  ее  значимость.  Вопросы  материального  обеспечения  оказались  не 
актуальны (возможно, это связано с тем, что это группа молодых замужних женщин).  
Отвечая  на  блок  вопросов,  связанных  с  удовлетворенностью  уровнем  заработной 
платы,  профессиональным  и  карьерным  ростом,  условиями  труда  и  управлением,  40% 
респондентов  оценили  уровень  заработной  платы  как  средний,  столько  же  респондентов 
затруднились  ответить  на  этот  вопрос,  что  может  говорить  о  достаточно  низкой  мотивации 
этой категории. 
Вместе с тем, 20% респондентов оценили уровень оплаты своего труда как низкий и 
очень  низкий,  причем  как  «очень  низкий»  оценили  уровень  зарплаты  около  17% 
опрошенных. 
«Низкой» и «очень низкой» свою зарплату считают сотрудники, отработавшие менее 
года (что вполне понятно) и сотрудники, стаж работы которых на предприятии составляет 4-
9  лет.  Именно  у  этих  категорий  работников  наиболее  существенно  выражена  мотивация  к 
увеличению  размера  оплаты  труда.  То,  что  свою  зарплату  считают  «средней»  люди, 
проработавшие в организации 10 и более лет, является вполне закономерным, поскольку их 
устраивает то положение, в котором они сейчас находятся. 
Более характерной является отношение к уровню зарплаты в зависимости от возраста 
респондентов. 
Здесь явно прослеживается увеличение количества сотрудников, не удовлетворенных 
уровнем оплаты своего труда, по мере снижения их возраста. И только пожилые сотрудники 
(возрастом за 60 лет) полностью не удовлетворены размерами оплаты своего труда. 
Наилучшим  образом  оценивают  уровень  своей  зарплаты  специалисты  со  средним 
профильным образованием, несколько хуже – с высшим и общим средним, и хуже всего – с 
начальным профильным образованием. 
Рассматривая  оценку  уровня  собственной  зарплаты  сотрудниками,  занимающими 
различные должности, нельзя не отметить, что эта оценка напрямую зависит от должности – 
чем выше должность, тем выше оценка. Это может говорить о существующем в учреждении 
перекосе в оценке труда сотрудников, являющемся демоцивационным фактором. 
Об  этом  говорит  и  оценка  работниками  соотношения  зарплаты  и  качества  работы. 
Только  3%  опрошенных  считают,  что  уровень  зарплаты  полностью  зависит  от  их  усилий, 
зато около трети считает, что уровень зарплаты полностью зависит от руководства. 

 
169 
 
53%  респондентов  считают,  что  уровень  зарплаты  за  аналогичную  работу  в  иных 
организациях  больше  или  значительно  больше  и  только  каждый  шестой  полагает,  что 
уровень  оплаты  примерно  такой  же.  Это  также  может  говорить  о  недостаточно  высокой 
степени доверия к организационным способностям руководства. 
При  этом  среди  недовольных  сравнительным  уровнем  оплаты  труда  подавляющее 
большинство составляют работники с высшим образованием. 
Важным  мотивационным  фактором  является  переживание  значимости  работы, 
переживание  ответственности  за  результаты  и  знание  результатов  своей  работы.  В  рамках 
данного  исследования  было  выявлено  отношение  респондентов  к  соотношению  зарплаты  и 
качества работы. 
В целом мнения респондентов распределились следующим образом. 
 
50%  опрошенных  считают,  что  оценка  их  труда  не  соответствует  качеству 
выполняемой ими работы. 
При этом завышенная планка наблюдается у работников с высшим образованием, из 
которых 59% недовольны оценкой качества их работы. 
Интегральная 
оценка 
удовлетворенностью 
уровнем 
заработной 
платы, 
профессиональным и карьерным ростом, условиями труда и управлением показала, что 
более  73%  респондентов  удовлетворены  условиями  труда;  по  53%  карьерным    и 
профессиональным  ростом.  Менее  половины  опрошенных  (43%)  удовлетворены  наличием 
объективных показателей качества их работы, а вот уровнем заработной платы, наоборот, не 
удовлетворены 83% респондентов. 
Около  40%  респондентов  считают  уровень  контроля  в  организации  вполне 
достойным,  хотя  около  27%  респондентов  считают  иначе.  Мотивационной  политикой 
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Уровень 
оплаты моего 
труда ниже 
качества моей 
работы
Уровень 
оплаты моего 
труда 
примерно 
соответствует 
качеству моей 
работы
Оплата моего 
труда выше 
качества моей 
работы
Не знаю

 
170 
 
руководства как удовлетворены, так и не удовлетворены по половине сотрудников. Вместе с 
тем организацией производственной деятельности удовлетворены 63% сотрудников. 
Планированием 
производственной 
деятельности 
удовлетворено 
около 
47% 
респондентов, и только 20% отметили недостатки в этом направлении. 
Таким  образом,  по  всем  пунктам  кроме  уровня  заработной  платы,  число 
респондентов,  оценивающих  положительно  данные  факторы  преобладает;  наиболее 
удовлетворены 
респонденты 
условиями 
труда, 
организацией 
производственной 
деятельности,  карьерным    и  профессиональным  ростом;  наименее  уровнем  заработной 
платы. 
При  выборе  актуальных  факторов  (не  более  10  факторов)  для  всего  персонала 
наиболее актуальными факторами являются факторы зарплаты, затем – климат в коллективе 
и  доверие  к  руководству.  Факторы  рабочей  мотивации  в  целом  .скорее,  выражены  ниже 
среднего, факторы идентификации с компанией представлены крайне незначительно.  
При  оценке  ситуации  в  учреждении:  наиболее  удовлетворены  управлением  и 
условиями  труда,  далее  следуют  факторы  профессионального  и  карьерного  роста. 
Достаточно  высоко  оценен  и  фактор  наличия  объективных  показателей  оценки  качества 
труда.  Единственный  фактор,  который  оценен  отрицательно  –  это  величина  материального 
вознаграждения за труд. 
Таким  образом,  если  исходить  из  теории  А.  Маслоу,  то  анализ  высказываний 
приводит  к  заключению,  что  низшие  потребности  не  удовлетворены,  что  может  говорить  о 
весьма  серьезном  недостатке  высших  потребностей.  Вместе  с  тем,  судя  по  оценке 
респондентами  важных  факторов,  в  данном  случае  теория  Маслоу  может  быть  применима 
крайне ограниченно (в частности, учитывая гендерный аспект). 
Используя же теорию Ф. Герцберга, мы приходим к близким заключениям: поскольку 
нам  неизвестно  о  степени  удовлетворения  гигиенических  факторов  у  большинства 
сотрудников, ответивших на вопросы (для ряда из них в силу личных обстоятельств вопросы 
творческой  самореализации  стоят  гораздо  выше  проблем  материального  обеспечения),  то 
теперь дело за грамотным развитием мотивации. 
По результатам исследования были сделаны соответствующие выводы и разработаны 
рекомендации  по  повышению  эффективности  работы  учреждения.  Кратко  их  можно 
охарактеризовать следующим образом. 
1.  Ввести  в  практики  проведение  регулярных  собраний,  где  могут  обсуждаться 
различные,  волнующие  специалистов,  вопросы-  этот  фактор  очень  важен  для  создания 
коллектива  единомышленников.  для  выработки  идентификации  с  коллективом  учреждения 
(вспомним.  что  факторы  идентификации  слабо  выражены  во  всех  группах),  важно,  чтобы 
сотрудники  владели  полной  информацией  (многие  респонденты  отмечали  недостаточный 
уровень информированности в различных аспектах деятельности библиотеки).  
2.  Мотивационная  политика.  Большинство  сотрудников  удовлетворены  организацией 
деятельности  и  руководством  (  что,  несомненно,  очень  большой  успех).  Материальные 
затруднения  (низкий  уровень  зарплаты,  недостаточно  приемлемые  условия  труда) 
респонденты,  судя  по  всему,  относят  не  столько  к  просчетам  руководства,  сколько  к 
государственной и муниципальной политике в сфере культуры. Вместе с тем, очень сильное 

 
171 
 
недовольство  существующим  уровнем  оплаты  труда  говорит  о  необходимости  развивать 
способы  привлечения  внебюджетных  средств  для  материального  стимулирования 
работников – иначе через несколько лет можно будет их лишиться. 
3.  Тревожным  является  факт  различия  интересов  руководящего  состава  и  рядовых 
работников – почти по всем основным проблемам их интересы расходятся. 
Поэтому 
важно 
развивать  внимательное, 
индивидуализированное 
отношение 
руководителей  к  сотрудникам.  Важно  создать  корпоративную  культуру  общения  друг  с 
другом , и задать тон в этом могут только руководители – эта составляющая мотивационной 
политики  часто  не  используется,  считается  «обыденной»,  тем  не  менее  уважительное, 
индивидуализированное  отношение  руководителя  к  сотруднику  является  одним  из  самых 
мощнейших стимулов. только используется, к сожалению, крайне редко 
4.  Исследование  выявило  практически  у  всех  групп  интересную  особенность  – 
достаточно  невысокий  уровень  внутренней  рабочей  мотивации,  то  есть  когда  само 
содержание  работы  увлекает  и  мотивирует  специалиста.  Важно  проводить  работу  по 
развитию такой мотивации.  
Для этого может быть важно оценивать не только количество работы, но и творческий 
подход,  интересные  предложения,  создавать  творческие  проекты,  вдохновлять  сотрудников 
на углубление в сам процесс работы. 
5.  Многие  сотрудники  выражают  желание  в  повышении  профессионального  уровня, 
здесь  важно  иметь  четкий  план  работы  в  этом  направлении,  причем  учеба  может  быть 
использована как мощный мотивационный стимулом. .Для этого надо разработать критерии, 
саму форму предоставления такой возможности, чтобы это не воспринималось «буднично», а 
являлось бы мощным поощрением, доверием руководства.. 
 
 
 

 
172 
 
Коротко об авторах 
 
Астафьев  Андрей  Владимирович  –  директор  государственного  образовательного 
учреждения  «Новгородский  областной  Центр  подготовки  кадров  в  сфере  культуры», 
Великий Новгород.. 
Бежовец  Влада  Эдуардовна  –  к.п.н.,  преподаватель  кафедры  экономики  и 
управления  Новгородского  филиала  Санкт-Петербургского  государственного  Университета 
экономики и финансов, Великий Новгород. 
Бойцова  Ольга  Николаевна  –  директор 
ОО  «Центр  развития  программ  
здорового образа жизни», Великий Новгород. 
Бурьяк  Марина  Клавдиевна  –  к.п.н.,  директор  МУДОД  «Новгородская  детская 
музыкальная школа русского фольклора», Великий Новгород. 
Васильев  Сергей  Юрьевич  –  главный  специалист  комитета  по  культуре  и  делам 
молодежи Администрации Старорусского муниципального района Новгородской области, г. 
Старая Русса. 
Дмитриев Александр Олегович – заместитель председателя комитета по культуре и 
делам  молодежи  Администрации  Старорусского  муниципального  района  Новгородской 
области, г. Старая Русса. 
Ермакова  Нина  Ивановна  –  заслуженный  работник  культуры  РФ,  заместитель 
председателя  комитета  культуры  и  спорта  Администрации  Чудовского  муниципального 
района Новгородской области, г.Чудово. 
Завершинский  Константин  Федорович  –  д.п.н.,  заведующий  кафедрой 
теории  и 
истории культуры НовГУ им. Ярослава Мудрого, 
Великий Новгород.
 
Лапиньш  Анна  Николаевна  – 
главный  специалист  по  информационно-
библиотечному  обслуживанию  МУК  Библиотечный  Центр  «Читай-город», 
Великий 
Новгород.
 
Осипова  Ирина  Александровна  –  методист  ГОУ  ДПО  «Новгородский  областной 
Центр подготовки кадров в сфере культуры»,
 
Великий Новгород. 
Перепелкина  Елена  Геннадьевна  – 
директор  по  маркетингу  и  продажам 
телекомпании «ТНТ-Триада», 
Великий Новгород. 
Рыбакова  Юлия  Львовна  –  исполнительный  директор 
НП  «Северо-западное 
региональное отделение Российского Союза  Туриндустрии»,  генеральный  директор 
ООО «ТурЭкспертСервис Северо-Запад», г. Санкт-Петербург. 
Соболева Ольга Сергеевна – заместитель председателя комитета культуры, туризма 
и архивного дела области, начальник Управления развития туризма
, 
Великий Новгород. 
Трухина  Вера  Васильевна  –  начальник  отдела  планирования,  мониторинга  и 
информационного  обеспечения  комитета  культуры,  туризма  и  архивного  дела  области
, 
Великий Новгород. 
Туркина  Елена  Леонидовна  –  заместитель  директора  по  развитию 
МУК 
Библиотечный Центр «Читай-город», 
Великий Новгород. 

 
173 
 
Филатова  Надежда  Анатольевна  –  методист  ГОУ  ДПО  «Новгородский  областной 
Центр подготовки кадров в сфере культуры»,
 
Великий Новгород. 
Фоменко  Лариса  Алексеевна  –  к.п.н.,  директор  Академии  бизнеса  и  психологии, 
Великий Новгород 
Чукина Лидия Валентиновна – генеральный директор НП «Национальная Гильдия 
Профессиональных Консультантов», г. Москва. 
Шевелев  Максим  Валерьевич  –  ведущий  специалист  комитета  культуры  и 
молодежной политики Администрации Великого Новгорода. 
Якурин  Андрей  Владимирович
  – 
заведующий  аналитическим 
отделом  ГОУ 
ДПО  «Новгородский  областной  Центр  подготовки  кадров  в  сфере  культуры»
, 
Великий 
Новгород. 
 
 

 
174 
 
 
 
 
 
КУЛЬТУРНОЕ ОБОЗРЕНИЕ 
информационно-аналитический сборник. 
 
Рекомендован  к  опубликованию  кафедрой  Теории  и  истории  культуры  Гуманитарного 
института Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. 
Рецензент: доктор полит. наук, проф. К.Ф. Завершинский. 
 
 
Авторский коллектив: Астафьев А.В., Бежовец В.Э., Бойцова О.Н., Бурьяк М.К., Васильев С.Ю., 
Дмитриев А.О., Ермакова Н.И., Завершинский К.Ф., Лапиньш А.Н., Осипова И.А., Перепелкина Е.Г., 
Рыбакова Ю.Л., Соболева О.С., Трухина В.В., Туркина Е.Л., Филатова Н.А., Фоменко Л.А., 
Чукина Л.В., Шевелев М.В., Якурин А.В. 
 
 
 
 
Отв. редактор: Астафьев А.В. 
Редактор: Якурин А.В. 
 
Подписано к печати 30.12.2009. Формат                          ,Тираж 100 экз. 
Отпечатано в ЗАО «Новгородский технопарк» 
173000, Великий Новгород, Б.С.-Петербургская, 41 
тел/факс (8162) 73-76-76