Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
144 
фотографии открыло доступ к фотографии большому числу 
людей. Фотография стала действительно массовым увлече-
нием, не требующим специальной квалификации и навыков 
в обработке пленки и печати фотографий. 
На этом этапе развития фотографии на лидерские пози-
ции вышли такие компании, как Коdak, которые автомати-
зировали процесс обработки, создали обширную сеть фото-
лабораторий. Поставка на рынок расходных материалов и их 
обработка легли в основу бизнес-модели и стали основным 
генератором денежного потока. В стратегическом смысле 
на этом этапе даже обсуждался вопрос о целесообразности 
бесплатного распространения простейших фотокамер. 
Стремление понять то, что заставляет людей делать ог-
ромное количество фотографий, привело к необычному 
пониманию потребительской ценности фотографии. Ис-
пытывая восторженное состояние, человек стремится его 
зафиксировать и сохранить. Фотоаппарат дает иллюзию 
такой возможности. Собственно съемка оказалась более 
важной, чем сама фотография. Такая потребительская цен-
ность была отражена рекламным слоганом «Запечатлеть 
восторг души». 
Переход к цифровым технологиям изменил конкурент-
ную среду в отрасли. Изменилась потребительская ценность 
фотографии. Ценность портрета, хобби и стремление «запе-
чатлеть восторг души» остались, но мобильность цифровой 
фотографии резко расширила возможности использования 
самой фотографии. Картинка постепенно стала естественным 
элементом коммуникаций наряду с письменными коммуни-
кациями. В отрасли производства фотоаппаратов появились 
новые игроки — Sony, HP  и др. Они стремительно вышли на 
первый план, в значительной мере потеснив таких лидеров 
прежней конфигурации отрасли, как Kodak и Canon. Биз-
нес-модели, базирующиеся на генерации денежного потока 
на основе расходных материалов, стали утрачивать свою 
эффективность. Что же произошло в отрасли? За счет чего 
новые игроки быстро заняли лидирующие позиции?
Ответ прост. Компании, обладающие компетенциями 
в цифровых технологиях, сумели так трансформировать 

глава 7. 
Способности
145 
отрасль, связанную с фотографией, что цифровые компетен-
ции стали играть доминирующую роль. Компетенции же в 
химических процессах и автоматизации обработки утратили 
свою значимость. Произошла замена ключевых компетенций 
в отрасли. В результате этой замены лидирующие прежде 
компании быстро потеряли свои преимущества, несмотря 
на то что стремились освоить новые компетенции. Их биз-
нес-модели стали неэффективными. В отрасли сформиро-
вались конкурирующие бизнес-модели. Та бизнес-модель, 
которая генерирует денежный поток на основе расходных 
материалов, по-прежнему работоспособна. Одновременно 
развивается иная бизнес-модель, в рамках которой источни-
ком генерации денежного потока выступают другие факто-
ры. У потребителя появился выбор — оставаться в рамках 
привычной бизнес-модели или переключиться на новые 
технологии. Существенным фактором при решении этого 
вопроса является цена переключения. Для этого необходимо 
купить новый фотоаппарат, который на начальном этапе 
внедрения новой модели бизнеса не является дешевым. 
Естественно, что традиционные игроки в отраслях, 
связанных с фотографией, видели эти новые возможности. 
Тем не менее понимание возможностей еще не гарантирует 
выигрыш. В данном случае он был определен тем обстоя-
тельством, что в отрасль пришли игроки, которые обладали 
развитыми компетенциями в цифровых технологиях. 
Аналогичный эффект может наблюдаться и в новых 
отраслях. Кто-то увидит новые рыночные возможности пер-
вым и воспользуется ранним приходом на новый рынок. Это 
позволит ему даже существовать на этом рынке некоторое 
время. Затем может появиться игрок, который будет обла-
дать более развитыми компетенциями, и тогда он станет 
лидером на этом рынке. Очевидно, что здесь правильнее 
говорить о конкуренции не столько на рынке, сколько в 
пространстве компетенций. Такая же ситуация складыва-
ется на развивающихся рынках. Местные игроки делают 
первые шаги, иногда копируя бизнес-модели, существующие 
на развитых рынках. Своими усилиями они формируют 
рынок, доводя его до определенного уровня зрелости. При 

Стратегический менеджмент. Концепции
146 
этом они наращивают свои компетенции. В определенный 
момент приходит игрок с развитых рынков с существенно 
более развитыми компетенциями и легко выигрывает конку-
ренцию у местных игроков. Свое поражение местные игроки 
склонны объяснять тем, что это более мощная компания, 
обладающая большими финансовыми возможностями. Это 
так, но существенным фактором здесь является уровень 
развития ключевых компетенций. 
На этапе цветной классической фотографии компания 
Коdak сформировала подход к развитию бизнеса, в рамках 
которого один из основных генераторов денежного пото-
ка был связан с поставкой «комплектующих». Деньги за-
рабатывались за счет продажи и обработки пленки. При 
переходе к цифровой фотографии химические процессы, 
задействованные в производстве пленки, бумаги и их об-
работке, стали все менее и менее востребованными. Что же 
делать с химическими активами компании Коdak? Можно ли 
вдохнуть в них новую жизнь? Прежде всего нужно задаться 
следующими вопросами. 
Первый вопрос: какие компетенции развиты компани-
ей Коdak в рамках действующей модели бизнеса; что они 
научились делать лучше других, производя фотопленку и 
фотобумагу? Здесь нужны профессиональные ответы, но 
на уровне дилетанта можно предположить, что они умеют 
создавать сложные многослойные покрытия, обладающие 
уникальными свойствами. 
Второй вопрос: в какой отрасли эти компетенции можно 
сделать ключевыми; иными словами, в какую отрасль нужно 
прийти и сделать то же самое, что с ними самими сделали 
обладатели компетенции в области цифровых технологий? 
Если ответы будут найдены, то развитые в рамках действо-
вавшей модели бизнеса компетенции получат новую сферу 
примения, приведут к формированию новых бизнесов, но 
уже в других отраслях. 
Еще в 1970-х гг. инженерами компании Коdak была раз-
работана новая технология — OLED (organic light emitting 
diode). Соответствующий продукт находит широкое при-
менение, прежде всего при создании дисплеев на основе 

глава 7. 
Способности
147 
органических светодиодов, которые не нуждаются во внут-
ренней подсветке, имеют меньшие габариты и вес и уже 
используются в мобильных телефонах. Другое направле-
ние — создание гибких экранов. В этом плане компания 
Kodak по-прежнему остается компанией, которая работает с 
изображениями. Однако область применения OLED-техно-
логии значительно шире, и более того, может существенно 
изменить технологии не только цифровой фотографии, но 
и всех других сфер, связанных с визуальным отображением 
информации. 
Какие же уроки можно извлечь из трансформации биз-
неса в области фотографии? Первый и важнейший урок 
состоит в следующем. Перенос ключевых компетенций, 
развитых в одной отрасли, на другую отрасль приводит 
к формированию новых моделей бизнеса в этой отрасли. 
В силу того что переход от одной модели к другой может 
быть связан с дополнительными издержками для клиента, 
разные по своей природе бизнес-модели могут некоторое 
время сосуществовать в отрасли. Длительность их совмест-
ного существования зависит от запаса прочности прежней 
бизнес-модели и темпов падения затрат на переключение 
для клиента. 
Второй урок. Конфигурация компетенций, развиваемых 
в рамках того или иного бизнеса, имеет важное значение. 
При переносе компетенции из одной отрасли в другую биз-
нес-модели могут терять свою работоспособность, а сами 
компетенции могут служить основой для формирования 
новых бизнес-моделей в других отраслях. Иными словами, 
конфигурация компетенций влияет на жизнеспособность 
компании. В связи с этим возникает важный вопрос. Что 
является более важным для компании — умение создавать 
и поставлять на рынок товары и услуги или развивать 
уникальную конфигурацию компетенций? 
В зависимости от ответа на этот вопрос возможны два 
подхода к стратегии. В рамках первого подхода акцент де-
лается на выборе позиции на рынке. В рамках второго под-
хода акцент делается на развитии компетенций или, в бо-

Стратегический менеджмент. Концепции
148 
лее общем случае, на обладании уникальными ресурсами и 
способностями. Ресурсный подход к пониманию стратегии 
зародился в рамках теории фирмы, начиная с работ Пенроуз
1
 
[Penrose, 1959]. В дальнейшем это направление в стратеги-
ческом менеджменте развивалось Румельтом
2
 [Rumelt, 1984], 
Вернерфельтом
3
 [Wernerfelt, 1984] и другими авторами
4
. Ра-
дикальная трансформация взглядов в области стратегичес-
кого менеджмента произошла после выхода работ Праха-
лада и Хэмела в 1990 г. Они ясно показали, что уникальное 
сочетание ключевых компетенций действительно создает 
конкурентные преимущества и обеспечивает отраслевое 
лидерство. 
1
  Эдит Пенроуз (Edith T. Penrose) опубликовала в 1959 г. книгу «Теория 
роста фирмы», в которой ясно сформулировала вопрос о ресурсной 
уникальности фирмы и ее влиянии на формирование конкурентных 
преимуществ.
2
  Ричард Румельт (Richard Rumelt), профессор UCLA, в 1970-х гг. сфор-
мулировал вопрос о различиях в результативности компаний в рамках 
одной отрасли. Его гипотеза состояла в том, что, если отрасль является 
важнейшим аспектом формирования стратегии, тогда различия в по-
казателях деятельности компаний в разных отраслях должны намного 
превосходить  различия  в  показателях  деятельности  компаний  в  пре-
делах  одной  отрасли.  Полученные  результаты  демонстрировали  иное 
соотношение. Отсюда и возникает вывод о том, что внутри компании 
находятся некие уникальные источники конкурентных преимуществ. 
3
  Биргер Вернерфельт (Birger Wernerfelt), профессор Высшей школы биз-
неса Мичиганского университета, опубликовал в 1984 г. статью «Ресурс-
ная трактовка фирмы», где высказал гипотезу о том, что ресурсный под-
ход может стать новым подходом к построению стратегии. 
4
  Полный анализ развития ресурсного подхода дан в работе [Катькало, 
2006]. Автор предлагает читателю обширный материал для раздумий и 
постановки новых задач. Он также анализирует тенденции в развитии 
ресурсного подхода, включая развитие новой концепции динамических 
способностей, согласно которой фирма понимается как институт, кон-
струирующий компетенции и способности путем внутренних процес-
сов обучения в форме эволюционного экспериментирования. 

глава 7. 
Способности
149 
7.2. Ключевые компетенции
Знания
Навыки
Технологии
Отношения
Концепция ключевых компетенций — это расширение 
ресурсно ориентированного подхода к разработке стратегии, 
позволяющее включить в рассмотрение такие элементы, как 
знания и опыт. Более того, трансформация ресурсов в товары 
и услуги опирается на способности компании координиро-
вать множество процессов и формировать интегрированный 
результат на том или ином рынке. Собственно подход, бази-
рующийся на компетенциях, добавил к пониманию ресур-
сов именно эти способности организации, что позволило в 
рамках стратегического процесса формировать интегриро-
ванный набор компетенций и на его основе — уникальные 
сочетания компетенций для создания продукта или услу-
ги и конкуренции на соответствующих рынках. Прахалад, 
Фаэй и Рэнделл так характеризуют ключевые компетенции: 
«Ключевые компетенции включают: творческое объедине-
ние множества технологий вокруг знания потребностей и 
запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и 
умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы 
добиваться синергии» [Прахалад, Фаэй, Рэнделл, 2002]. Вы-
ращивание ключевых компетенций в организации связано с 
управлением сложными процессами объединения техноло-
гий и потребительских ценностей, с интеграцией обучения 
и формирования опыта разных частей организации. Многие 
ключевые компетенции возникают как сплав интегрирован-

Стратегический менеджмент. Концепции
150 
ного опыта функциональных подразделений и различных 
бизнес-единиц, который трудно воспроизвести. 
Формула определения компетенции в рамках соответ-
ствующего подхода выглядит следующим образом:
Томас Дюран, объединяя различные взгляды на содер-
жание термина «компетенция» в бизнесе, выделяет следу-
ющие ее элементы. 
1. Независимые активы, как материальные, так и нема-
териальные, к которым может быть отнесено оборудование, 
строения, программное обеспечение, торговые марки и т.п.
2. Познавательные возможности компании, как инди-
видуальные, так и коллективные, формирующие знания, на-
выки, технологии, патенты и другие ресурсы аналогичной 
природы.
3. Организационные процессы и механизмы координи-
рования в компании, позволяющие объединять индивиду-
альные действия в коллективное функционирование.
4. Организационная структура, определяющая возмож-
ности организации адаптироваться к изменениям и взаи-
модействовать с внешним миром.
5. Поведенческие и культурные характеристики, разде-
ляемые ценности, убеждения, ритуалы и другие элементы, 
формирующие ментальную модель компании [Стратеги-
ческая гибкости, 2005]. 
Ключевые компетенции создаются в результате уни-
кального подхода компании к организации и развитию сво-
ей деятельности. Существующие ключевые компетенции 
можно оценить по следующим критериям: отношения с кли-
ентами, уникальность, гибкость, способность увеличения 
потребительской ценности продукта, устойчивость. Отно-
шения с клиентами характеризуют ту сторону компании, 
которая связана с пониманием потребностей клиента, его 
запросов и проблем, формированием системы отношений 
с ним. Уникальность ключевой компетенции определяет-
ся возможностью копирования и воспроизводства данной 
Компетенция = Технология × 
Процесс управления ×
Коллективное обучение.

глава 7. 
Способности
151 
компетенции в других компаниях. Сюда относится возмож-
ность развивать те или иные технологии, совершенствовать 
продукт, связи и т.п. Гибкость компетенции предполагает 
возможности адаптации к изменениям условий на рынке, 
переноса данной компетенции в другие бизнесы, производ-
ство новых продуктов. Способность ключевой компетенции 
к наращиванию потребительской ценности продукта поз-
воляет реализовать стратегии дифференциации и совершен-
ствования продукта. Критерий устойчивости характеризует 
время, в течение которого данная компетенция сохраняет 
свойства и остается ключевой компетенцией. 
Кэй несколько иначе объясняет ключевые компетенции, 
прямо связывая их с конкурентными преимуществами ком-
пании и включая такие факторы, как репутация компании, 
способность к инновациям и способность эффективного 
использования стратегических активов [Кау, 1993]. 
Дюран вводит три измерения компетенции — знания, 
навыки, отношения. Знания формируются как набор ус-
военной информации, позволяющий строить собственное 
понимание внешнего мира, видение будущего и формулиро-
вать задачи, ведущие к пониманию действий. Навыки фор-
мируются не на основе усвоения информации, а на основе 
усвоения опыта. Они связаны с пониманием «know how», 
знанием, как действовать без объяснения, почему осуще-
ствляются такие действия. Они базируются на убеждении, 
что действия приведут к требуемому результату и без ясного 
представления о том, почему так происходит. Отношения 
являются третьим измерением компетенции и объясня-
ют, как возникают те или иные стремления в организации, 
включая стремление к успеху, сплоченности при решении 
важных задач, слаженности действий и доверию внутри ор-
ганизации. Дюран оставляет технологию в составе навыков 
организации. Представляется, что следует сохранить техно-
логию в качестве самостоятельного измерения, как это было 
в исходных работах Прахалада и Хэмела. Таким образом, мы 
приходим к четырем измерениям компетенции — знания, 
навыки, отношения и технологии. 

Стратегический менеджмент. Концепции
152 
Марк Жиже (Marc Giget) предложил метафору для 
описания роли компетенций и их взаимосвязи с другими 
аспектами бизнеса — дерево компетенций [Giget, 1989]. 
В основании компании лежит набор ключевых компетен-
ций. Они образуют, в некотором смысле, корневую систему 
компании, которая питает «дерево» идеями, решениями и 
закладывает основы конкурентных преимуществ. Ствол 
символизирует производственную систему, а ветви — про-
дуктовые направления. Как отмечает Мишель Годэ (Michel 
Godet), такое представление родилось из анализа японских 
компаний, в которых формируются компетенции, позво-
ляющие поддерживать и непрерывно совершенствовать  
производственный процесс, развивая несколько продук-
товых направлений одновременно [Godet, 2006]. Метафора 
«дерева компетенций» действительно продуктивна. Она по-
казывает, что ветви (продуктовые линии) взаимодействуют с 
внешней средой и, в свою очередь, поддерживают жизнеспо-
собность дерева. Эти ветви символизируют бизнес-единицы, 
которые опираются на единый ствол и корневую систему, 
но каждая из них имеет свое продуктовое направление на 
рынке. Эти ветви могут «отпадать» — бизнес-направления 
могут закрываться или продаваться. Могут вырастать новые 
ветви — развиваться новые бизнес-направления. Такой под-
7.3. Дерево компетенций
Корневая система — компетенции
Ствол — производственная система
Ветви — продуктовые линии

глава 7. 
Способности
153 
7.4. Построение компании на основе ключевых компетенций
В главе 5 мы рассматривали подход к построению ком-
пании на основе стратегических единиц бизнеса. В этом слу-
чае компания состоит из единиц бизнеса, каждая из которых 
решает задачи позиционирования на рынке относительно 
самостоятельно. Построение компании на основе ключевых 
компетенций выглядит иначе. Опираясь на корневую систе-
му, компания может производить набор ключевых продук-
тов. Эти продукты могут не быть представлены на рынке как 
самостоятельные продукты. Они могут обращаться только 
во внутренних циклах компании. Ключевые продукты созда-
ют основу для возникновения  различных бизнесов. В этом 
случае бизнес представляет собой интеграцию ключевых 
ход к пониманию бизнеса действительно отражает построе-
ние японских и многих европейских компаний. Подобная 
интерпретация бизнеса является более понятной в логике 
предпринимательского отношения к развитию бизнеса.
Бизнес 2
Бизнес 3
Бизнес 1
Ключевой 
продукт 2
Ключевой 
продукт 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ключевая 
компетенция 1
Ключевая 
компетенция 2
Ключевая 
компетенция 3
Ключевая 
компетенция 4
Продукты и услуги

Стратегический менеджмент. Концепции
154 
Компания Honda
В качестве примера можно рассматривать компанию Honda.  
Ключевым продуктом компании является двигатель. Соответ-
ственно ключевые компетенции концентрируются в сфере раз-
работки двигателей. Если посмотреть с внешней стороны — со 
стороны рынков, на которых действует компания Honda, то каж-
дый из них предъявляет свои требования к двигателю. Эти требо-
вания могут стимулировать развитие компетенций компании в 
самых разных направлениях. Скажем, для мотоциклов требуются 
мощные двигатели, а для газонокосилок может понадобиться 
наименее мощный двигатель с минимальным уровнем шума. 
Возникает проблема стратегической координации архитектуры 
компетенций, выбора приоритетов в их развитии и расшире-
нии. Эти приоритеты будут предопределять то, на каких рынках 
компания будет работать и в каком направлении будет разви-
вать тот или иной конечный продукт. Возникает стратегическая 
координация между архитектурой компетенций компании и 
портфелем бизнесов компании. 
Снегоходы
Мотоциклы
Компетенции
Автомобили
Снегоочиститель-
ные установки
Газоноко-
силки
Двигатель
Подвесные моторы
Культива-
торы
компетенций, ключевых продуктов и рыночных возмож-
ностей. Собственно, начиная лишь с этого уровня можно 
говорить о бизнес-единицах в компании, которая построена 
на основе компетенций.

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: