Психодиагностика в управлении персоналом

10 
Прежде чем перейти к принципам использования психодиагностиче-
ской информации, необходимо проанализировать, что может дать оцен-
ка персонала в процессе создания целостной системы кадрового ме-
неджмента.
Кратко характеризуя оценочную информацию, можно выделить три 
основных типа информации: 
Первый тип - информация об успешности деятельности конкретно-
го специалиста на своем рабочем месте. Такого рода сведения могут 
основываться на данных о деятельности аналогичных специалистов, 
выполненных заданиях, полученных результатах, поведении в конкрет-
ных ситуациях и т.д. 
Второй тип - информация о потенциальных способностях конкрет-
ного специалиста. Она основывается, в первую очередь, на оценке ин-
дивидуально-психологических 
особенностей 
(мотивационно-
ценностной сферы личности, характерологических и интеллектуальных 
качеств, темперамента). Кроме того, полезная информация может быть 
получена при анализе профессионального и личностного развития со-
трудника. 
Третий тип - информация о кадровом потенциале организации в це-
лом. Она базируется на сопоставлении первого и второго типов инфор-
мации с данными о: 
•
стратегических целях организации; 
•
организационно-культурных особенностях; 
•
парадигмах развития организации; 
•
прогнозе кадровой потребности; 
•
перспективах технологических изменений, которые могут повлечь за 
собой изменение требований к персоналу.
Как же используется данная информация? 
На основании данных об индивидуальной успешности (первый тип 
информации) кадровая служба может оценивать потребность организа-
ции в представителях конкретных профессий. Сопоставление информа-
ции об успешности работы отдельных сотрудников с особенностями их 
трудоустройства позволяет сформулировать программу поиска и при-
влечения персонала. Кроме того, индивидуальную результативность 
сотрудника следует учитывать в процессе материального стимулирова-
ния. Оценив степень успешности специалиста, можно: 
•
сделать выводы об эффективности систем адаптации; 
•
изучить результативность программ обучения; 
•
спрогнозировать успешность специалиста на аналогичных должно-
стях; 

11
•
сформулировать предложения о продвижении или включении со-
трудника в резерв на вышестоящую должность; 
•
выяснить, насколько организация нуждается в услугах конкретного 
специалиста; 
•
сформулировать предложения по оптимизации кадрового состава и 
увольнению конкретных сотрудников. 
На основании информации о потенциале специалиста (второй тип 
информации) кадровая служба может спрогнозировать эффективность 
сотрудника на должностях, которые он ранее не занимал, и разработать 
мероприятия по адаптации вновь принятого сотрудника и карьерному 
продвижению уже работающего специалиста. Отобрав наиболее спо-
собных к развитию сотрудников, кадровая служба имеет возможность 
сформировать внутренний резерв на управленческие должности, спро-
ектировать программу его обучения и развития. В рамках формирова-
ния кадрового состава организации информация о потенциале специа-
листа помогает уточнить, насколько эффективны используемые методы 
привлечения и отбора персонала. Дают ли они возможность подобрать 
персонал, способный к росту вместе с развитием организации.
Далее, информация о потенциале сотрудников позволяет понять, 
правильно ли построена программа адаптации персонала, способствует 
ли она максимально быстрому вхождению в организацию, оставляет ли 
она возможность для самоопределения и нахождения своего места в уже 
существующей структуре. В кризисных ситуациях именно выявление 
персонала, обладающего способностью к развитию, дает возможность 
организации оптимизировать кадровый состав, оставив наиболее спо-
собных к изменению сотрудников.
Основываясь на информации третьего типа о кадровом потенциале в 
целом, мы имеем возможность провести кадровый аудит организации, 
сопоставив фактическую кадровую информацию с теми ожиданиями, 
которые менеджмент предъявляет к персоналу. У нас появляется воз-
можность оценить, насколько деятельность организации обеспечена 
кадровыми ресурсами, соответствует ли кадровый состав потребностям 
менеджмента. Анализируя информацию третьего типа, мы видим, что 
она необходима при программировании и реализации всех основных 
кадровых процессов организации. Не зная, насколько деятельность ор-
ганизации обеспечена персоналом, мы не можем спланировать потреб-
ность в персонале (как количественно - по человеко-часам, - так и каче-
ственно - по должностным позициям). Построить эффективный процесс 
привлечения и отбора персонала без учета того, в какой степени персо-
нал соответствует целям и задачам, предъявляемым менеджментом, 

12 
будет сложно. Но еще сложнее будет оценить эффективность использо-
вания кадрового потенциала, разработать систему стимулирования тру-
да, адекватную стратегии развития организации и корпоративной куль-
туре. Сформировать кадровый резерв, осуществить кадровые переста-
новки, поставить задачу на обучение и развитие персонала невозможно, 
не проведя оценку соответствия нынешнего уровня его развития страте-
гическим и тактическим задачам организации. Таким образом, мы ви-
дим, что если информация первого и второго типа является скорее тех-
нологической, то информация третьего типа дает возможность опреде-
лить стратегию формирования или модификации кадрового потенциала, 
и является скорее методологической, обеспечивающей процесс проек-
тирования кадрового потенциала организации. В связи с этим велика ее 
связь с корпоративным менеджментом, системой управления организа-
цией в целом. 
В табл. 1 сопоставлены типы оценочной информации с различными 
кадровыми процессами. 
Таблица 1 

жүктеу/скачать 1,02 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: