Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

ными), то потоки личностной информации (связанной с непосред-
ственным общением) могут увеличиваться до бесконечности. То есть
именно люди, а не бумаги могут стать главным «поглотителем вре-
мени» руководителя.
Некоторые руководители пытаются решать проблему бесконечных
посетителей и вечных разговоров чисто психологическими средства-
ми. Например, излюбленным способом является исполнение роли
«злого и страшного начальника», когда существует надежда, что со-
трудники из опасения получить внеочередной нагоняй не будут «дос-
тавать» руководителя мелкими вопросами. До какого-то момента этот
способ работает, но очень быстро сотрудники адаптируются к «злому
и страшному начальнику», и поток визитеров вновь восстанавлива-
ется до прежней численности.
Радикальным (и технологичным) методом, который позволит ре-
шить проблему незапланированного и неконтролируемого общения,
является создание упорядоченной системы межличностных коммуника-
ций руководителя (менеджера). Построение такой системы состоит как
минимум из шести этапов:
1. Проведите «ревизию» своего повседневного круга общения, свя-
занного с работой. С кем и на какие темы вы обычно общаетесь? На-
пример, это можно сделать следующим образом:
«Большие разговоры» — общение, непосредственно связанное с
решением производственных вопросов. Является жестко ориентиро-
ванным на достижение цели (постановку задачи, решение проблемы,
уточнение информации и др.); часто регламентировано стандартами
корпоративного общения, принятыми в организации.
«Малые разговоры» — общение, ориентированное на установление
и поддержание эмоционально-личностного контакта, «хороших
отношений». Термин предложен Д. Коттером и подробно описан
Е. В. Сидоренко в уже упоминавшейся книге «Тренинг коммуника-
тивной компетентности в деловом взаимодействии» (СПб.: Речь, 2002,
с. 32 и далее, с. 201-203).

По мнению Е. В. Сидоренко, для «малого разговора» характерны:
1) цитирование собеседника; 2) позитивные констатации, положи-
тельные высказывания о фактах, интересных для собеседника; 3) ин-
формирование собеседника, сообщение важных и «позитивных» для
него сведений; 4) интересный, занимательный рассказ (случай из
жизни, анекдот и т. п.). Если «малый разговор» проводится правиль-
но, то он приятен, вовлекает и располагает собеседника, являясь пред-
посылкой (поводом, основой) для следующего «малого разговора».
Пустая болтовня — фатическое («глупое», бессодержательное) или
ритуальное общение. Не направлено на решение деловых вопросов и
не имеет эмоциональной отдачи, то есть не способствует установле-
нию прочных отношений.
Важно также различать общение с сотрудниками организации
(«В организации») и деловые контакты вне организации («Вне органи-
зации»), возникающие с партнерами, клиентами и др.
2. Расставьте приоритеты. Решите, с кем вам необходимо общать-
ся больше, а с кем — меньше? С кем необходимо изменить характер
общения (на приведенном выше примере изменение характера об-
щения обозначено стрелками, например, можно предположить, что
«большие разговоры» с сотрудником С. С. Смирновым не очень про-
дуктивны, но было бы желательно сохранить с ним отношения,
изменив характер общения в сторону преобладания «малых разгово-
ров»)? Возможно, для этого понадобится дополнительный тайм-ана-
лиз (см. Главу 3).
3. Оцените (по критерию непосредственности — опосредованно-
сти) характер контактов, сложившийся в вашем круге общения:
4. Расставьте приоритеты. Кого вы хотите «отдалить» — с кем сде-
лать общение более опосредованным? Кого вы хотите «приблизить» —
с кем сделать общение более тесным, непосредственным? В приве-
денном примере, например, руководителю хотелось бы превратить
опосредованное телефонное, но весьма ценное общение с деловым
партнером А. А. Александровым в личное, непосредственное.

Опосредованное общение осуществляется с помощью вспомога-
тельных технических средств: через обмен служебными записками,
по телефону, по электронной почте и т. п. Обычно опосредованное
общение занимает значительно меньше времени и требует значитель-
но меньших психологических затрат, чем непосредственное. Непос-
редственное общение — «живой» диалог, беседа с человеком.
5. Создайте свои правила общения и строго придерживайтесь их. По
необходимости сообщите об этих правилах всем заинтересованным
лицам.
6. Станьте «сетевиком»! Сами создайте собственную сеть общения с
важными и интересными для вас людьми. Простейшая технология
создания сети общения (networking) состоит из четырех этапов: 1) сами
проявляйте инициативу, активно идите на контакт с интересующим
вас человеком; 2) сформируйте у данного человека потребность и/или
привычку общаться с вами; 3) сформируйте «сеть», то есть создайте
возможность совместного общения всех интересующих вас людей;
4) формализуйте «сеть» (создайте правила и/или традиции, гаранти-
рующие регулярность встреч и общения).
Если вы являетесь руководителем, должность которого предпола-
гает наличие помощников (секретарей, офис-менеджеров и т. п.), то
очень важно грамотно использовать данных сотрудников в качества
«коммуникативных фильтров», избавляющих вас от избыточного об-
щения и информационной перегрузки. Ниже приводятся шесть пра-
вил, позволяющих добиться эффективного взаимодействия руководителя
и секретаря:
1. Секретарь должен четко знать: руководитель (за исключением
«дней открытых дверей», как часто в шутку называют дни, за кото-
рыми официально закреплены приемные часы) — недоступен! Ни
одной незапланированной встречи, ни одного незапланированного
звонка! При этом секретарь максимально открыт для всех: у любого
посетителя всегда должна быть возможность оставить у секретаря
просьбу о встрече, сообщение и т. п.
2. Секретарь — посредник и, в случае необходимости, барьер меж-
ду руководителем и другими людьми. «Доступ к телу» осуществляет-
ся строго на основе трех заранее сформулированных руководителем
правил: 1) приемных часов или минут в течение дня; 2) приоритизи-
рованного списка посетителей (кого пускать всегда и в первую оче-
редь, кого пускать только на основании предварительной догово-
ренности в запланированное время, кого не пускать вообще и др.);
3) оперативных указаний руководителя.

3. Мнение посетителя о том, как к нему относится руководитель,
напрямую зависит от того, как к нему относится секретарь. Хмурые,
грубые, невнимательные и необщительные секретари — профессио-
нально непригодны!
4. Секретарь — не просто «шлагбаум», он активно обрабатывает
входящую информацию от других людей (и о других людях), форма-
лизует ее и в наиболее компактном и удобном виде предоставляет
шефу.
5. Секретарь — «записная книжка», «будильник», «напоминатель»
и т. п. — особенно в общении с другими людьми. Таким образом, по
отношению к руководителю секретарь может и должен выступать в
качестве «контролера времени» (см. раздел 5.4).
6. Рабочий день руководителя начинается и заканчивается обще-
нием (оперативным планированием, подведением итогов и т. п.) с
секретарем.
Попробуйте, используя предложенный в разделе алгоритм, разработать
(или упорядочить) собственную систему межличностных коммуникаций
(на работе или в обыденной жизни).
Доводилось ли вам работать вместе с вашим персональным секрета-
рем? (Если не доводилось, то вспомните работу какого-нибудь секретаря
в вашей организации.) Какие из шести предложенных правил эффектив-
ного взаимодействия руководителя и секретаря были реализованы в ва-
шей с ним работе? Какие правила не соблюдались? Оцените, насколько
работа вашего секретаря помогала вам более эффективно управлять ва-
шим рабочим временем.
6.14. ЭФФЕКТИВНОЕ ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ
(ЦЕЛИ И УЧАСТНИКИ)
Е. В. Сидоренко (Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной ком-
петентности в деловом взаимодействии. СПб., 2002, с. 38) приводит
данные о характере трат времени различными категориями деловых
людей (директора, менеджеры и др.). В соответствии с этими данны-
ми, затраты времени на проведение совещаний устойчиво занимают
2—3-е место (после различных видов общения и работы с документа-
ми) и в основном отнимают от 10 до 15% всего рабочего времени (ана-
логичные цифры можно найти и в зарубежной литературе по ТМ).

Однако встречающиеся в книгах по ТМ (и просто по менеджмен-
ту) усредненные данные временных трат менеджера часто являются
некорректными (как в медицинском анекдоте, где средняя темпера-
тура по больнице всегда равна 36,6 градуса). По моим наблюдениям,
в различных организациях встречается определенная подгруппа ме-
неджеров (до 20—25% от всего управленческого состава; чаще все-
го это менеджеры высшего и среднего звена), которые просто «при-
кованы» к совещаниям и тратят на них более 50% своего рабочего
времени! Разумеется, в данные 50% входит и подготовка, и проведе-
ние, и подведение итогов совещаний. Как ни парадоксально, многие
из этих менеджеров «прикованы» к совещаниям именно потому, что
они достаточно хорошо (результативно) проводят их, однако, самим
«специалистам по совещаниям» от этого не легче. Во-первых, они
хором жалуются на то, что у них не хватает времени на выполнение
других функций, а во-вторых, «хорошее» (результативное) проведе-
ние совещаний еще не означает, что они проводятся эффективно, «тех-
нологично». Таким образом, пламенные стихи В. Маяковского про
«прозаседавшихся» не потеряли своей актуальности даже сейчас...
Повышение эффективности проведения совещаний следует начать
с распознавания трех возможных типов совещаний. В основе такой
типологии лежат цели, достижению одной из которых должно быть
посвящено каждое совещание:
Можно выделить три типа совещаний, нацеленных на достиже-
ние различных целей, причем «идеальным» и «правильным» являет-
ся как раз такое совещание, в рамках которого достигается только
одна-единственная цель. Любое объединение или смешение целей в
рамках одного совещания значительно затруднит его проведение.
Главной целью совещаний первого типа является коллегиальное
обсуждение и принятие управленческого решения. Как правило, речь
идет о ситуации выбора одного-единственного, оптимального реше-
ния из набора примерно равноценных вариантов решений. Совеща-

ние нужно для того, чтобы из уже известных альтернатив выбрать луч-
шую. Если ситуации выбора не существует, то есть одно из решений
во много раз «перевешивает» другие возможные варианты, то это си-
туация безальтернативного решения. В данной ситуации совещание
просто не нужно, а решение вполне может быть принято руководите-
лем единолично.
Понятно, что у каждого из участников будут собственные критерия
«подходящего» или «неподходящего» решения, поэтому скорее всего
совещание будет связано с дискуссией, спором. Чтобы дискуссия по
поводу «лучшего» решения не переросла в конфликт, главное в прове-
дении совещаний подобного типа — жесткий регламент (общего вре-
мени и времени всех процедур) и формализованная процедура обсуж-
дения и принятия решения (например, тайное голосование).
Целью совещаний второго типа является решение сложной, плохо
структурированной, малоизвестной проблемы. Примером подобного
рода проблем могут служить инновационные решения, связанные с
прогнозированием и «выбором будущего». Так как «правильное» ре-
шение в подобной ситуации заранее неизвестно (его нужно «изобре-
сти»), то главными условиями успешного проведения подобных со-
вещаний являются: тщательно подобранный состав участников (см.
ниже) и создание творческой неформальной атмосферы, позволяю-
щей легко генерировать и обсуждать «суперидеи» (идеальный вари-
ант — использование каких-либо креативных технологий вроде моз-
гового штурма или хотя бы их элементов).
Третий тип совещаний связан с обменом самой разной управлен-
ческой и производственной информацией. Это могут быть отчеты и док-
лады о проделанной работе, сообщение обратной связи по итогам
какого-либо проекта и т. п. Успешность подобных совещаний опре-
деляют прежде всего качество предварительной подготовки сообща-
емой информации, качество ее непосредственного представления
(презентации) участникам совещания, а также в случае необходимо-
сти удобная процедура анализа (обсуждения) и обобщения представ-
ленной информации (непосредственно на самом совещании).
Следует отметить, что проведение любого совещания — ответ-
ственный шаг. Всегда есть риск, что даже при тщательной подготовке
что-то «пойдет не так» и совещание превратится в «вора времени».
Возможно, определиться с решением вопроса «А нужно ли вообще
проводить совещание?» поможет следующая «шпаргалка» (табл. 31).
Если решение о необходимости проведения совещания все-таки
было принято, цель (тип) совещания сформулирована, то необходи-

мо определиться с составом участников совещания. Главным прин-
ципом здесь является следующий: «Чем меньше людей участвует в
совещании, тем лучше». Но при этом все, кого непосредственно ка-
сается обсуждаемый вопрос, должны (могут) на совещании присут-
ствовать. Вообще, вопрос о степени открытости или закрытости со-
вещания (и, следовательно, о потенциальном количестве участников)
всегда должен решаться организаторами совещания заранее, но с «ок-
руглением в меньшую сторону».
Участниками совещаний могут быть:
1. Организатор и ведущий. Важно различать тех, по чьей инициати-
ве проводится совещание (оно может быть плановым; проводиться
по инициативе руководителя или группы заинтересованных менед-
жеров), и тех, кто непосредственно отвечает за организацию и прове-
дение совещания. Организация совещания вполне по силам секрета-
рю или офис-менеджеру (разумеется, в тесном контакте с
руководителем; см. раздел 6.16, п. 6), но желательно, чтобы в роли
ведущего был менеджер достаточно высокого уровня, владеющий тех-
никами модерации (см., например, Петров А. В. Дискуссия и приня-
тие решений в группе: технология модерации. СПб.: Речь, 2005). Роли
организатора и ведущего являются универсальными для любых ти-
пов совещаний, причем если роль организатора считается «само со-
бой разумеющейся», то про роль ведущего часто забывают (либо в его

роли выступает сам руководитель, что не всегда эффективно, да и не
способствует экономии сил самого руководителя).
2. Лица, ответственные за принятие управленческих решений (ЛПР).
Если на совещании предполагается принятие управленческого реше-
ния (совещание первого типа), то на нем должны присутствовать со-
трудники, наделенные соответствующими должностными полномо-
чиями.
3. Эксперты (в том числе независимые), носители полезной инфор-
мации. Эксперты (независимо от их должностного уровня) могут быть
как постоянными участниками совещаний, так и приглашаться для
коротких докладов. Эксперты являются обязательными участниками
совещаний второго типа.
4. Возможно, лица, которые должны ознакомиться с решениями и
информацией. Это могут быть менеджеры самых различных должно-
стных уровней, которые должны будут в дальнейшем исполнять (конт-
ролировать исполнение) принятое решение (совещания первого
типа); либо обязаны ознакомиться с важной управленческой инфор-
мацией (совещания третьего типа).
5. Возможно, представители прессы или PR-менеджеры. Эти участ-
ники могут присутствовать на совещании любого типа (или какой-
нибудь его части), если оно посвящено обсуждению каких-нибудь
важных «программных» вопросов, например, связанных с изменени-
ем стратегии организации, подведению итогов за большой период
деятельности и т. п.
Какого типа совещания чаще всего проводятся в вашей организации
(подразделении)? Если преобладает какой-либо один тип совещаний, то
почему?
Предложите собственные идеи по выделению типов совещаний на ос-
новании тех целей и задач, ради решения которых совещания проводят-
ся в вашей организации.
Как вам кажется, бывают ли в вашей организации «неправильные» со-
вещания (см. столбец таблицы «Не проводить совещание, если...»)?
Каким образом определяется «стандартный» состав участников на со-
вещаниях, проводимых в вашей организации (подразделении)? Каких
участников (из пяти перечисленных видов) на этих совещаниях, по ва-
шему мнению, избыток, а каких — не хватает?

6.15. ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ
Если в силу ваших должностных обязанностей или по сложившей-
ся в организации традиции вам часто приходится выступать в роли
ведущего (см. раздел 6.14) совещания, то, возможно, вам пригодятся
следующие правила эффективного проведения совещаний:
1. Никаких совещаний без подготовки и повестки дня! Повозможно-
сти категорически отказывайтесь от проведения неподготовленных,
«спонтанных» совещаний. Их результативность, скорее всего, будет
крайне низка, а «виноватым» легко может оказаться именно ведущий.
2. В начале совещания обязательно формализовать (если вас все-
таки втянули в «спонтанное» совещание) или напомнить (если сове-
щание заранее спланировано, хорошо организовано) ключевые момен-
ты процедуры: повестку дня (тему), цель совещания, лимит времени,
очередность выступлений, как будет приниматься решение, как бу-
дут решаться спорные вопросы и др.
3. Важнейшая задача и обязанность ведущего совещания — во вре-
мя совещания контролировать соблюдение установленной процедуры и
выполнение повестки дня, принимая в случае необходимости опера-
тивные решения по отклонениям. На время совещания ведущий
наделяется особыми полномочиями, позволяющими ему управлять
поведением всех участников совещания, независимо от их статуса. На-
пример, ведущий имеет полное право остановить докладчика, исчер-
павшего установленный для доклада лимит времени.
4. Ведущий следит за тем, чтобы в заключительном разделе «раз-
ное» действительно обсуждались бы только мини-вопросы. Если, по
мнению ведущего, в разделе «разное» предлагаются слишком масш-
табные вопросы, обсуждение которых грозит затянуться надолго, он
имеет право отклонить рассмотрение этих вопросов или перенести
их на другое совещание.
5. Основные докладчики обязательно готовятся к совещанию зара-
нее. Правильная организация совещания предполагает, что темы и
содержание (а главное — объем) докладов должны быть заранее (за
несколько дней или хотя бы часов) известны ведущему. Это позволит
ведущему более точно выстроить процедуру совещания, скорректи-
ровав в случае необходимости порядок докладов, отпущенное на каж-
дый из докладов время и т. п.
6. Время всего совещания, а также время отдельных его частей (вы-
ступлений, обсуждений, принятия решений и др.) обязательно регла-

ментируется, то есть ограничивается во времени. Как только в сове-
щании появляется хоть какая-нибудь нерегламентированная часть
или процедура, сквозь эту «временную дыру» моментально проника-
ет «вор времени», до бесконечности затягивая совещание!
7. Важнейшая задача ведущего совещания — отслеживание «кон-
структивного тона» совещания. Попытки некорректных нападок, об-
винений, оскорблений и т. п. участников совещания должны сурово
пресекаться. Изложение информации и генерация новых идей долж-
ны проходить без критики. Дискуссия и спор должны быть рацио-
нальными, аргументированными, нацеленными на поиск оптималь-
ного преодоления разногласий.
8. Требовать от докладчиков и всех участвующих в обсуждении уча-
стников совещания, чтобы они использовали любые удобные для них
и имеющиеся в организации средства наглядности (доску,: флипчарт,
компьютерные презентации и др.).
9. Протоколировать всё! Разумеется, сам ведущий совещания ни-
чего не протоколирует, но он должен следить за секретарем-прото-
колистом, в случае необходимости указывая на особенно важные
моменты совещания (факты, идеи, мнения и т. п.), подлежащие про-
токолированию в обязательном порядке.
10. Разумеется, чем короче совещание — тем лучше. Но если дли-
тельность совещания превышает 90 минут, то необходимо делать ко-
роткие перерывы по 5—15 минут примерно каждые 40—45 минут. При
этом перерывы должны быть запланированы заранее, а ведущий дол-
жен следить, чтобы кроме регламентированных перерывов участни-
ки совещания не отвлекались ни на какие посторонние дела.
Внимательно прочитайте предложенные правила. Какие из них вы бы
дополнили, сделали бы более подробными и точными? Возможно, вы
могли бы предложить еще какие-нибудь правила, важные для эффектив-
ного проведения совещаний?
Какие из предложенных правил соблюдаются (а какие не соблюдают-
ся) при проведении совещаний в вашей организации? Несоблюдение
каких правил, по вашему мнению, приводит к наибольшим потерям вре-
мени?

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: