"SCIENCE AND EDUCATION IN THE MODERN WORLD:
CHALLENGES OF THE XXI CENTURY"
NUR-SULTAN, KAZAKHSTAN, JULY 2019
64
выработканор
м, разрешение
Открытыйобменмн
ениями
Согласие
Привлечение
слаженнаярабо
та
Вырабатываетсяре
шениезадачи
Задача решается в
соответствии с
распределенными
ролями
Делегирование, передача
части ответственности и
полномочий.
Брюс Такман – американский психолог, изначально выделил четыре этапа
развития команды: Формирование, Штурм, Нормирование и Выполнение [3]. Однако
позже, кода самоуправляемые команды стали обычным делом в бизнесе, он добавил
пятый этап – Отсрочка/Преобразование.
На каком бы уровне развития не находилась команда, существуют факторы,
оказывающие воздействие на результативность деятельности как формальных, так и
неформальных групп:
лидер — наличие сильного руководителя;
величина группы — число ее членов, с
ростом которого усложняется общение, а
внутри большой группы может сформироваться новая, преследующая собственные цели.
Оптимальный размер группы 5-6 человек;
схожесть или различие членов группы, имеющих собственную точку зрения на
различные управленческие решения и чем они индивидуальнее, тем лучше будет
принятое решение, т. к. множество точек зрения и разработка перспектив развития
организации обычно положительно сказываются на результате;
нормы поведения, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение
каждого члена коллектива, а также на то, в каком направлении будет работать группа: на
достижение целей
организации или на конфронтацию. Нормы могут иметь позитивную и
негативную
направленность,
например,
поощрять
воровство,
прогулы,
неконструктивную критику руководителей организации или наоборот.
Вышеприведенные этапы в
реальной проектной деятельности проявляются в
разных формах. Часто бывает так, что команды разваливаются, не дойдя не только до
эффективного исполнения проекта, но и до этапа нормализации деятельности. Это
зависит от общего уровня профессиональной управленческой культуры как в
организации, так и в окружающей среде.
В
процессе формирования команды проекта есть несколько важных моментов для
управляющих проектными командами:
- первый состоит в том, что управляющий проектом должен уделить основное
внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивного
четвертого этапа (этап реализции).
- второй момент состоит в том, что сама схема формирования команды проекта дает
возможность группе понять, как она развивается. Управляющие проектами считают
полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с
неизбежностью конфликтов и трений на втором этапе и направить свои силы на
продвижение к более продуктивным фазам.
- третий момент состоит в том, что подчеркивается важность этапа нормализации,
что помогает значительно повысить уровень эффективности на этапе работы. Как станет
ясно дальше, управляющие проектами должны принимать активное участие в
формировании норм группы, которые будут
способствовать успешной работе над
проектом.
С другой стороны, M. Бир [4] выделял четыре подхода к формированию команды:
целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые
три подхода он считал основными
способами формирования команд: