Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

4. Продумайте возможные роли участников и, если необходимо,
командную работу. Если это необходимо, обсудите данные роли с со-
ответствующими участниками. Совместно с руководителем обязатель-
но необходимо выбрать (назначить) сотрудника на главную роль —
ведущего совещания и заранее сообщить ему об этом.
Можно также добавить, что при творческом подходе к совещани-
ям (в особенности второго типа, см. раздел 6.14) возможно распреде-
ление между участниками социально-психологических ролей, таких
как «генератор идей», «критик», «эрудит» и др. Привнесение в рабо-
ты подобных ролевых позиций будет способствовать более глубоко-
му и качественному пониманию обсуждаемых вопросов, сделает саму
процедуру совещания более живой.
5. Продумайте повестку дня и регламент совещания. В какой пос-
ледовательности проходят выступления? Сколько времени расходу-
ется на каждое? и т. п. Обсудите повестку дня и регламент будущего
совещания с заинтересованными лицами, в первую очередь — с веду-
щим совещания (см. раздел 6.15).
6. Возможно, для фактической подготовки совещания организа-
тору потребуются дополнительные полномочия и ресурсы, которые он
должен будет получить от руководителя на время подготовки и про-
ведения совещания.
7. Организатор должен заранее подготовить пакет документов к
совещанию, в который входят:
1) официальные приглашения, в которых указаны тема, время и
место проведения совещания;
2) список участников (с обязательным указанием организатора,
ведущего, секретаря совещания);
3) повестка дня, включая цель и задачи совещания, списокдокла-
дов и открытых вопросов;
4) если необходимо, протоколы прошлых совещаний;
5) если необходимо, вспомогательная документация, которая мо-
жет понадобиться для обсуждения и принятия решений;
6) если необходимо, презентационные материалы («раздатки»)
докладчиков;
7) если существуют в организации, то стандартные бланки для ве-
дения протокола совещания.
Соблюдение каких из перечисленных правил организации совещаний
дает, по вашему мнению, наибольшую экономию времени при проведе-
нии совещания?

Какие из перечисленных правил соблюдаются (а какие не соблюдают-
ся) в вашей организации? Существуют ли в вашей организации собствен-
ные правила (традиции) организации совещаний? Какие из этих правил
ускоряют, а какие тормозят проведение совещаний?
Что, по вашему мнению, необходимо изменить в первую очередь, что-
бы совещания в вашей организации «съедали» меньше времени? Сфор-
мулируйте свое предложение в виде правила.
Проведение совещаний является для руководителя сложной управ-
ленческой задачей, хотя бы потому, что ему приходится брать на себя
одновременное выполнение сразу нескольких ролей и функций. На-
пример, до проведения совещания руководитель выступает как его
инициатор и организатор; во время самого совещания часто совмещает
роли участника и ведущего; после совещания выполняет не только свои
управленческие функции (планирование, оперативное руководство и
контроль за исполнением принятых на совещании решений и т. п.), но
зачастую и «психотерапевтические» функции, занимаясь разрешением
противоречий и конфликтов, которые могут возникнуть на совещании.
Ниже приводится список контрольных вопросов, которые помо-
гут руководителю оценить и повысить степень эффективности своих
управленческих навыков, связанных с различными этапами проведе-
ния совещаний.
До совещания
1. Нужно ли совещание вообще? Любое совещание — трата вре-
мени и повод для конфликтов. Может быть, существует возможность
эффективно решить вопрос без проведения совещания?
2. Каковы внутренние («политические») и внешние (производ-
ственные) цели совещания? На чем делать акцент? Грубо говоря, бу-
дет ли совещание целиком и полностью посвящено решению объек-
тивных проблем, связанных с работой, либо важным является также
психологический аспект совещания (выработка единого мнения, со-
здание мотивации, подъем «боевого духа» и т. п.)?
3. Достаточно ли времени и других ресурсов для подготовки сове-
щания и качественной работы на самом совещании? Кто будет не-

посредственным организатором? Как должно быть организовано со-
вещание, чтобы его проведение было наиболее эффективным?
4. Известны ли основные участники совещания и «ключевые фи-
гуры»? Достаточно ли четко определены роли участников? Нужна ли
дополнительная «репетиция» (возможно, руководителю необходимо
встретиться с кем-либо из участников будущего совещания для со-
гласования позиций, мнений, подходов и т. п.)?
5. Если существуют разные подходы к решению проблемы, то на-
сколько сильны мои позиции? Каковы «слабые места» и возможные
возражения? От кого они могут исходить? Кто в моей «группе под-
держки»?
Во время совещания
1. Умейте слушать. Руководитель — это человек, который привык
говорить (приказывать, инструктировать, отдавать распоряжения
и т. п.). Совещание — это одна из немногих ситуаций, где могут и дол-
жны говорить сотрудники. Дайте возможность прозвучать каждой
конструктивной мысли. Особенно интересные идеи поддерживайте:
задавайте уточняющие вопросы, просите объяснить подробнее и т. п.
2. Пресекайте любое неконструктивное поведение: личные напад-
ки, туманную критику, попытки нарушить регламент, отвлечения вни-
мания и др. Эта задача обычно выполняется ведущим (см. раздел 6.15,
п. 7), но в некоторых случаях ему может просто не хватать авторитета
и полномочий, поэтому роль «контролера конструктивности обще-
ния» может и должен брать на себя руководитель.
3. Умейте обобщать сказанное другими и выделять ценные факты,
мысли, идеи и предложения. Записывайте «для себя» наиболее цен-
ные и интересные идеи, высказанные сотрудниками.
4. Следите за продвижением к результату. Если совещание идет
«мажорно», то принимайте управленческие решения сразу, параллель-
но обсуждаемым вопросам. Если же много противоречий и назревает
конфликт, отложите принятие решения на конец совещания и для его
принятия используйте особые процедуры (например, тайное голосо-
вание).
5. Будьте внимательными и гибкими. Если совещание пойдет не
по плану, но будет достаточно продуктивным — «не плюйте против
ветра», не пытайтесь ничего изменить! Если во время совещания при-
дется выбирать между регламентом и эффективностью, всегда делай-
те выбор в пользу эффективности.

6. «Последнее слово» должно быть за вами. В конце совещания
обязательно подведите итог: какие цели (задачи) достигнуты, какой
результат получен, какие решения приняты, какие интересные идеи
высказаны, кто из участников работал особенно хорошо (продуктив-
но, конструктивно и т. п.).
После совещания
1. Проконтролируйте, чтобы все заинтересованные участники со-
вещания, а также сотрудники, для которых это необходимо в соот-
ветствии с должностными обязанностями, ознакомились с протоко-
лом совещания.
2. Проконтролируйте, как началось выполнение принятых реше-
ний. Возможно, необходимо уточнение деталей и более точное опе-
ративное планирование.
3. Обеспечьте необходимые ресурсы и добейтесь первых результа-
тов. Оповестите (на следующих совещаниях) участников совещания
о полученных результатах (то есть о выполнении принятых на сове-
щании решений).
4. Обязательно встретьтесь с «обиженными», чье мнение не было
выслушано или учтено на совещании, и проведите индивидуальное
обсуждение их видения проблемы. Если доводы этих сотрудников
покажутся вам важными, возможно, имеет смысл запланировать под-
робное рассмотрение их позиции на следующем совещании.
Какие из предложенных правил, по вашему мнению, наиболее способ-
ствуют экономии времени руководителя при проведении совещаний?
Какие из этих правил, по вашему мнению, являются рискованными и
могут, наоборот, легко превратиться в «воров времени»?
Предложите собственные правила (3—4) проведения совещаний для
руководителей, которые позволили бы ему минимизировать затраты вре-
мени и сил на это мероприятие?
6.18. БИОРИТМЫ ЧЕЛОВЕКА
Одним из важнейших направлений совершенствования «малой
эффективности» (см. раздел 6.1) является учет ритмических законо-
мерностей жизнедеятельности человека, традиционно называемых

биоритмами. Предполагается, что знание индивидуальных биорит-
мов дает возможность более точного и «человечного» проектирова-
ния персональной системы управления временем. Система ТМ, в ко-
торой целеполагание осуществлено «с поправкой» на биоритмы, более
реалистична и эффективна.
П р и м е ч а н и е . На самом деле название «биоритмы» является не совсем
корректным (использование термина «биоритмы» допустимо только в контексте
соответствующих биологических наук — физиологии, медицины, хронобиологии
и др.), так как человек является сложным существом, жизнедеятельность которо-
го подчинена (и выражается через) целому «ансамблю» ритмов — физических,
биологических, социальных, психологических и др. Однако, чтобы не нарушать
сложившуюся традицию использования термина, в данной книге по отношению
к любым ритмам жизнедеятельности человека используется слово «биоритм».
Почему раздел, посвященный биоритмам, отнесен мною к главе о
«малой эффективности»? Дело в том, что, несмотря на то что научно-
му изучению биоритмов исполнится вот уже скоро двести лет, про-
блема эта еще мало изучена, и вопросов здесь больше, чем ответов.
Литература, посвященная изучению биоритмов, полна противоречи-
вых (и даже взаимоисключающих) данных.
По моему глубокому убеждению, данные серьезных научных ис-
следований, опирающиеся на обширные статистические обобщения,
имеют малую ценность для решения прикладных ТМ-задач. Дело в
том, что практически все биоритмы конкретного человека, в общем
совпадая с закономерностями, выведенными учеными, в частности
всегда имеют много существенных отклонений (индивидуальных осо-
бенностей), отличающих их от нормы. Именно поэтому знание науч-
ных выкладок о том, «какие бывают биоритмы и какими они должны
быть у большинства людей», не избавляет человека от тщательного
изучения собственных биоритмов (что, кстати, вполне по силам лю-
бому наблюдательному человеку). Простейшим, но весьма эффектив-
ным способом вычисления своих персональных биоритмов является
качественный хронометраж (см. раздел 3.14).
В зависимости от продолжительности одного ритмического пери-
ода (цикла), можно выделить более двух десятков биоритмов челове-
ка. Мельчайшие из них длятся доли секунды (например, связанные с
клеточным обменом веществ), а самые длительные совпадают по про-
должительности с жизнью человека (например, жизненный цикл че-
ловека в целом, от момента зачатия до момента смерти). Одна часть
этих биоритмов изучена достаточно хорошо и носит вполне объек-
тивный характер, статус других определен менее четко и по поводу

реальности их существования до сих пор продолжаются серьезные
споры.
Например, к таким «сомнительным» биоритмам можно отнести
месячные биоритмы, связанные с одно время очень популярной «те-
орией трех ритмов»: физического (продолжительностью 23 дня, сме-
на знака каждые 11,5 дней), эмоционального (26 дней, смена знака
каждые 13 дней) и интеллектуального (33 дня, смена знака каждые
16,5 дней). Считается, что можно рассчитать эти месячные биоритмы
с момента рождения человека, что дает возможность прогнозировать,
например, «особо опасные дни» (когда совпадают отрицательные точ-
ки двух ритмов, что происходит 6 раз в год) и вычислить наступаю-
щий один раз в год «фатальный день» (когда совпадают отрицатель-
ные точки всех трех ритмов).
Автор этой книги на заре своего увлечения ТМ в течение несколь-
ких лет рассчитывал (по опубликованному, кажется, в журнале «На-
ука и жизнь» алгоритму) эти биоритмы и свято верил в существо-
вание всяких «страшных» и «счастливых» дней. Но через какое-то
время (через несколько лет, уже на новом витке интереса к ТМ) меня
посетила «крамольная» идея — а не провести ли мне эксперимент
«от противного»? Я обобщил данные моего качественного хрономет-
ража почти за два года, графически отобразив мое физическое, эмо-
циональное и интеллектуальное состояние, после чего задним чис-
лом рассчитал (уже на компьютере) три месячных биоритма за тот
же период времени. Сразу могу сказать, что меня ждало жестокое
разочарование — «теория трех ритмов» лично для меня оказалась
неработающей. Но вполне допускаю, что для кого-то другого исполь-
зование данной модели окажется вполне адекватным средством для
понимания изменений своего поведения и состояния в течение
месяца.
В этом разделе мы коснемся лишь некоторых биоритмов, знание
которых, на мой взгляд, наиболее важно при проектировании и вне-
дрении в жизнь персональной системы ТМ.
1. Суточные биоритмы человека
Суточный (или циркадианный) биоритм человека связан в пер-
вую очередь с ритмом сна — бодрствования, в соответствии с кото-
рым «настроено» функционирование многих физиологических про-
цессов в организме. В норме бодрствование связано с активными
тратами энергии и привязано к светлому (дневному) времени суток;

сон связан с отдыхом, восстановлением энергии и «привязан» к тем-
ному (ночному) времени суток.
Существуют многочисленные биологические и медицинские ис-
следования, убедительно доказывающие, что любое отклонение (де-
синхроноз) от этого запрограммированного природой «графика» (но-
чью — сон, днем — бодрствование) нежелательно, так как вызывает
стресс, а в дальнейшем провоцирует возникновение и развитие цело-
го «букета» заболеваний.
При этом само соотношение сна и бодрствования является инди-
видуальным: средняя продолжительность нормального сна по разным
данным составляет от 7 до 9 часов. Но в то же самое время существуют
люди, для которых достаточным (без вредных последствий для здоро-
вья) является время сна от 2 до 4 часов в сутки. Есть люди, для которых
необходимое время сна составляет 10—12 часов в сутки, и это нельзя
считать патологией (у младенцев и стариков нормальное время сна еще
больше). Для полноценного восстановления потраченной задень энер-
гии человек должен не просто выполнять свою норму сна — сон дол-
жен быть «качественным» (в привычный промежуток времени, в ком-
фортных физиологических условиях, без перерывов и т. п.).
На ТМ-тренингах участники часто задают вопрос: «А можно ли
сократить время сна, чтобы больше оставалось времени для достиже-
ния главных целей?» Я всегда отвечаю на этот вопрос так: «И можно,
и нельзя». Для начала с помощью хронометража необходимо точно
установить свою норму сна, причем норма сна — это всегда интервал
времени, имеющий вариативность (например, моя норма сна, когда
я высыпаюсь «на все 100%», варьирует от 8 до 10 часов). Это означает,
что при достаточно комфортном соотношении дневных труда и от-
дыха, я могу без вредных последствий «ужать» свой сон до 8 часов
(максимум — до 7 или 7,5 часов; это сильно зависит от состояния орга-
низма). Если вы попробуете еще больше «сжать» время сна, в течение
долгого времени сокращая минимальное значение нормального для
вас времени сна, — готовьтесь к усталости и болезням! Мало того, если
в течение дня вы столкнетесь с чрезмерными нагрузками (нехваткой
отдыха), то, скорее всего, организм потребует увеличения времени сна,
и минимально допустимых часов сна будет уже не хватать.
Кроме очевидного ритма «сон — бодрствование», в течение суток
можно выделить еще ряд биоритмов, один из которых связан с суточ-
ными колебаниями уровня энергии (работоспособности) человека.
Пример графика, отображающего такой суточный энергетический
ритм, приводится ниже:

Следует отметить, что среди множества исследований суточного
энергетического ритма, проведенных различными специалистами
(врачами, физиологами, гигиенистами, валеологами, специалистами
в области психологии труда и др.) в разных сферах человеческой жиз-
недеятельности, нет единой точки зрения на данный биоритм. Чаще
всего результатом этих исследований является построение двухпико-
вой модели (графика), согласно которой в течение суток у человека
наблюдается два энергетических подъема (периода наивысшей рабо-
тоспособности). Первый (и самый выраженный) приходится на пе-
риод с 9 до 11 часов, второй (менее выраженный) — на период с 17 до
19 часов. Однако следует отметить, что, наряду с двухпиковыми мо-
делями, существуют основанные на вполне серьезных исследовани-
ях трехпиковые и четырехпиковые (и далее; вплоть до выделения уль-
традианных ритмов работоспособности продолжительностью менее
часа). Кроме того, даже относительно вроде бы традиционно выделя-
емого «главного» пика работоспособности (в первую половину дня)
также существуют разногласия: точное время пика работоспособнос-
ти у разных исследователей «дрейфует» от 9.00 до 12.30. Время ночно-
го минимума работоспособности также варьирует в весьма широком
диапазоне с 1 часа ночи до 4 часов.
Также большинство моделей энергетического ритма являются ус-
редненными и не учитывают индивидуальной специфики внутрен-
него времени личности. Я веду речь о таких хронотипах, как «совы» и
«жаворонки» (к ним иногда добавляют «голубей»). Я, например, яв-
ляюсь ярко выраженной «совой», для которой привычное время от-
хода ко сну — около двух часов ночи. Соответственно, нормальное
время пробуждения — около 10—11 часов дня. А теперь разгадайте
несложную загадку: будет ли пик моей работоспособности приходить-
ся на промежуток с 9 до 11 часов утра? По результатам самонаблюде-
ний и благодаря проведению хронометража я смог построить соб-
ственную индивидуальную модель суточного энергетического ритма.

Могу сказать, что она также получилась двухпиковой, но в остальном
сходство с приведенным выше стандартным графиком отсутствует
(например, наиболее выраженный «главный» пик работоспособнос-
ти является вторым, а не первым, как в традиционной модели, и при-
ходится на вечерне-ночное время). Тем не менее точное знание соб-
ственного энергетического ритма позволяет мне эффективно
осуществлять ежедневное оперативное планирование (см. раз-
дел 4.17), выделяя время лучшей работоспособности для решения наи-
более важных задач.
2. Недельные биоритмы человека
Недельный (или циркасептидианный) ритм по своему происхож-
дению является внешним социальным, связанным с исторически сло-
жившейся «рабочей неделей». Тем не менее за многие годы обучения
и работы у человека формируются явно выраженные внутренние био-
логические и психологические недельные ритмы. Первыми недель-
ные ритмы обнаружили врачи и физиологи. Например, в течение не-
дели происходит постепенный рост артериального давления, при этом
самое низкое его значение наблюдается в воскресенье, а самое высо-
кое — в пятницу, во вторую половину дня.
Довольно быстро был выявлен недельный энергетический ритм,
характеризующий динамику работоспособности в течение недели.
В самом общем виде график изменения работоспособности в тече-
ние рабочей недели выглядит следующим образом:
Начало недели связано с периодом врабатываемости, когда уро-
вень работоспособности после выходных дней является еще доста-
точно низким. В норме (если в течение выходных дней человек хоро-
шо отдохнул) «вход» в работу занимает не более 0,5—1 дня (то есть
только понедельник или даже его часть). Если у человека не было воз-
можности хорошо отдохнуть в выходные, то период врабатываемости
может растянуться до среды.

Экспериментально доказано, что начало недельного биоритма (ста-
дия «входа») связано со сниженным уровнем функционирования пси-
хики: мыслительные процессы несколько заторможены, плохое со-
средоточение внимания, время реакции замедлено и т. п. Существует
и многочисленная статистика, согласно которой пик несчастных слу-
чаев на производстве и дорожно-транспортных происшествий также
приходится на понедельник.
Таким образом, народная мудрость права: понедельник действи-
тельно «день тяжелый». При составлении плана на неделю (в частно-
сти, плана на понедельник) нельзя планировать решение сложных и
ответственных задач в понедельник хотя бы до обеда. К сожалению,
это правило редко соблюдается во многих организациях, где утро по-
недельника часто отводится для проведения планерки или совещания.
Определенная логика в этом есть (начинать неделю с постановки за-
дач на неделю), но само совещание, скорее всего, будет неэффектив-
ным, отнимет у участников слишком много времени и сил.
В недельном биоритме пик (оптимально высокий уровень) рабо-
тоспособности в норме продолжается со вторника по четверг вклю-
чительно. Спад работоспособности («выход») обычно начинается в
пятницу (чаще всего во вторую половину дня) и растягивается на все
выходные дни, достигая энергетического минимума в субботу вече-
ром — воскресенье днем. Ухудшение психического функционирова-
ния во время спада работоспособности (в пятницу) обычно никогда
не бывает более сильным, чем в начале недели (в понедельник). Счи-
тается, что основная причина спада работоспособности в конце не-
дели — накопившаяся в течение недели усталость. Эффект снижения
работоспособности зависит от опытности сотрудника, и, как прави-
ло, у более опытных и компетентных работников, имеющих доста-
точно большой стаж работы, он выражен слабее.
С точки зрения эффективного оперативного ТМ-планирования,
на конец недели необходимо планировать небольшие задачи, кото-
рые могут быть успешно завершены, а также доделывание «незавер-
шенки», накопившейся за эту (или предыдущие) неделю.

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: