Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

Обратите внимание, что предложенные категории не являются
логически взаимоисключающими в отличие от категорий, предложен-
ных в разделе 3.9. Предлагаемые категории качественного учета зат-
рат времени менеджера взаимодополнительны, например, менеджер
может общаться с подчиненным («Характер общения»), обсуждая при
этом вопросы производства («Содержание решаемых вопросов»), а сам
разговор для менеджера имеет целью постановку задачи («Функции»)
для подчиненного. Таким образом, предложенные категории для учета
затрат времени менеджера можно использовать как выборочно, так и
в различных сочетаниях, разве что придется добавить в бланк орга-
найзера пару лишних столбиков, да сама процедура его заполнения
станет чуть более трудоемкой.
Обратите внимание, что в каждой из предложенных категорий учета
временных трат менеджера оставлены «пустые» субкатегории. Допиши-
те для каждой категории еще по 2—3 субкатегории учета рабочего време-
ни менеджера.
Какой, по вашему мнению, важной категории (одной или нескольких)
учета временных трат менеджера не хватает в предложенном примере?
Предложите хотя бы одну новую категорию учета временных затрат ме-
неджера и разработайте для нее 5—6 субкатегорий.
Если вы не очень хорошо знакомы с работой менеджера, предложите
хотя бы 3—4 категории (наполненные субкатегориями) затрат времени,
характерных для вашей работы или учебы.
Об «отце» отечественного ТМ А. К. Гастеве было уже достаточно
много сказано в разделе 2.12. В одной из своих работ 1923 года с ха-
рактерным названием «Время» Гастев пишет: «Производить учет вре-
мени — это и есть настоящая установка на время. Учет времени мы
выдвигаем как первую и единственную задачу всех, кто серьезно ста-
вит проблему времени, а не придает ей крикливо-обличительный ха-
рактер».
Главным методом учета и анализа времени по А. К. Гастеву стала
так называемая «хроно-карта» («карта учета», или, современное на-
писание — «хронокарта»). Хронокарта по сути своей представляет
собой своеобразный «гибрид» органайзера и графика Ганта. В своем
первоначальном виде хронокарта выглядела как таблица, где по вер-

тикали (в строках) перечислялись события, а по горизонтали (в стол-
бцах) указывалась их продолжительность. С помощью хронокарты
можно учитывать не только индивидуальное, но и коллективное вре-
мя, а вносить в хронокарту отметки о затратах времени может не толь-
ко сам человек, но и внешний наблюдатель («инспектор времени»).
В первоначальном виде хронокарта Гастева включала в себя сле-
дующие столбцы: порядковый номер события, код (Гастев предлагал
выделять пять типов временных затрат — сон, прием пищи, работа,
отдых, самообслуживание), конкретное описание события, часы су-
ток от 01 до 24 часов (с интервалом в 15 или 30 минут). Ниже в каче-
стве примера приводится фрагмент современной хронокарты Гасте-
ва, кроме стандартных полей (номер, название работы, код работы в
соответствии с кодификатором, время суток с точностью до получа-
са), включающей в себя ряд категорий для качественной оценки трат
времени:
В приведенном примере к карте добавлены следующие поля: «важ-
ность работы», «оценка эффективности работы», «следует увеличить
или уменьшить время работы», «возможность делегирования рабо-
ты». Обычно эти поля заполняются оценками по двоичной системе
(«Да» — «Нет») и кодируются как «1» или «0». В случае, если надо по-
стараться увеличить затраты времени на какую-либо деятельность, то
в поле «ув/ум» ставится «+1», если уменьшить — «—1». Количество и
содержание полей для дополнительной качественной оценки в хро-
нокарте Гастева может быть любым, лишь бы не сильно страдало удоб-
ство ее заполнения.
А. К. Гастев также предложил простые и четкие правила по запол-
нению хронокарты:
1. Отметки необходимо делать каждые полчаса.
2. Отметки лучше всего (потом удобнее для анализа) делать
сплошной штриховкой.
3. Нерабочие траты времени (например, отдых или помехи) сле-
дует обозначать особо, например, точками или крестиками.

4. Отмечать каждые полчаса следует сразу же, как кончится дан-
ный получас.
5. Не следует заполнять карту задним числом или вперед.
6. Следует установить номенклатуру трат времени, присвоив каж-
дой свою литеру (код, категорию).
7. Целесообразно всегда носить хронокарту с собой! Нужно сде-
лать ее удобной для работы.
8. Заполненные хронокарты следует хранить в одном месте. На
картах обязательно должна быть указана дата заполнения.
9. Для выявления номенклатуры трат времени (то есть для состав-
ления кодификатора. — С. К.), а также для формирования на-
выка работы с хронокартой требуется один месяц.
10. При появлении навыка — начинайте отмечать траты времени
каждую четверть часа. Высший уровень учета времени — «фо-
тография рабочего дня» — поминутный учет трат времени!
11. Для контроля над заполнением хронокарты следует использо-
вать «инспекторов времени».
Следует отметить, что А. К. Гастев рассматривал хронокарты в пер-
вую очередь как инструмент «социальной инженерии», полагая, что,
обработав и обобщив собранные с помощью карт сведения, можно ус-
тановить, чем различаются между собой основные социальные группы
(рабочий, директор, студент, красный воин и др.) по характеру и спо-
собам использования своего времени. Учет времени, по Гастеву, позво-
ляет выявить «социальный скелет» труда, что даст возможность лучше
организовать его и более эффективно управлять им. Но А. К. Гастев
также считал, что постоянная работа с хронокартой оказывает разви-
вающее влияние и на личность, воспитывая бережливость, дисцип-
линированность, способность планировать свой рабочий день и т. п.
В целом предложенный А. К. Гастевым ТМ-инструмент (хронокарта)
не устарел и может с успехом использоваться и в наше время в контек-
сте «индивидуального» или «ролевого» ТМ.
Сравните возможности по инвентаризации времени, которые заложе-
ны в органайзер (см. разделы 3.7 и 3.8) и в хронокарту Гастева. В чем зак-
лючаются преимущества учета времени с помощью хронокарты Гастева
по сравнению с органайзером?
В чем, по вашему мнению, слабые стороны учета времени с помощью
хронокарты Гастева по сравнению с органайзером?
Какой ТМ-инструмент для инвентаризации времени вы бы выбрали
лично для себя — органайзер или хронокарту Гастева? Почему?

Кроме достижений в области НОТ, А. К. Гастев был весьма разно-
сторонним и одаренным человеком. Например, он писал довольно
удачные стихи, его творчество высоко ценили такие его «коллеги»,
как В. В. Маяковский, В. В. Брюсов, Н. Н. Асеев. В духе своего вре-
мени А. К. Гастев многие из своих идей «упаковывал» в краткие и хле-
сткие лозунги, которые, кстати, пользуются неизменным успехом у
участников ТМ-тренингов (многие из этих почти революционных
лозунгов мне доводилось видеть красиво оформленными и висящи-
ми на видных местах в офисах современных «ударников капиталис-
тического труда»). Вот лишь некоторые из них:
Держи карту учета, сделаешь революцию времени!
Юность! Ты не должна зевать, ты должна всюду поспевать!
Не говори о больших пространствах!Научись овладевать малым про-
странством и малым временем.
Учитывать время — значит дольше жить.
Человечество научилось обрабатывать вещи. — Наступила пора
тщательной обработки ЧЕЛОВЕКА.
Если решил —ДЕЙСТВУЙ!
Когда работа нейдет, — не хватайся за папиросу, лучше вздохни по-
глубже.
Прекрати работу «начерно», — делайся АРТИСТОМ работы.
Если хочешь вводить НОТ, стань мастером хоть одной операции!
Пролетариат не для того приходит к власти, чтобы коротать свои
дни на завоеванных орудиях производства, а чтобы их поднять, возвели-
чить и сообщить им невиданные скорости.
Заполненные хронокарты Гастева можно анализировать и каче-
ственно (наглядно) и количественно. Простейшим способом качествен-
ного (наглядного) анализа является составление обобщенных месяч-

ных (недельных, квартальных и т. п.) учетных карт по каждому виду
временных затрат (в соответствии с выбранными категориями и суб-
категориями учета) в отдельности. Обобщенная хронокарта выгля-
дит как таблица, по вертикальной оси которой (в строках) отклады-
ваются дни недели, а по горизонтальной (в столбцах) — время суток.
Заштрихованные ячейки таблицы указывают, какие именно часы в
тот или иной день были потрачены на конкретный вид деятельности
(субкатегорию).
Если при заполнении хронокарт вы опираетесь, например, на ко-
дификатор, приведенный в разделе 3.9, то вам необходимо составить
26 обобщенных карт по числу субкатегорий и, возможно, еще пять
суммарных карт по категориям. В принципе, можно ограничиться
только составлением пяти категориальных карт или же составить
обобщенные карты лишь на некоторые субкатегории, анализ времен-
ных трат по которым для вас наиболее важен.
Ниже приведен фрагмент, демонстрирующий заполнение обоб-
щенной хронокарты для субкатегории «Выполнение основных тру-
довых функций» (код 102 в соответствии с кодификатором из разде-
ла 3.9) в период с 10.11.03 по 14.11.03.
Качественный анализ основан на том, что в заполненной обобщен-
ной хронокарте все закономерности трат времени видны, что называ-
ется, невооруженным взглядом. Например, в предложенном фрагмен-
те совершенно отчетливо прослеживается тенденция к сокращению
времени выполнения основных трудовых функций к концу недели:
наиболее нагруженным («долгим») рабочим днем является понедель-
ник, а наименее нагруженным — пятница.
Полученные обобщенные хронокарты (за месяц, неделю или лю-
бой другой период учета времени) по всем анализируемым категори-
ям или субкатегориям можно анализировать и количественно, вычис-
ляя следующие числовые показатели:

1. Сколько часов в месяц затрачивается на каждую из учетных суб-
категорий или категорий (корректнее вычислять затраты времени в
процентах: 100% = 30 дней * 24 часа = 720 часов; или 1 час = 0,14%,
если точность учета 30 минут, то, соответственно, 30 минут = 0,07%).
Подобные нехитрые подсчеты дадут вам очень точную картину зат-
рат времени по каждой из учетных категорий (субкатегорий) — вы на
самом деле узнаете, на что тратится основное время вашей жизни, а
на что его явно недостаточно.
2. Разнообразие временных трат (сколько субкатегорий времен-
ных затрат в день для вас характерно — максимально, минимально,
в среднем, чаще всего, в определенные дни недели?). Разнообразие
временных трат может служить хорошим показателем сбалансирован-
ности и гармоничности различных видов активности в вашей жизни.
3. Среднее время (обычное) начала и среднее время (обычное)
окончания для каждой из субкатегорий временных затрат (желательно
вычислить не только среднее значение, но и наиболее характерную «по-
грешность», например, время отхода к ночному сну = 24.00 ±15 ми-
нут, а время утреннего пробуждения = 7.00 ± 20 минут). Возможно,
подобное уточнение наиболее характерных для вас промежутков раз-
личных видов активности позволит вам выявить характерные только
для вас ритмы и тенденции трат времени, носящие как конструктив-
ный, так и деструктивный характер.
4. Наиболее и наименее загруженные (по различным категориям
или субкатегориям) дни и/или часы недели, включая вычисление
(в часах) степени этой загрузки.
5. Если при заполнении ежедневной хронокарты в ней исполь-
зовались дополнительные оценочные категории (вроде «важности ра-
боты», «эффективность работы» и др.), то для получения обобщенных
показателей за весь учетный период достаточно просто суммировать
баллы (см. раздел 3.11) по дополнительным оценочным категориям
для каждой из субкатегорий. Полученная для каждой субкатегории
сумма, например, по показателю «важность работы», позволит пост-
роить своеобразный «рейтинг» субкатегорий, расположив все виды
активности от максимально важной (имеющей максимальную сум-
му) до наименее важной из них.
В заключение добавим, что все предлагаемые расчеты легко вы-
полняются и вручную, с помощью обычного калькулятора, но любой
пользователь, более-менее уверенно работающий с такими распрос-
траненными компьютерными программами, как MS Excel или MS
Access, может легко автоматизировать вычисление представленных

выше показателей. Для более детального анализа времени, в особен-
ности при использовании компьютера, можно вводить и свои соб-
ственные количественные показатели. Мне, например, встречались
энтузиасты, рассчитывающие до полусотни самых разных «коэффи-
циентов» по обобщенным хронокартам! Но, на мой взгляд, подобная
избыточность информации не всегда полезна, поскольку не всегда
ясно, как все эти показатели использовать на практике в качестве
ориентиров для управления временем.
Результаты как качественного (наглядного), так и количественно-
го анализа являются отправной точкой для изменений в планирова-
нии собственного времени. А. К. Гастев предлагает для содержатель-
ного завершения анализа обобщенных за учетный период хронокарт
использовать так называемые «плановые ключи» — своего рода эври-
стические вопросы, позволяющие «изобрести» способы более эффек-
тивного использования своего времени в том случае, если результаты
инвентаризации показались вам неудовлетворительными.
«Плановые ключи» А. К. Гастева:
1) Можно ли изменить время начала/окончания какого либо вида
деятельности, если помнить тот факт, что любая работа зани-
мает ровно столько времени, сколько на нее отпущено?
2) Можно ли сгруппировать разбросанные во времени, но похожие
виды деятельности в более крупные блоки («пояса работы»)?
3) Можно ли жестко закрепить какие-либо виды времени за опре-
деленными промежутками времени в определенные дни (вве-
дение режима, ритмичности)?
4) Существует ли достаточное разнообразие видов деятельности
(в течение дня, недели, месяца), если учитывать тот факт, что
отдых есть смена деятельности?
И, в качестве заключительного напутствия, лозунг от А. К. Гасте-
ва, непосредственно относящийся к «плановым ключам»:
Если ты имеешь ключ времени, ты — вооруженный инженер своей
жизни, ты — монтер и чужого времени — завода, учреждения.
Изучите приведенный фрагмент обобщенной хронокарты, учитываю-
щий время выполнения основных рабочих функций за неделю.
Какие периоды времени в течение недели являются наиболее загру-
женными? Какие периоды времени наиболее свободны?
Существует ли ритмичность или какие-нибудь устойчивые тенденции
в распределении времени работы в течение дня, недели?

Используя «плановые ключи» Гастева, предложите рекомендации по
улучшению времени выполнения основных рабочих функций для ситуа-
ции, рассмотренной в данном примере.
Используя «плановые ключи» Гастева, предложите рекомендации по
оптимизации собственного рабочего времени.
3.13. ЕЖЕДНЕВНЫЙ ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ
ВРЕМЕННЫХ ТРАТ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
ОРГАНАЙЗЕРА
По моему мнению, органайзер с возможностями качественного
учета времени (см. раздел 3.8) является гораздо более мощным инст-
рументом, чем хронокарта. Органайзер более универсален, он позво-
ляет не только учитывать время, но и в конце каждого рабочего дня
осуществлять экспресс-анализ затрат времени, оперативно коррек-
тируя планы на следующий день (или даже на неделю, а то и месяц).
Ниже представлен пустой бланк моего органайзера (в вашей пер-
сональной системе ТМ он может выглядеть несколько иначе). В нем
три части: «запланированные задачи», «выполнение и оценка», «экс-
пресс-анализ (результаты дня)». Заполнение первой части будет более
подробно рассмотрено ниже, в разделах, посвященных планирова-
нию (см., например, раздел 4.17). Заполнение второй части («выпол-
нение и оценка») уже было рассмотрено в разделе 3.8, а вот «эксп-
ресс-анализ» следует рассмотреть в деталях.
Для ежедневного подведения ТМ-итогов каждого дня я предла-
гаю использовать шесть показателей, три из которых являются коли-
чественными, а три — качественными.
Для количественного экспресс-анализа итогов дня вводится три
показателя, формулы расчета которых приводятся ниже:
1. Полезность (поле «Пл/нп») равна сумме всех временных затрат
на плановые и важные неплановые дела (с кодом «1» и «0,5») за выче-
том всех временных затрат на неплановые дела (с кодом «0»). При стро-
гом учете траты времени с кодом «0,5» считаются как неплановые.
При получении положительного результата можно сделать вывод о
том, что день прошел с высокой степенью организованности, время
было использовано с пользой для достижения запланированных целей.

2. Продуктивность (поле «Затр.») равна сумме всех временных зат-
рат, связанных с высоким уровнем мотивации (с кодами «+2» и «+1»)
за вычетом всех временных затрат, связанных с низким уровнем мо-
тивации (с кодами «—2» и «—1»).
При получении положительного результата можно сделать вывод
о том, что затраты времени принесли вам чувство удовлетвореннос-
ти, были связаны с высоким уровнем мотивации. То есть в плане за-
трат внутренних сил и энергии этот день был продуктивным.
3. Эффективность (поле «Эфф.») равна сумме всех временных за-
трат, связанных с высоким уровнем КПД выполненной работы (с ко-
дами «+2» и «+1»), за исключением всех временных затрат, связан-
ных с низким уровнем КПД (с кодами «—2» и «—1»).
При получении положительного результата можно сделать вывод
о том, что затраты времени принесли вам реальный успех и были дей-
ствительно эффективными, а выбранные способы достижений целей
и технологии — оптимальными.
4. Если у вас под рукой есть обычный листок в клетку и кодифика-
тор трат времени (см. раздел 3.9), то вы легко можете получить еще один
дополнительный показатель экспресс-анализа — сбалансированность
(на основе оценок в столбце «Код»). Данный метод также предполагает
простые подсчеты, но по своей аналитической составляющей являет-
ся качественным, позволяя оценить степень сбалансированности вре-
менных трат визуально. Первый шаг в анализе сбалансированности
заключается в построении диаграммы Парето, отображающей времен-
ные траты на каждую из основных субкатегорий (категорий) деятель-
ности в течение дня. Как правило, учитываются тс виды деятельности,
суммарная длительность которых составляет более часа. Ниже в каче-
стве примера приводится фрагмент диаграммы Парето:

лу Парето: наиболее результативные категории деятельности должны
составлять примерно 20% временных затрат дня, остальные — 80%.
Обратите внимание, что «результативные категории» — это не про-
сто «где было больше всего работы», а такие, где были достигнуты
самые значительные (с точки зрения глобальных жизненных целей)
результаты за учетный день.
П р и м е ч а н и е . Вполне возможно, что при планировании и подведении ито-
гов дня вы будете использовать не соотношение Парето 20/80, а какие-либо дру-
гие «золотые пропорции» времени (см. раздел 4.15). Тогда необходимо оценивать
сбалансированность в соответствии с выбранной пропорцией.
Качественный экспресс-анализ заключается в составлении своего
рода «краткого отчета» для самого себя, позволяющего обобщить и ком-
пактно представить некоторые важные ТМ-результаты за учетный день:
5. Делегирование (на основе оценок в столбце «Дел.»). Здесь ука-
зывается, сколько раз в течение дня было использовано делегирова-
ние, а также кому именно и что было делегировано. В данном поле
рекомендуется отметить случаи успешного и неуспешного делегиро-
вания, а также записать оргвыводы.
6. Главный результат, достижение дня (на основе записей в столбце
«Результат, эффект»). Здесь записывается одно главное достижение
дня, а если есть — окончательное решение какой-либо важной зада-
чи. В данном поле психологически важно отметить продвижение к
достижению какой-либо стратегической цели.
7. Главные потери, помехи дня. Анализ осуществляется на основе
полей «Код» (все с кодом «200», что, в соответствии с кодификато-
ром, обозначает помехи), а также отрицательных значений в полях
«Затр.» и «Эфф.». Особое внимание надо обратить на те виды дея-
тельности, где по показателям «затраты энергии» и «эффективность»
одновременно стоят максимальные отрицательные оценки («—2»).
Необходимо не только указать одну-две главные помехи, но также
записать идеи по их преодолению и предотвращению.
П р и м е ч а н и е . Оставшаяся нерассмотренной в третьей части органайзера
графа «Примечания» используется не столько для анализа, сколько для записи раз-
ного рода ТМ-идей.
В заключение замечу, что когда я только начинал использовать
ежедневный экспресс-анализ, то на заполнение третьей части еже-
дневника («экспресс-анализ») я тратил 15—20 минут, но впоследствии,
с появлением навыка, вся ежедневная «аналитика» стала занимать не
более 5-7 минут. Первоначально для вычисления количественных

показателей я пытался использовать калькулятор, но, даже при точ-
ности учета времени в 10 минут, все операции со сложением и вычи-
танием легко считаются устно.
Вашему вниманию было предложено восемь количественных и каче-
ственных показателей для ежедневного экспресс-анализа трат времени.
На основе предложенного варианта органайзера для качественного ана-
лиза времени (раздел 3.8) и кодификатора к нему (раздел 3.9) разрабо-
тайте собственную концепцию ежедневного экспресс-анализа трат вре-
мени. В рамках этой концепции предложите 4—6 оригинальных
показателей (качественных или количественных) для подведения
ТМ-итогов учетного дня.
3.14. ИТОГОВЫЙ АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ ТРАТ
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ОРГАНАЙЗЕРА
Итоговый анализ проводится по истечении выбранного для хро-
нометража периода времени (из «Правил учета времени» с помощью
органайзера мы помним, что обычно для получения достоверной ин-
формации о временных тратах достаточно учитывать время от 2 не-
дель до 2 месяцев). Как правило, самый распространенный период
учета — один месяц.
На мой взгляд, основная проблема итогового анализа — это оби-
лие цифр, в одной только обработке которых можно захлебнуться и
утонуть. В любом случае, полезность инструмента должна преобла-
дать над его сложностью, в противном случае инструмент неэф-
фективен. В моей системе ТМ итоговый анализ проводится по двум
главным направлениям, предполагая не «тотальное» использование
математики, а «точечные» подсчеты: анализ динамики временных трат
в течение учетного периода и анализ личной эффективности.
Анализ динамики временных трат, по существу, является анали-
зом изменения качества использования времени за учетный период, что
особенно важно, если вы все это время целенаправленно вели «борь-
бу за время». В основе этого анализа лежат показатели ежедневного/'
экспресс-анализа, такие как «полезность», «продуктивность» и «эф-
фективность», вычисление которых подробно описано в предыдущем
разделе. Все три показателя могут принимать как отрицательные, так

и положительные значения и, для удобства изучения их взаимовлия-
ния, можно изобразить их на общем графике. Фрагмент подобного
графика в качестве примера приведен ниже:
Полученные графики помогут визуально отследить тенденции (или
даже ритмические закономерности), выражающие характерные для
вас способы использования времени.
П р и м е ч а н и е . Если одних только визуальных средств анализа для вас не-
достаточно, то можно, например, с помощью любой подходящей статистической
компьютерной программы посчитать парные или — для еще более дотошных —
частные корреляции между всеми тремя показателями. Или использовать еще ка-
кой-нибудь хитрый математический метод.
На основе приведенного фрагмента гипотетического графика проана-
лизируйте изменение качества использования времени.
Как в целом изменилось качество использования времени за период
с 5.01.2004 по 18.01.2004?
Какой из трех приведенных показателей является самым неустойчи-
вым, «неровным»? Как это может быть обусловлено влиянием двух дру-
гих показателей?
Как вы думаете, с чем могут быть связаны отрицательные значения по
показателю «полезность» (то есть выполнению действительно важной и
заранее запланированной работы) 5—6 и 11—14 января?
Рассмотрите внимательно графики «полезности» (запланированность
работы) и «продуктивности» (энергетическая сторона работы). Попро-
буйте сформулировать в виде закономерности ту связь, которая суще-
ствует между этими двумя показателями.
Рассмотрите внимательно график «эффективности» (использования
оптимального способа работы). Существует ли ритмичность в динамике
этого показателя? Можно ли ее сформулировать в виде закономерности?
Какие еще тенденции в динамике затрат времени заданный период вы
заметили?

Если инвентаризация времени проводится в первый раз, то реко-
мендуется построить столбиковую диаграмму (диаграмму Парето) сум-
марных затрат времени за учетный период по категориям (субкатего-
риям). (Построение диаграммы для ежедневного экспресс-анализа
описано в разделе 3.13; для итоговой диаграммы необходимо просто
сложить данные подобных ежедневных диаграмм.) При построении
такой диаграммы по горизонтальной оси откладываются основные
субкатегории (категории) трат времени в соответствии с кодифика-
тором (см. раздел 3.9), а вот по вертикальной оси удобнее отклады-
вать не часы (как предлагается в разделе 3.13), а сразу проценты. (Для
данных, полученных за период инвентаризации продолжительностью
в один месяц, пересчет часов в проценты приведен в разделе 3.12.)
Построение столбиковой диаграммы — обязательное условие
качественной инвентаризации времени для ТМ-новичков (или при
тщательной ТМ-экспертизе временных трат в контексте «ролевого»
ТМ). Я, например, в настоящее время не пользуюсь этим методом,
который является довольно громоздким (даже при компьютерной
реализации) и, самое главное, дает лишь количественную картину трат
времени, без «объяснения причин и следствий».
Информация о точном количестве затрат времени по субкатего-
риям будет нелишней, но не очень удобна для практических выводов
по коррекции персональной системы управления временем. Именно
в силу этой причины я предпочитаю использовать анализ личной эф-
фективности, который осуществляется в четыре этапа.
1. По завершению учетного периода на отдельном листке бумаги
выписывается 5—7 наиболее важных результатов, достигнутых за учет-
ный период (можно по 2—3 результата в 2—4 сферах деятельности).
Лучше всего, если данные результаты будут действительно масштаб-
ными, связанными с достижением каких-нибудь долгосрочных це-
лей или хотя бы с решением важных промежуточных задач «на пол-
пути» к стратегическим целям. (Если в течение учетного месяца вы
не смогли достичь хотя бы 2—3 важных результатов, это уже повод
сделать вывод о недостаточной личной эффективности.)
Для выявления таких важных результатов придется пролистать
органайзер, обращая особое внимание на результаты экспресс-ана-
лиза по показателю «главный результат, достижение дня» (см. раздел
3.13), и отобрать 5—7 наиболее значимых из них.
Все выписанные результаты ранжируются: главному, наиболее важ-
ному результату присваивается первое место, следующему по значи-
мости результату — второе место и т. д. Если ранее вы уже определи-

ли приоритетность своих жизненных целей (то есть знаете их иерар-
хию; подробно об этом в главе 4 данной книги), то можно сравнить,
насколько ранги достигнутых результатов совпадают с рангами зап-
ланированных целей. Достаточно часто обнаруживается, что «опера-
тивные приоритеты» (значимые достижения за месяц) значительно
отличаются от стратегических приоритетов. Иногда такое положение
дел является временно необходимым, но чаще приходится принимать
решение о более внимательном отношении (и об увеличении факти-
ческих трат времени и связанных с ними видов деятельности) к до-
стижению главных жизненных целей.
2. Очевидно, что многие из выписанных вами важных результатов —
закономерный плод длительных, многодневных усилий, а не «рывка»,
длящегося несколько минут или часов. Также вполне возможно, что
«база» для достижения каких-либо результатов была заложена задолго
до начала учетного периода. К сожалению, временем, затраченным на
достижение результата до начала учетного периода, придется пренеб-
речь, а вот время и качество событий, «приблизивших» результат в тече-
ние учетного периода, необходимо сосчитать и проанализировать.
Делается это следующим образом: из органайзера выписываются все
предшествующие события (предположим, что вы ведете учет времени
с 1.01.2006 по 1.02.2006; если, например, достижение важного резуль-
тата датируется 15.01.2006, то необходимо просмотреть все листки орга-
найзера с 1.01.2006 по 15.01.2006 включительно), которые, по вашему
мнению, прямо или косвенно способствовали достижению данного
результата. Для каждого выписанного события указываются также: дата,
длительность события, код, было событие запланированным или нет,
затраты энергии, эффективность (см. рис. на с. 150).
Ниже приводится гипотетический пример «событийного анализа
результата», занимающего четвертое место в списке важных дости-
жений за учетный период. Полное время «изготовления» статьи —
10 дней, и вся цепочка, непосредственно ведущая к достигнутому ре-
зультату, состоит всего из 9 событий. Обратите внимание, что в стол-
бце «События» перечислены только те события (виды деятельности),
которые прямо повлияли на достижение результата. Косвенные со-
бытия (вроде телефонного звонка 10.01, который можно было учесть
как помеху) при этом не учитывались.
Анализ временной эффективности достижения конкретного ре-
зультата включает в себя три направления: анализ скорости (произ-
водительности) работы, анализ сбалансированности (гармоничности)
видов деятельности, анализ качества временных затрат.

Анализ скорости работы возможен только в том случае, если извест-
ны нормативы (официальные, индивидуальные, традиционно сло-
жившиеся и т. п.) временных затрат на достижение данного результата.
В приведенном примере автор статьи, возможно, сравнивая собствен-
ную скорость написания биографической статьи с временными зат-
ратами коллег-профессионалов, делает вывод о том, что 10 дней —
это много, работа была медленной. Также любопытным показателем
является «плотность работы» — среднее количество часов, затрачен-
ных на достижение результата в день. Пожалуй, два часа в день в дан-
ном случае (учитывая также неравномерный характер работы — есть
и вовсе «пустые» дни, когда работа над статьей не велась) это недо-
статочно. При более высокой плотности работы, возможно, статья
была бы написана значительно быстрее.

Анализ разнообразия событий позволяет учесть все виды деятель-
ности, которые прямо (как в данном примере) или косвенно (как сле-
дует учитывать события при тщательном отслеживании индивидуаль-
ных стратегий деятельности) были задействованы для достижения
результата. Главный вывод здесь делается о разнообразии событий,
причем «норма» этого разнообразия, на мой взгляд, — критерий со-
вершенно субъективный. В приведенном примере автор посчитал, что
четыре разных вида деятельности на пути к результату — это хорошо,
субъективно достаточно, работа не была скучной и однообразной.
Возможно, для кого-то другого и при достижении других результатов
«нормой» будет совсем другое число. Можно также определить пре-
обладающий «на пути» к результату тип временных затрат, причем
сделать это можно как на основе общего времени, затраченного на
каждую из субкатегорий (видов деятельности), так и на основе часто-
ты встречаемости того или иного вида событий. Так, в приведенном
примере несомненным лидером по объему затраченного времени яв-
ляется «выполнение основных трудовых функций» (код 102 в соот-
ветствии с органайзером; раздел 3.9), но чаще всего для достижения
данного результата приходилось общаться «по работе» (105).
Анализ качества временных затрат осуществляется на основе при-
веденных в столбцах данных по запланированности работы, затратам
энергии и эффективности. В данном примере запланированными счи-
тались только события с оценкой «1», а вот интересными и эффек-
тивными считались события, имеющие оценки «+1» и «+2». В прин-
ципе, даже беглый взгляд на данные оценки позволяет сделать вывод,
что качество временных трат на достигнутый результат было выше
среднего уровня (из 9 событий 5 событий были запланированы, 5 —
интересны, 6 — эффективны). Но, судя по комментарию автора в поле
«Качество?», он недостаточно удовлетворен качеством временных
затрат на достижение данного результата и считает необходимым со-
вершенствовать планирование собственной работы и оптимизировать
«энергетический самоменеджмент».
3. На основе 5—7 отобранных «выдающихся результатов» можно
составить так называемый «портрет успеха». По сути дела, «портрет
успеха» является описанием наиболее удобной и выигрышной для вас
«победной» стратегии деятельности. Для этого необходимо выписать
из всех списков событий (составленных для каждого результата в рам-
ках «событийного анализа результата», см. выше) все виды деятель-
ности (с указанием даты и времени выполнения), которые были зап-
ланированы («пл/нп»=1), максимально эффективны с точки зрения

энергетических трат («Затр.» = +2) и максимально эффективны с точ-
ки зрения способа выполнения работы («Эфф.» = +2). Проанализи-
руйте то, что было выписано: Какие виды временных затрат (суб-
категории) являются для меня наиболее результативными? В какое
время я работаю наиболее эффективно? Сколько примерно времени
(за учетный период) я трачу на действительно эффективную работу?
Что предшествует эффективной работе, как создаются предпосылки
успеха, настрой на успех? и т. п. Постарайтесь представить плоды сво-
их аналитических размышлений в виде своеобразной схемы (перечня
условий, закономерностей): «Я работаю (достигаю результата) мак-
симально быстро, легко и эффективно в случае, если: 1)... 2) ...и т. д.».
Если за учетный период времени вы добились трех и менее значи-
тельных результатов, то подобным образом может быть составлен
и проанализирован «портрет неудачи». Для этого необходимо выпи-
сать из органайзера все события, которые не были запланированы
(«пл/нп» = 0), максимально неэффективны с точки зрения энергети-
ческих трат («Затр.» = —2) и максимально неэффективны с точки зре-
ния способа выполнения работы («Эфф.» = —2), и обобщить их ана-
логичным способом.
4. Первые три этапа анализа личной эффективности (полученные
результаты, событийный анализ временного качества этих результа-
тов, оптимальная стратегия деятельности) являются очень важной
информацией. Но, чтобы «свести все к общему знаменателю» и пе-
рейти от аналитики к модификации системы ТМ на практике, реко-
мендуется провести стратегический анализ трат времени. В данном
случае под «стратегическим анализом» понимается использование ос-
новных стратегий управления временем (см. раздел 2.1) как эвристи-
ческих вопросов, помогающих «изобрести» более эффективные спо-
собы управления временем.
Для поиска новых ТМ-идей с помощью стратегического анализа
трат времени удобно использовать матрицу, приведенную на с. 153.
«Работает» матрица следующим образом: рассматривая различные
компоненты личной эффективности (в матрице их предложено семь),
следует поочередно задавать себе вопрос о возможности стратегичес-
ких изменений в управлении данным компонентом. Например, как
именно можно «ускорить» достижение результатов, чтобы приблизить
достижение стратегических жизненных целей? Что именно для этого
необходимо сделать? (и т. д.)
В ячейках матрицы записываются идеи о том, что можно сделать,
как на практике оптимизировать тот или иной компонент собствен-

ной системы ТМ, повысить личную эффективность использования
времени. Идеи записываются в произвольной форме, при этом неко-
торые ячейки матрицы вполне могут оставаться пустыми.
Предложите собственную систему анализа личной эффективности трат
времени (на основе органайзера с возможностями качественного учета
времени), включающую 2—3 направления (показателя) анализа.
Одним из направлений учета и анализа времени может быть под-
робный, так называемый углубленный анализ времени. Обычно уг-
лубленный анализ каких-либо компонентов ТМ-системы — законо-
мерный шаг после первой ознакомительной инвентаризации трат
времени. Даже самая поверхностная инвентаризация времени обыч-
но выявляет слабые места персональной или организационной сис-
темы управления временем. Если, например, менеджер редко и не-
эффективно использует в своей работе делегирование, то предметом
углубленного анализа должно стать именно детальное рассмотрение
использования делегирования.

Углубленный анализ может опираться как на стандартные спосо-
бы учета времени (хронокарта, органайзер), так и на собственные
средства учета времени. Далее в качестве примера такого углублен-
ного анализа рассматривается анализ временных помех (в соответ-
ствии с кодификатором из раздела 3.9, это все виды трат времени,
которые были кодированы как 201-205). Для анализа помех может
использоваться информация из стандартного органайзера, но лучше
использовать для этого специальные бланки («листок учета дневных
помех» и «бланк итоговой оценки помех за учетный период»). При
этом углубленный анализ помех осуществляется в три этапа:
1) в течение учетного периода ежедневно заполняются «листки
учета дневных помех»;
2) по истечении учетного периода информация о помехах обоб-
щается с помощью «бланка итоговой оценки помех за учетный
период» и анализируется;
3) разрабатываются способы борьбы с наиболее опасными поме-
хами, например, с помощью составления ментальной карты
помех и листков-памяток.
1. Листок учета дневных помех
Ниже приведен фрагмент бланка «листка учета дневных помех»,
который следует заполнять ежедневно в течение или в конце дня:
Поля «время возникновения помехи» («Нач.»), «время окончания
действия помехи» («Ок.»), а также общая продолжительность действия
помехи («Длит.») заполняются стандартным (как в органайзере) об-
разом.
В поле «Код» указывается код деятельности (в соответствии с ра-
нее разработанным кодификатором), во время которой возникла по-
меха. Обратите внимание, что указывается не код самой помехи, а
именно код деятельности (события), в которую вторгся «вор време-
ни»! В случае, если помеха возникла в перерыве между работами, до-
пускается проставление в поле «Код» значения «0».

В поле «Описание помехи» в свободной, удобной для заполняюще-
го форме описывается характер помехи. Также в этом поле рекомен-
дуется указать код помехи в соответствии с разработанным кодифи-
катором.
В поле «Внешние причины» в свободной форме описываются объек-
тивные, не зависящие от действий заполняющего причины возникно-
вения помехи. Внешние причины необходимо описывать развернуто
и максимально точно, например, если это посетитель, то указывает-
ся, кто именно (Ф. И. О.), по какому вопросу и т. п. В дальнейшем
возможна разработка отдельного кодификатора для внешних причин.
В поле «Внутренние причины» в свободной форме описываются
субъективные, напрямую связанные с заполняющим причины воз-
никновения помехи. Внутренние причины указываются так, как это
удобно для заполняющего, таким образом, чтобы наиболее точно оха-
рактеризовать его внутренний мир, его собственное понимание про-
блемы. К внутренним причинам относятся, например, такие состоя-
ния, как апатия, потеря интереса к работе, рассеянность и т. п.
В поле «Идеи» записываются любые мысли и идеи, связанные с
тем, как можно избавиться от помех, лучше организовать собствен-
ную работу, изменить характер общения с различными людьми и т. п.
2. Оценка важности помех за учетный период
Ниже приведен фрагмент «бланка итоговой оценки помех за учет-
ный период»:
В поле «Помеха» перечисляются возникшие за учетный период
разновидности (типы) помех. При указании видов помех можно опи-
раться на виды, выделенные в стандартном кодификаторе (например,
субкатегории 201—205, в кодификаторе из раздела 3.9), либо предло-
жить (на основе обобщения данных «листка учета дневных помех» за
учетный период) более подробную типологию.
В поле «Время» для каждой разновидности помех указывается сум-
марное время (длительность действия помехи) за учетный период.
Можно указывать длительность в часах, но корректнее будет в про-
центах (по отношению ко всему времени учета).

В поле «Задачи» для каждой разновидности помех указываются
виды деятельности, задачи деятельности, трудовые функции, кото-
рые в наибольшей степени страдают (блокируются, нарушаются, ста-
новятся неэффективными и т. п.) из-за каждого вида помех.
В поле «Катастрофичность» в процентах оценивается степень (сила,
уровень) негативных последствий помех для работы (100% означает,
что деятельность невозможна, полностью разрушена помехой).
В поле «Причины» указываются 1—3 главные и/или наиболее час-
то встречающиеся за учетный период внешние и внутренние причи-
ны, приводящие к возникновению конкретной помехи.
В поле «Устранить» цифрой указывается приоритет (ранг, очеред-
ность) устранения каждой помехи.
3. Ментальные карты помех, листки-памятки
Достаточно удобным творческим инструментом, позволяющим
перейти от углубленной инвентаризации и анализа помех к борьбе с
ними в повседневных ситуациях, является составление так называе-
мых ментальных карт (mind map) помех и листков-памяток.
Ментальная карта является удобным способом наглядного представ-
ления причин возникновения той или иной помехи, а также вариантов
действий по устранению помехи (с опорой на знание причин).
На с. 157 в качестве примера приведен фрагмент ментальной кар-
ты, составленной на одном из ТМ-тренингов менеджером N.
Ментальная карта напоминает трехзвенное «солнышко», где в цен-
тре — помеха, «лучи» — причины помехи, окончания «лучей» — дей-
ствия по устранению помехи. Ментальная карта может быть целиком
изображена от руки или с помощью предназначенных для рисования
mind map компьютерных программ (например, MS Visio) на листке
бумаги, но сами действия по устранению помех лучше оформить в
виде отдельных листков-памяток. Удобнее всего для листков-памя-
ток использовать разноцветные листки с липким слоем (стакеры),
которые можно вклеивать прямо в органайзер (как напоминание)
напротив предполагаемых периодов времени с высоким риском воз-
никновения помехи. Один и тот же листок-памятку также можно
переклеивать изо дня в день, пока помеха не будет окончательно по-
беждена. Также можно расклеить листки-памятки возле своего ра-
бочего места, «привязав» их к местам, вещам, бумагам и прочим пред-
метам, которые прямо или косвенно связаны с возникновением
помехи.

Выше приведен лишь фрагмент ментальной карты, демонстриру-
ющий причины и возможные действия для единственной помехи
(«Болтовня с NN», код 203). На самом деле ментальная карта может
иметь довольно сложную структуру, так как различные помехи могут
быть связаны друг с другом, могут иметь общие причины и одинако-
вые способы устранения.
Предложите собственную систему углубленного анализа временных
трат, связанных с помехами.
Предложите собственную систему углубленного анализа временных
трат, связанных с делегированием.
3.16. РЕЗУЛЬТАТЫ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ
И АНАЛИЗА ВРЕМЕНИ
Главная задача третьей главы — продемонстрировать разнообра-
зие методов инвентаризации времени, которые любой ТМ-неофит
может использовать для исследования своих временных трат. Степень
сложности предлагаемых методов варьирует от предельно простых
(вроде простого органайзера, описанного в разделе 3.7) до необычай-

но сложных (вроде поверхностно затронутых в разделе 3.6 способов
учета времени, совмещенных с технологиями сетевого анализа). Кро-
ме того, важно понимать, что учет времени — задача творческая, по-
этому многие из предложенных методов могут быть модифицирова-
ны (или разработаны «с чистого листа») в соответствии с используемой
«авторской» системой ТМ и для решения уникальных индивидуаль-
ных (организационных) ТМ-задач.
Независимо от того, какая конкретная цель ставилась при инвен-
таризации времени (см. раздел 3.2), какие частные методы использо-
вались для учета и анализа, можно указать восемь главных информа-
ционных результатов, полученных в результате инвентаризации:
1. Знание фактического, реального режима собственной жизни —
характера чередования и длительность временных затрат на
работу, отдых, самообслуживание и другие виды (категории и
субкатегории) активности.
2. Знание реальных качественных характеристик личных времен-
ных затрат — какая именно работа приносит удовлетворение,
вызывает подлинный интерес, выполняется легко и эффективно.
3. Знание о собственной целевой эффективности — сколько из
важных жизненных задач было решено за учетный период?
Какой ценой были решены эти задачи? Были ли соблюдены
запланированные сроки?
4. Точное знание об индивидуальных нормативах на различные
виды деятельности, в том числе трудовой.
5. Точное знание об индивидуальных «ворах времени», а также о
причинах, порождающих непродуктивные траты времени.
6. Знание о личных временных ресурсах, в том числе о других
людях, которые могут помочь или которым можно делегиро-
вать часть собственных функций.
7. Знание собственных ритмов эффективности — в какие часы
(дни) ваша работа наиболее эффективна (продуктивна)? Соче-
тание каких видов деятельности позволяет достигать результа-
тов наиболее эффективно?
8. Более точное знание об индивидуальном, характерном только
для вас «опыте успеха». Возможность сформулировать личную
стратегию высокой эффективности.
П р и м е ч а н и е . Восемь главных результатов инвентаризации времени опи-
саны в контексте индивидуального или ролевого ТМ. Аналогичным образом мо-
гут быть сформулированы результаты инвентаризации организационного време-
ни в контексте социального ТМ.

Восемь перечисленных результатов — это уже конкретное и впол-
не «точное» знание о времени, противостоящее тем «временным
иллюзиям», о которых говорилось в начале главы (см. раздел 3.1). Кро-
ме того, перечисленные результаты — это крайне полезная информа-
ция, которая является базой, основой для практического перехода от
стихийно сложившейся практики «проживания» времени своей жиз-
ни (или организационного времени) к целенаправленному и эффек-
тивному управлению этим временем (этап 4 в алгоритме инвентари-
зации времени, раздел 3.2).
В заключение хотелось бы заметить, что инвентаризация и анализ
времени — пожалуй, самая трудоемкая и «занудная» часть ТМ. Но
миновать этап инвентаризации невозможно, хотя бы просто потому,
что без хорошего знания предмета управления, без понимания и ог-
раничения сферы управления, чем-либо эффективно управлять во-
обще невозможно.
Какие еще, по вашему мнению, важные результаты (помимо перечис-
ленных) могут быть получены по завершении инвентаризации и анализа
времени?
Какой из результатов является наиболее важным для вас лично? Почему?
Какой из результатов имеет наибольшую значимость для вашей орга-
низации? Почему?

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: