Мотивация краткое содержание главы концепция мотивации Основы мотивации
жүктеу/скачать 1,04 Mb.
|
Часть 5. Лидерство Глава 18. Работа в командах 593 му, нежели собственная булочная, что твой вклад уважают и ценят». Дж. Хартли считает, что такой моральный климат наряду с хорошей подготовкой сотрудников, включающей поездки во Францию, играет важную роль в отношении сотрудников к посетителям. «Мы хотим, чтобы люди заботились о своих гостях», — говорит он, и то же самое делают руководители компании во главе с П. Эскуаром: заботятся о своих коллегах. Очень часто работников компании хвалят за то, что они преподносят «гостям» сюрпризы. У людей существуют и формальные возможности высказать свои предложения руководству. Такие встречи называются здесь форумами. На форуме работники компании говорят о том, что и как можно сделать лучше, что говорят гости и что думают они сами. Так что, коммуникации и семейная атмосфера — единственные источники мотивации в la Madeline? Конечно, нет. Хотя П. Эскуар и презирает понятия «корпорация» и «работники», существуют формальные программы вознаграждения. Есть, например, программа «Французский франк», когда хорошо проявившие себя работники получают франки, которые затем могут «обменять». В канун Рождества регулярно проводятся вечеринки, на которые приглашаются не только менеджеры, но и все сотрудники. У менеджеров, достаточно долго проработавших в la Madeline, есть возможность приобретения акций компании и участия в премиальных программах. П. Эскуар создал на удивление стабильный коллектив менеджеров — и это в отрасли, известной высочайшей текучестью кадров! В отличие от других ресторанов здесь уважают право на личную жизнь: рабочая неделя менеджера не превышает 50 часов. Один из руководителей сказал, что в других фирмах ему приходилось работать по 70,75 и даже 80 часов в неделю. Очевидно, что здоровые, отдохнувшие люди получают удовольствие от труда и рады сделать нечто приятное тем, кого они обслуживают. La Madeline продолжает развиваться и каждый ее сотрудник знает, что здесь у него есть будущее. Первый шаг — должность начальника смены, а там недалеко и до поста менеджера. Компания сама стимулирует такие повышения, и ее политика отлично работает на формирование приверженности фирме. Так что, работает семейная культура la Madeline! Еще как! У компании 30 отделений и она продолжает открывать новые в Вашингтоне, Чикаго, Атланте и, конечно же, у себя на родине... в Техасе. ВОПРОСЫ Какие элементы теорий мотивации использует П. Эскуар в отношениях с коллега ми? Опишите, что, по вашему мнению, ожидает П. Эскуар от менеджеров и организации? Могли бы вы сами работать в такой компании, как la Madeline? Какие элементы этой организации показались вам наиболее привлекательными? Источник. L Stones and К. Lynn, «Entrepreneurism + Customer Service = Success», Management Review, November 1993,38-44. ЩШЙАНИЕ Осуществляя коммуникации с заинтересованными группами, компания имеет возможность использования различных каналов. Корпорация Centex, к примеру, вы- пускает специальные видеозаписи, новостные бюллетени, годовые отчеты и многое, многое другое. И все для того, чтобы подчеркнуть, какое значение крупнейшая в США строительная компания (специализирующаяся на возведении индивидуальных жилых домов) придает планированию, финансовой мощи и людям, которым она обязана всеми своими достижениями. Размах деятельности Centex (а в 1996 г. журнал «Fortune» отвел компании второе место среди самых выдающихся компаний США в сфере строительства) обусловливает пристальное внимание аналитиков инвестиционных компаний к финансовому здоровью корпорации. Руководители высших уровней несколько раз в год лично встречаются с инвесторами. Тираж ее годового отчета составляет 35 тыс. экземпляров. Процесс его составления начинается с тщательного изучения аудитории, для которой он предназначается. К числу сегментов потребителей отчетов относятся акционеры, финансовые аналитики, потенциальные и текущие клиенты, работники, представители средств массовой информации, студенты. Каждый год компания ставит перед составителями отчетов новые цели, однако главное, что они должны сделать — точно и понятно донести до публики сведения о «состоянии здоровья компании». Так, в отчете Centex за 1995 г. были выделены две основные темы: люди как неотъемлемая часть корпорации и фискальный консерватизм. Вступительная статья, обращенная к акционерам, например, начиналась такими словами: «В 1995 финансовом году работники Centex вновь продемонстрировали способность эффективно управлять компанией, несмотря на нестабильные экономические условия и жесткую конкуренцию». Далее во вступлении рассказывается о результатах работы за год и стратегических инициативах компании. Другой пример корпоративных коммуникаций в Centex — видеопрограмма под названием «Создание общества». В ней дается обзор участия компании в общественной жизни, выступают многие высокопоставленные руководители. Тим Эл-лер, президент и исполнительный директор Centex Homes, рассказывает зрителям, что, хотя Centex и большая корпорация, «...в глазах покупателей она - одна большая семья, потому что для них Centex — прежде всего люди, которые работают в фирме». Дэвид Куин, первый вице-президент и главный финансовый администратор Centex, добавляет: «С тех пор как в 1969 г. мы стали открытым акционерным обществом, у нас не было ни убытков, ни крупных списаний. Это заслуга наших сотрудников, придерживающихся крайне консервативной политики в бухгалтерском учете и финансировании, стремящихся поддерживать "здоровый" баланс». Информационный бюллетень для работников «CentexSome Times», содержит самую разную информацию. На первой полосе обычно размещаются отзывы о компа- я в средствах массовой информации или репортажи о получении ею каких-либо наград. Достойное место в нем находят и финансовые результаты деятельности кор- >рации. Впрочем, в «Some Times» говорится не только о корпоративных достиже- ях. 1 ак, в бюллетене был помещен огромный репортаж об участии работников ного из отделений в фокус-группах, рассматривавших проблемы будущих про- гов Centex. Последние несколько страниц каждого бюллетеня отводятся, помимо всего прочего, под статьи о достижениях отдельных работников, добровольных мероприятиях и разъяснения о действующей в компании системе вознаграждения. |