Сборник статей (часть 2) общественные и гуманитарные науки алматы 2011 ббк 73 и 66

108
Стратегия дифференциации;
Стратегия концентрации.
Используя стратегию преимущества по издержкам, предприятие ориентируется на широ-
кий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства 
оно может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь 
более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себе-
стоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Используя  стратегию  дифференциации,  предприятие  нацеливается  на  большой  рынок, 
предлагая  товар,  который  рассматривается  как  выделяющийся.  Организация  выпускает  при-
влекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями, как 
уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности. В результате цена не 
играет важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке. 
В  рамках  стратегии  концентрации  предприятие  выделяет  специфический  сегмент  рынка 
через низкие цены или уникальное предложение. Оно может контролировать издержки посред-
ством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфиче-
ских потребителей, создавать особую репутацию при обслуживании рынка, который может быть 
неудовлетворен конкурентами.
Если описать зависимость между долей на рынке и прибыльностью предприятия, то соглас-
но модели Портера, она будет иметь U – образный характер. Фирма с небольшой долей рынка 
может  преуспеть  посредством  разработки  четко  сконцентрированной  стратегии.  А  предприя-
тие, имеющее большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим 
издержкам или дифференцированной стратегии. Однако предприятие также может «завязнуть в 
середине», если не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по 
общим издержкам. В отличие от матрицы БКГ и программы воздействия рыночной стратегии на 
прибыль, согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на 
какой-нибудь одной конкурентной «нише» даже если ее общая доля на рынке будет незначитель-
ной. Т.е, предприятие не обязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.
Стратегия  предполагает  разработку  обоснованных  мер  и  планов  достижения  намечен-
ных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и его 
производственно-сбытовые нужды. Стратегия большей частью фор мулируется и разрабатывает-
ся высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле ния. 
Чтобы эф фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред приятие должно постоянно 
заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и 
других факторах.
Жизненный цикл товара – одна из теорий, широко используемых в маркетинге, суть, кото-
рой заключается в том, что весь период выпуска и продажи товара разбивается на ряд этапов, на 
каждом из которых товар надо по-разному рекламировать, продавать и изменять цену. Обычно 
выделяют четыре этапа жизненного цикла товара: внедрение, рост, зрелость и спад. 
Целью на этапе внедрения является создание рынка для нового товара. Торговля здесь часто 
бывает, убыточна, так как объем продаж незначителен, а издержки производства и маркетинга 
велики (особенно расходы на рекламу). Маркетинговая стратегия состоит в росте информатив-
ности, улучшении качества товара и сервисного обслуживания, снижении цены массовых това-
ров (для предметов роскоши возможна, напротив, высокая престижная цена).
На этапе внедрения компания вследствие небольшого объёма продаж и высоких расходов, 
связанных с организацией сбыта и рекламой, обычно несёт убытки, либо получает незначитель-
ную прибыль. Работа с торговыми представителями обходится так же недёшево. Соотношение 
затрат на продвижение товара и объёма продаж в этот период максимально, поскольку необхо-
димо:
- информировать потенциальных потребителей о новом, ещё неизвестном продукте
- убедить их опробовать новый продукт
   – обеспечить его реализацию через предприятия розничной торговли.

109
Основные  усилия  по  сбыту  товаров  компания  направляет  на  привлечение  потребителей, 
наиболее подготовленных к совершению покупки (обычно это люди с высоким уровнем дохо-
дов). Кроме того, цены на новый товар на данном этапе достаточно высоки, что обусловлено от-
носительно низкими темпами роста производства, технологическими проблемами и высокими 
торговыми наценками.
На этапе внедрения товара на рынок руководители службы маркетинга могут задать очень 
высокий или очень низкий уровень каждой из маркетинговых переменных (цены, продвижение, 
распределение, качество товара). Если рассматривать только ценообразование и продвижение 
товара, то менеджмент фирм использует одну из четырёх стратегий:
Стратегия быстрого «снятия сливок с рынка», предприятие устанавливает высокие цены 
на новый товар и усиленно рекламирует его во всех медиа. Данный подход целесообразно ис-
пользовать в случаях, когда большая часть потенциального рынка ещё не знакома с товаром, 
потребители, которые познакомились с продуктом, намерены его приобрести и готовы платить 
запрашиваемую цену. Предприятие сталкивается с потенциальными конкурентами и намерено 
завоевать лидирующие позиции на рынке.
Стратегия медленного «снятия сливок с рынка», устанавливает высокие цены на новый то-
вар. Но отказывается от интенсивной рекламной кампании. Условиями действенности стратегии 
выступают незначительные размеры рынка, осведомлённость большей части потенциального 
рынка  о  достоинствах  нового  продукта,  возможность  для  потребителей  приобрести  товар  по 
установленной цене. Отсутствие жёсткой конкуренции.
Стратегия быстрого проникновения на рынок, предприятие устанавливает низкие цены на 
новый товар и усиленно рекламирует его во всех медиа, стимулируя потребителей к приобрете-
нию новинки. Данную стратегию целесообразно использовать, когда рынок имеет значительные 
размеры, многие потребители не знакомы с товаром, большинство покупателей чувствительны к 
ценам, есть опасность выхода на рынок сильных конкурентов, с увеличением масштабов произ-
водства и приобретением опыта издержки предприятия на производство товаров сокращаются.
Стратегия  медленного  проникновения  на  рынок.  Реализуя  данную  стратегию,  предприя-
тие устанавливает низкие цены на товар, отказываясь от интенсивной рекламы. Обычно такая 
стратегия применяется в случаях, когда рынок имеет значительные размеры, аудитория хорошо 
знакома с товаром, рынок чувствителен к ценам, существуют угроза выхода на рынок конкурен-
тов.  
Этап роста свидетельствует о признании покупателями товара, что увеличивает спрос на 
него. Объем продаж и прибыльность растут, расходы на рекламу стабилизируются. Цель марке-
тинга – расширить сбыт и разработать новые модификации данного продукта. 
Однако со временем темпы роста неизбежно начнут снижаться. Менеджменту компании 
необходимо своевременно определить момент замедления темпов рост и перейти к осуществле-
нию новых маркетинговых стратегий. Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма 
может обратиться к нескольким стратегиям:
1. Улучшить качество товара, придать ему новые свойства и укрепить его положение на 
рынке.
2. В целях защиты основного товара выпустить новые его модели и модификации, а так же 
расширить номенклатуру размеров. Ароматов и т.д.
3. Выйти на новые сегменты рынка.
4. В рекламе перейти от усилий, направленных на увеличение степени осведомлённости о 
товаре, к усилиям по стимулированию предпочтений.
5. Снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых уровень цен является домини-
рующим фактором приобретения товара.
Все  перечисленные  маркетинговые  стратегии  призваны  упрочить  рыночные  позиции 
компании-производителя.
На этапе роста компания должна решить проблему выбора между значительной долей рын-

110
ка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование товара. Стиму-
лирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять лидирующее положение 
на рынке. Но при этом предприятие отказывается от сиюминутной прибыли в надежде, что дол-
госрочные стратегии принесут ей большие доходы.
На этапе роста отмечается резкое увеличение объёмов продаж. Потребители, «признавшие» 
товар с момента его появления на рынке, будут продолжать покупать его, их примеру последуют 
другие. На рынке появятся новые конкуренты, которых привлекают возможности производства 
товара в большом объёме и получения высоких прибылей. Они предлагают продукты, наделён-
ные новыми свойствами, и находят новые маркетинговые каналы.
В определённый момент существования товара на рынке темпы роста объёмов продаж на-
чинают замедляться, наступает стадия относительной зрелости. По времени этот этап обычно 
длиннее предыдущих и ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом.
На данном этапе выделяют 3 фазы:
1. Фаза «взросления» – темпы роста продаж начинают замедляться, сбытовая сеть стабили-
зируется.
2. Фаза «стабильной зрелости» – объём продаж держится на постоянном уровне вследствие 
насыщения рынка. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали товар, и показа-
тели объёмов продаж зависят от численности населения и потребности в приобретении нового 
товара взамен старого.
3. Фаза «старения» – объём продаж снижается, поскольку интересы потребителей переклю-
чаются на другой товар.
Замедление  темпов  роста  объёмов  продаж  приводит  к  увеличению  запасов  готовой  про-
дукции, что ведёт к обострению конкуренции. Конкуренты стремятся найти и занять свободные 
ниши рынка. Они всё чаще прибегают к продаже товара по сниженным ценам, усиленно рекла-
мируют продукт.
Растут  ассигнования  на  исследования  и  разработки  в  целях  усовершенствования  товара, 
создания их новых модификаций и расширения их ассортиментной группы. Из борьбы выбы-
вают наиболее слабые конкуренты. В итоге на рынке остаются только прочно закрепившиеся 
конкуренты, основная цель которых – получение конкурентных преимуществ. Стратегия повы-
шения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара – его 
долговечности, надёжности, вкуса.
Эта стратегия эффективна:
- пока существует возможность улучшить качество;
- пока покупатели верят утверждениям о повышении качества;
- пока достаточно много потребителей, которые готовы заплатить больше за более высокое 
качество.
Стратегия улучшения свойств направлена на придание товару новых свойств (например, 
размер, добавки, аксессуары), делающих его более универсальным, безопасным или удобным. 
Периодически модернизируя товар, фирма приобретает имидж компании – новатора и завоёвы-
вает приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. 
Основной недостаток заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурен-
тами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, свойства перестанут приносить 
прибыль.
Этап спада. Неизбежен тот момент, когда объём продаж большинства разновидностей то-
варов или марок начинает снижаться. Это объясняется достижениями в области развития тех-
нологий, изменения вкуса потребителей – это приводит к затовариванию, снижению цен и со-
кращению прибыли. 
Таким образом, маркетинговая стратегическая программа предприятия представляет собой 
стратегический план действий предприятия по достижению поставленной долгосрочной цели.

111
список литературы:
1.  М.  Мак-Дональд  Стратегическое  планирование  маркетинга  –  СПб:  Питер.  –2000.  –320  с.:  ил.  –  (Серия 
«Маркетинг для профессионалов»)
2. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием 
организации». Модуль 13. – М.: ЮНФРА-М, 1999. – 336 с.
3. Ивашкова Н.И. Управление маркетингом: учеб. пособие. М.: ФОРУМ, «ИНФРА-М», 2010. – 176 с.
Тасболатова Асель Болатовна
к.э.н., доцент кафедры «Финансы», ААЭС
специфика формирования и особенности венчурного бизнеса в 
республике казахстан
В настоящее время венчурная индустрия Казахстана находится на этапе развития. За десять 
лет был сделан мощный рывок, когда впервые в республике был дан старт новому финансовому 
инструменту. Венчурный бизнес – это понятие новое для казахстанской экономики. Венчурные 
компании зарабатывают деньги за счет инвестиций в рисковые проекты.
Венчурные фонды Казахстана предлагают инвесторам следующее: степень риска компен-
сируется  возможностью  получения  более  высокой  прибыли  по  сравнению  с  традиционными 
направлениями инвестирования. Венчурные фонды предлагают такие условия, когда не нужно 
платить постоянно по процентам и возвращать кредит. Они рискуют вместе с заявителями, а 
прибыль делят вместе. Банкам же все равно: если ты не получил прибыль, они забирают зало-
ги. Венчурные фонды работают вместе с компаниями, вместе рискуют и помогают поднимать 
бизнес.
Венчурные фонды инвестируют в рискованные проекты, как правило, связанные с инно-
вационной составляющей. Они предоставляют капитал начинающим компаниям, деятельность 
которых нацелена на получение значительной части добавленной стоимости в реализуемом ими 
продукте за счет интеллектуальной собственности и высокого уровня менеджмента. Инвестиции 
предоставляются главным образом в форме акционерного капитала и направляются на создание 
и коммерциализацию инноваций на этапах прикладных исследований, связанных с доведением 
идеи до создания пилотных образцов новой продукции и оценкой ее коммерческого потенциала; 
начального серийного производства и первых продаж; раннего расширения производства и вы-
хода на новые рынки сбыта.
В 2004 году была одобрена программа развития национальной инновационной системы в 
рамках  программы  индустриально-инновационного  развития  Республики  Казахстан  на  2003-
2015 годы. Инновационными проектами и созданием соответствующей инфраструктуры в Ка-
захстане занимается целый ряд специально созданных учреждений: 
Национальный инновационный фонд
•
Инвестиционный фонд Казахстана
•
Фонд развития предпринимательства
•
Банк развития Казахстана
•
Центр содействия инвестициям
•
Центр инжиниринга и трансферта технологий, созданные для финансирования иннова-
•
ционных проектов, создания венчурных фондов, технопарков, бизнес-инкубаторов, организа-
ции трансферта технологий [1].
С созданием венчурных фондов в Казахстане сформирована финансовая инфраструктура 
инновационной  деятельности,  эти  фонды  позволяют  стране  присутствовать  на  мировых  тех-
нологических  рынках.  В  частности,  базы  венчурных  фондов,  их  возможности  по  экспертизе 
проектов предполагается использовать для покупки акций зарубежных высокотехнологичных 

112
компаний. В рамках созданных венчурных фондов рассматривается 251 проект, имеющих пер-
спективный потенциал коммерциализации.
Ориентир  на отход от сырьевой направленности экономики к экономике инновационной 
был обнародован еще в 2003 году, с принятием стратегии индустриально-инновационного раз-
вития на период до 2015 года. Тогда же в числе других государственных институтов развития 
(ИР) было сформировано АО «Национальный инновационный фонд» (НИФ). В 2003 году в Ре-
спублике Казахстан было создано АО «Национальный инновационный фонд» (НИФ) создано 
постановлением Правительства Республики Казахстан 30 мая 2003 г с целью повышения ин-
новационной активности в стране.Единственным акционером НИФ является АО «Фонд устой-
чивого  развития  «Қазына».  Основные    направления  деятельности  НИФ:  инвестирование  и 
привлечение инвестиций в создание венчурных фондов на территории Республики Казахстан, 
инвестирование  в  зарубежные  венчурные  фонды,  в  компании,  реализующие  инновационные 
проекты, в создание специализированных субъектов инновационной деятельности (технопарки, 
технологические бизнес-инкубаторы), в покупку акций зарубежных старт-ап компаний. Также 
его основной задачей стала реализация инновационной политики на принципах партнерства с 
частным капиталом.
Начиная с 2005 года Национальный инновационный фонд является оператором программы 
по формированию и развитию Национальной инновационной системы (НИС), разработанной 
на период до 2015 года. В качестве четырех базовых элементов НИС определены такие направ-
ления, как:
развитие научного потенциала; 
•
формирование кластера финансовых инструментов в форме венчурного капитала;
•
создание  субъектов  инновационной  деятельности  в  виде  технопарков  и  бизнес-
•
инкубаторов;
развитие инновационного предпринимательства. 
•
При этом сама реализация программы разбита на четыре этапа, первый из которых – ста-
новление ключевых элементов системы с активным участием государства – уже пройден [2].
Функция «фонда венчурных фондов», выполняемая АО «Национальный инновационный 
фонд», аналогична опыту стран Юго-Восточной Азии, Израиля, Финляндии, Германии и ряда 
других, в которых были созданы государственные «фонды венчурных фондов». В лице НИФ 
государство проводит целенаправленную политику в области развития рынка венчурного капи-
тала, рассматривая его в качестве одного из механизмов экономического роста.
С момента создания в 2003 году НИФ профинансировал 80 проектов в различных отраслях 
экономики. Из них 65 проектов находятся в портфеле НИФ: это 21 инновационный проект на 
общую сумму 31 млрд. тенге, из которых 16 млрд. являются долей фонда; кроме того, им было 
предоставлено 44 гранта на опытно-конструкторские разработки на сумму 506 млн. тенге, в ре-
зультате чего заявители совместно с Национальным инновационным фондом подали 28 заявок 
на  патенты.  Пятнадцать  проектов  находятся  в  портфелях  венчурных  фондов,  созданных  при 
участии НИФ и казахстанских инвесторов. Сумма инвестиций в них этих венчурных фондов 
равняется 2,8 млрд. тенге.
Цель создания совместных венчурных фондов – это также отличная возможность выйти на 
ведущие предприятия мира. Принцип НИФ – это построение открытой системы обмена знания-
ми, опытом и технологиями. Работая с ведущими венчурными фондами мира, НИФ стремимся 
привлечь не только финансовый капитал зарубежных инвесторов, но также создать целую сеть 
сотрудничества с высокотехнологичными компаниями и открыть новые возможности для казах-
станской науки. Фонд является партнером в следующих ведущих зарубежных венчурных фон-
дах, охватывающих страны Европы, США, Израиль, Юго-Восточную Азию. 
Европейский  технологический  венчурный  фонд  WellingtonPartnersVentures  III 
•
TechnologyFund L.P (география инвестиций – Германия и другие страны Европы) имеет устав-
ный капитал в размере 150 млн. евро, где сумма участия НИФ составляет 7,7 млн. евро.

113
Центральноазиатский фонд поддержки малых предприятий (CASEF, география инвести-
•
ций – Центральная Азия) обладает уставным капиталом в 4,2 млн. долл., в том числе участием 
НИФ в размере 2,058 млн. долл. Целевые инвестиции в инновационные акции CASEF также 
были сделаны Международной финансовой корпорацией (IFC) и Государственным секретариа-
том по экономическим связям Швейцарии (SECO).
FlagshipVenturesFund  2004,  L.P  (география  инвестиций  –  восточное  побережье  США) 
•
имеет уставный капитал а сумме 150 млн. долл., участие НИФ – 10 млн. долл.. Крупными пар-
тнерами данного фонда являются казначейство штата Мичиган, пенсионная система штатов Ка-
лифорния и Делавэр, CorneliusCapitalPartners, LLC, MayoFoundation, NextGenerationpartners IV, 
L.P.
Mayban  –  JAIC  VentureFund  (география  инвестиций  -страны  Азии,  уставный  капитал 
•
50 млн. тенге) и Vertex III (C.I) Fund, L.P (география инвестиций – Израиль, уставный капи-
тал – 150 млн. тенге). Доля НИФ – 5 млн. долл. Крупнейшим партнером последнего является 
VertexVentureCapital, входящий в десятку лидирующих управляющих [3]. 
На стадии подписания находятся документы об инвестировании фондом в международ-
•
ный венчурный фонд Atlasventure, в управлении которого находится 2 млрд. долл. и который за 
последние 25 лет оказал помощь становлению бизнеса более чем 300 компаний, работающих в 
16 странах [4].
По данным за 2010 год Национальный инновационный фонд получил инвестиционный до-
ход от венчурных фондов в размере 1 млн. долларов. За 2010 год зарубежные венчурные фонды, 
долю в которых имеет и казахстанское АО «Национальный инновационный фонд», в конце про-
шлого года с выгодой продали три инвестированные компании и разделили вырученные сред-
ства между акционерами. Те результаты, которых удается достигнуть по итогам 2010 года, в 
целом могут говорить о позитивных сдвигах, которые происходят в вопросах венчурного финан-
сирования с участием Национального инновационного фонда. Об этом, в частности, говорит то, 
что в конце 2010 года НИФ получил доход от продажи трех проектных компаний, проинвести-
рованных зарубежными венчурными фондами. В целом, продолжение данной работы в текущем 
году, и в последующие годы, позволит вывести в целом венчурное финансирование с участием 
инновационного фонда на новый уровень, который будет характеризоваться непосредственно 
доходностью участия в данных венчурных фондах, что положительно отразиться на экономике 
страны в целом.
Такие примеры свидетельствуют о росте интереса к венчурной индустрии и о том, что у 
венчурных фондов появляется достаточное количество средств для финансирования проектов.
Перспективы развития венчурной индустрии
В 2010 году одна из крупнейших IT-компаний мира Ciscoпланирует откроет в Казахстане 
венчурный фонд. По мнению представителей компании, у Казахстана прекрасные перспективы. 
Если сегодня в Казахстане стране число домохозяйств с подключением к Интернету со скоро-
стью 1 мб в сек. равняется нулю, то через 10 лет этот показатель составит 20%, считает топ-
менеджер Cisco [5].
Уже в 2010 году НИФ намерен отойти от практики прямого финансирования проектов. К 
тому времени эту нишу должны заполнить венчурные фонды, созданные при непосредствен-
ном участии частного капитала. При этом в рамках развития такой финансовой инфраструк-
туры НИФ выполняет функцию «фонда венчурных фондов», аналогичную опыту стран Юго-
Восточной Азии, Израиля, Финляндии, Германии и других [4].
Подходы  к  формированию  отечественной  венчурной  индустрии  постепенно  меняются. 
Если раньше фонды создавались совместно с финансово-экономическими группами (в основ-
ном с крупными банками), то теперь фокус сдвинулся на технологических партнеров (Logycom, 
Glotur)  и  профессиональные  управляющие  компании,  которые  способны  привлекать  деньги 
частных  инвесторов.  При  этом  планируется  увеличить  средний  размер  капитализации  вновь 
создаваемых фондов до 60-100 млн долл. В НИФ считают, что сотрудничество с управляющими 

114
компаниями, а их сегодня в Казахстане насчитывается более 60, позволит значительно увели-
чить объемы венчурного финансирования и нарастить количество самих фондов, как минимум, 
до 15.
Параллельно  с  финансовой  инфраструктурой  НИФ  развивает  и  инфраструктуру  физиче-
скую  –  лаборатории,  технопарки,  университетские  технологические  бизнес-инкубаторы.  Они 
предназначены для создания эффективной среды, в которой и крупное предприятие, и отдель-
ный  ученый  могут  получить  налоговые  преференции,  льготную  аренду  производственных  и 
офисных площадей, передовое лабораторное оборудование, профессиональные консультации по 
маркетингу и патентованию. В настоящий момент под управлением «дочки» фонда – АО «Центр 
инжиниринга и трансферта технологий» (ЦИИТ) находятся три региональных технопарка: «Ал-
горитм» (Уральск), «UniScienTech» (Караганда) и «Алматинский региональный технопарк» (Ал-
маты). В ближайших планах создание еще четырех технопарков – в Астане, Усть-Каменогорске, 
Шымкенте и Петропавловске. На национальном уровне действует СЭЗ «Парк информационных 
технологий «Алатау», созданный как платформа для развития отечественного IT-бизнеса[6].
Чтобы разрешить возникающие противоречия, необходимо создать три фундаментальные 
составляющие инновационного развития.
В первую очередь, следует разработать грамотную законодательную базу.
Во-вторых, необходимо развитие институциональной среды, инвестирование в человече-
ский капитал. Сегодня институты развития и венчурные фонды отмечают нехватку грамотных 
инженеров и менеджеров, ведущих тот или иной проект.
Наконец, в качестве третьей необходимой составляющей успешного развития националь-
ной инновационной системы институты развития видят создание современной инфраструктуры 
– научных центров, технопарков. По мнению представителей научных кругов, многие проблемы 
в реализации в принципе грамотно разработанной стратегии связаны с тем, что за сопутствую-
щими структурами зачастую не видно самих инноваторов. Между тем задача по формированию 
интеллектуальной нации предполагает инвестирование как в создание инфраструктурных основ, 
так и в человеческий капитал, но на практике выдерживать такой расклад удается не всегда.

жүктеу/скачать 2,31 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: