Литература по дисциплине); практического раздела (семи- нарские и практические занятия по дисциплине, деловые игры, ролевые и управленческие ситуации, кейс-метод

129 
В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отожде-
ствлять себя как с рабочей группой, так и с руководящим звеном организации. Подоб-
ная ситуация окажется дискомфортной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на 
него будут давить противоположные требования. 
Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый 
производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Или же он мо-
жет попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс неработоспосо-
бен, или что его надо изменить тем или иным способом. Если он преуспеет в этом, то 
до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и це-
лями и требованиями организации в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если 
только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей более 
высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей привержен-
ности. 
Индивидуумы могут входить более чем в одну рабочую группу. Они могут ото-
ждествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с 
иными группами. Фактически мы увидели, что организаторская роль лидеров различ-
ного уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группами 
своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих на-
чальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения оп-
ределенной целостности крупных организаций. 
7.6. Лидер и менеджер 
 
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно 
управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. 
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. 
Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. 
Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях [38, 43]. 
Менеджер в своем влиянии на людей и построении отношений с ними, прежде 
всего, использует и полагается на должностную основу власти. Менеджер – это 
человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за 
ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в 
выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на 
фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет 
энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им 
адаптироваться к новому, быстрее пройти этап изменений. 
Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к 
целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные це-
ли и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами 
устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. 
Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, 
планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы 
поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или 
большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при 
этом в оперативные детали и рутину. 
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они 
строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные игра-
ют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и 
реализации решений. Это во многом происходит из-за того, что менеджеры видят себя 

130 
определенной частью организации или членами особого социального института. Лиде-
ры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, от-
ражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспри-
нимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию 
эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, 
типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к 
определенной организации. 
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их 
поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с 
подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу 
групповой, совместной работы. 
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры 
концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор 
путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Ли-
деры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и 
неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими 
решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех 
случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствую-
щего вознаграждения [10]. 
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух 
типов отношений в управления. Исследования показывают, что значительная группа 
менеджеров во многом обладает лидерскими качествами, однако обратный вариант 
встречается в реальной жизни реже [14]. 
Можно также выделить следующие виды лидеров, опираясь на ряд других кате-
горий: 
– «лидер-обаятельный» — «лидер-авторитетный». Обаятельный руководитель 
пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновля-
ет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способ-
ности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению про-
блем; 
– «лидер-душевный» — «лидер-контролер» (манипулятор). Лидер с творческой 
фантазией, «лидер-душевный», дающий реализовывать возможности подчиненных, 
способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя заботу, участие в 
делах своих подчиненных. «Лидер-контролер» (манипулятор) преимущественно зани-
мается операциями внутри системы, относясь к подчиненным с легко скрываемым со-
жалением». Некоторые ученые [14, 19] отмечают, что подчиненные воспринимают 
«душевного лидера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», как 
«нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы; как наиболее опыт-
ного, мудрого из нас, способного быть экспертом в решении групповых задач; как оп-
равдывающего ожидания последователей, т. е. лидера, уважающего и сотрудничающе-
го с последователями. 

131 

жүктеу/скачать 5,42 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: