Основные психологические качества лидера

127 
довольно необычных планов и решений своего господина для достижения целей, из-
вестных лишь славному идальго. 
Организация, возглавляемая лидером и состоящая из множества самых разных 
людей, является таковой именно потому, что функционирует в рамках заданной лиде-
ром цели. Здесь роль лидера становится весьма определенной: обеспечить существова-
ние таких связей (взаимоотношений) в системе, которые наилучшим образом способст-
вовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Таким образом, лидер — 
это элемент упорядочения системы. 
Лидера можно также характеризовать как личность, способную объединять лю-
дей ради достижения какой-либо цели. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы 
влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого 
он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. 
Подходит ли человек для роли лидера, зависит, прежде всего, от признания за 
ним другими людьми качеств своего превосходства, т. е. качеств, которые внушают им 
веру в него и побуждают признать его влияние. Более высокий интеллект, подготовка 
или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значе-
ние имеет склонность к доминированию, а именно стремление проявлять инициативу в 
межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. 
Также можно выделить такие психологические качества лидера, как уверенность в се-
бе, активность и знание дела, а также способности — подчинять своей воле волю дру-
гих людей, управлять вниманием других, внушать доверие, управлять собой и т. д. 
Важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус: 
инженеры скорее признают лидерство другого инженера, а также единство мнений и 
взглядов лидера и его последователей, равно как и его способность «разговаривать на 
их языке». Существует различие между «формальным» лидерством — когда влияние 
исходит из официального положения в организации и «естественным» лидерством — 
когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В боль-
шинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или мень-
шей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, 
что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. 
Влияние лидера на других людей всегда зависит от ситуации. Вот почему вели-
кие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кри-
зисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), 
чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и 
мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, 
чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий. 
Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчиво-
стью к взглядам и позициям своих сторонников. Причем не так уж важно, чем объясня-
ется подобная восприимчивость — тем ли, что лидер понимает ее необходимость и 
сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутст-
вии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на 
компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет из-
бежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее 
разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что лидер должен вести своих сто-
ронников в том направлении, в котором они сами хотят идти. 
Значение лидера не исчерпывается лишь при формировании новых групп. Он 
также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих 
группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства — в первич-
ных трудовых коллективах, состоящих из их подчиненных, и в руководящих группах, 

128 
состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, — выполняют еще и функцию 
объединения многочисленных рабочих групп ради достижения целей и выполнения 
программ организации в целом. Они являют собой элемент соединительной ткани, ко-
торая превращает организацию в нечто большее, нежели просто совокупность незави-
симых и замкнутых групп. 
Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимущест-
вами в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь 
другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, 
что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения 
неформальных естественных лидеров. Прежде всего, стремление продвигаться выше по 
служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделе-
ниями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмо-
циональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормо-
зом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации — 
источником удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется 
выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно ото-
ждествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защи-
тить их интересы. 
Личные амбиции — такой фактор, который следует учитывать в большинстве 
человеческих ситуаций. Фактически все лидеры в то или иное время принимают реше-
ния, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополу-
чию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким ин-
тересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценно-
стями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения. 
Помимо того, что приверженность лидера подразделения своей группе может 
войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в кон-
фликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительно-
сти такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях еже-
дневно. В той степени, в которой он действительно отождествляет себя с обеими груп-
пами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и друж-
бу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собст-
венной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных 
функций руководителя — функция примирения ценностей и задач группы, которой он 
руководит, с целями более крупного подразделения организации. 
Типы групповых ценностей порождают две разновидности конфликтов. Первая 
категория зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производи-
тельность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы. 
Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной рутины, могут истол-
ковать такие перемены, как попытку их «пришпорить». Их сопротивление может при-
нять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызы-
вали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на бли-
жайших непосредственных начальников — тех, кто работает в тесном контакте с опе-
ративными сотрудниками. 
В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руко-
водства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного 
начальника, либо сразу же под ним, который ослабляет влияние более крупного под-

жүктеу/скачать 5,42 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: