Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
116 
деятельности обычно относят исследования и разработки, 
управление персоналом, общее администрирование. Цепоч-
ка создания потребительской ценности может выходить за 
пределы одной отрасли и формироваться в процессе межот-
раслевого взаимодействия. В таких расширенных цепочках 
компания может сосредоточить свою деятельность толь-
ко в каком-то одном ее звене. С этой точки зрения важно 
понимать, какой вклад каждый элемент цепочки вносит в 
формирование интегральной ценности. 
5.6. Понятие стратегической единицы бизнеса
Стратегическое единство и независимость
Развитие 
техноло-
гий
Проек-
тирова-
ние про-
дукта
Произ-
водство
Марке-
тинг
Продви-
жение на 
рынок
Послепро-
дажное 
обслужива-
ние
• 
Функции
• 
Эстетика
• 
Качество
• 
Исследо-
вания
• 
Патенты
• 
Материалы
• 
Мощность
• 
Организа-
ция
• 
Цены
• 
Реклама
• 
Упаковка
• 
Продажи
• 
Каналы
• 
Транспорт
• 
Хранение
• 
Гарантии
• 
Цены
• 
Качество
• 
Удобство
Между позицией на рынке и внутренними процессами 
создания потребительской ценности должно быть соот-
ветствие. Если компания намерена лидировать, занимая ту 
или иную позицию на рынке, она должна уметь создавать 
соответствующую ценность более эффективно. Требуется 
стратегическое единство между позицией на рынке и цепоч-
кой ценности. Такое стратегическое единство обеспечивает 
стратегическая единица бизнеса. 
Стратегическая единица бизнеса — это совокупность процессов, 
в результате которых создается потребительская ценность, по-
ставляемая на рынок, и обеспечивается стратегическое единство 
между рыночной позицией и цепочкой создания потребительской 
ценности.

глава 5. 
Стратегические единицы бизнеса
117 
Именно применительно к стратегической единице биз-
неса есть смысл говорить о выборе позиции на рынке. Если 
компания имеет несколько стратегических единиц бизнеса 
или, иными словами, занимается несколькими бизнесами, 
то возникает разделение стратегических задач на два типа. 
Одна группа задач связана с выбором позиции на рынке 
для каждой стратегической единицы бизнеса — это и есть 
задачи позиционирования на рынке.  Вторая группа задач 
связана с организацией взаимодействия стратегических 
единиц бизнеса в рамках единой компании. В литературе 
даже существовала дискуссия о том, кто же конкурирует на 
рынке — стратегические единицы бизнеса или компании. 
На рынках товаров и услуг конкурируют единицы бизнеса. 
На финансовых рынках конкурируют компании. В идеали-
зированном варианте можно представлять себе ситуацию 
следующим образом. Стратегическая единица бизнеса само-
стоятельно, независимо от того, претендуют на ее позицию 
другие единицы бизнеса или нет, выбирает свою позицию 
на рынке. Компания не вмешивается в процесс позициони-
рования единиц бизнеса, она выступает лишь как инвестор, 
который финансирует деятельность единицы в обмен на 
доходность. Если в результате выбора позиции доходность 
окажется недостаточной, то компания может продать дан-
ную единицу бизнеса или прекратить ее финансирование. 
Естественно, это упрощенный взгляд на роль стратегической 
единицы бизнеса внутри компании, но он позволяет понять 
суть этой теоретической конструкции.
5.7. Стратегический треугольник
Потре-
бители
Компа-
ния
Конку-
ренты
Себестоимость
Цена, ц
еннос
ть
Цена, ц
еннос
ть

Стратегический менеджмент. Концепции
118 
Кеничи Омае рассматривает стратегические решения в 
рамках стратегического треугольника, который состоит из 
самой компании, потребителей ее продукции или услуг и 
ее конкурентов. При этом наряду со стратегической еди-
ницей бизнеса он вводит понятие стратегической единицы 
планирования. Компания может формировать разные по-
требительские ценности и разрабатывать стратегию пози-
ционирования для совокупности потребительских ценнос-
тей. В этом случае имеет смысл говорить о стратегических 
единицах планирования. Кеничи Омае пишет: «Чтобы раз-
работать и реализовать эффективную деловую стратегию, 
бизнес-единица должна обладать полной свободой действий 
в отношении каждого из трех ключевых игроков. Напри-
мер, если брать потребителей, то бизнес-единица должна 
иметь возможность работать со всем рынком, а не только 
с его частями. Если единица стратегического планирования 
определяется слишком узко, т.е. помещается на слишком 
низкий уровень внутри организации, то ей может не хва-
тать полномочий и масштаба, чтобы увидеть весь рынок в 
перспективе» [Омае, 2007]. Аналогичная ситуация может 
возникать и в отношении конкурентов. Наряду со страте-
гическими единицами бизнеса, понимание которых жестко 
определяется поставляемой на рынок относительно незави-
симой потребительской ценностью, имеет смысл рассмат-
ривать и стратегические единицы планирования, которые 
увязывают между собой не только рыночные позиции, но 
и положение внутри компании, позволяющее формировать 
независимые стратегические решения.

Резюме
1.
 
Можно различным образом воспринимать покупателя на 
рынке. Он может искать товары и услуги, стремиться удов-
летворить свои потребности или пытаться найти партнеров 
для реализации своих намерений.
2.
 
Со стратегической позиции целесообразнее исходить из 
того, что покупатель ищет на рынке решение своих проблем. 
С этой точки зрения важно понимать, какие проблемы будут 
занимать вашего клиента в будущем.
3.
 
Поставщик решений имеет большую глубину интеграции в 
бизнес-процессы клиента и одновременно способен осуще-
ствлять пакетирование конкретных товаров или услуг. Постав-
щик решений часто ориентируется на системную экономику 
клиента. 
4.
 
Стратегическая позиция на рынке может формироваться на 
основе разноообразия продуктов и услуг, на основе разно-
образия потребностей клиентов и на основе разнообразия 
доступа к клиентам. Это ведет к возникновению различных 
стратегических ориентиров. В организации деятельности 
можно опираться на производство, на потребности клиента 
или на продажи.
 
5.
 
Компания создает потребительскую ценность посредством 
целого набора видов деятельности, который дает представ-
ление о цепочке создания потребительской ценности. Стра-
тегическая единица бизнеса охватывает все эти виды дея-
тельности вдоль всей цепочки.
6.
 
Стратегический треугольник описывает взаимодействие 
компании, ее потребителей и конкурентов. В этом взаимо-
действии могут формироваться стратегические единицы 
планирования. 

Стратегический менеджмент. Концепции
120 
Конкуренция — очень обширное понятие, характеризующее 
взаимодействие двух и более объектов, каждый из которых 
стремится получить доступ к использованию ограниченных 
ресурсов. В природе такими объектами являются растения 
или животные, которые конкурируют за пищу. В бизнесе 
такими объектами являются компании или индивиды, ко-
торые ведут борьбу за внимание клиента, его решения и 
ресурсы. В этой борьбе большое значение имеет понимание 
нужд и интересов клиента. Важно знать, что именно ищет 
покупатель на рынке и кто и как создает для него потреби-
тельские ценности. Можно анализировать конкуренцию с 
разных точек зрения. В данной главе конкуренция рассмат-
ривается в контексте позиционирования на рынке. Именно 
этот контекст формирует основы понимания современной 
конкуренции на рынках. 
Конкуренция
6
 г
ла
ва

глава 6. 
Конкуренция
121 
6.1. Отраслевая конкуренция
Низкая
Высокая
Потребительская ценность продукта
Низк
ая
Выс
ок
ая
По
тре
би
те
льск
ая ц
ена про
дук
та
A
B
Y
X
Компания действует в конкурентной среде, и стратеги-
ческие решения принимаются путем сопоставления деятель-
ности компании и ее окружения прежде всего с действиями 
конкурентов. Внешнее окружение компании играет важную 
роль при формировании стратегических решений, но конку-
рентная среда образуется на уровне отрасли. Майкл Портер 
в книге «Конкурентная стратегия» пишет по этому поводу: 
«Силы, действующие вне отрасли, играют в основном отно-
сительную роль; поскольку внешние факторы, как правило, 
влияют на все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится 
в различной способности фирм взаимодействовать с этими 
силами» [Портер, 2005]
1
. Для более четкого понимания ос-
нов конкуренции необходимо определить базовые понятия 
«рынок» и «отрасль». Обычно в литературе не проводится 
четкой грани между рынком и отраслью. Рынки потребляют 
1
  В соответствии с классификацией школ стратегий Минцберга Майкл 
Портер  является  признанным  лидером  школы  позиционирования. 
Появление его книги «Конкурентная стратегия» в 1980 г. сыграло роль 
сильного стимулятора развития исследований в данном направлении. 
Собственно конкуренция в этой главе рассматривается в рамках кон-
цепций школы позиционирования. 

Стратегический менеджмент. Концепции
122 
товары и услуги и являются сферой спроса. Отрасли произ-
водят товары и услуги и являются сферой предложения. 
Конкретный рынок — это группа потребителей с некоторым на-
бором потребностей, которые могут быть удовлетворены одним 
или несколькими товарами.
Конкретная отрасль — это группа предприятий, которые произ-
водят товары и предлагают их рынку. 
Существуют классификации отраслей, в рамках которых 
отрасль определяется как группа предприятий, произво-
дящих сходные товары или услуги, использующих иден-
тичную квалификацию, имеющих аналогичные процессы 
производства, технологии, каналы поставки и распределе-
ния товаров. В качестве примеров можно привести Стан-
дартную отраслевую классификацию (Standard industrial 
classification, SIC), действующую в Великобритании, или 
Основную номенклатуру продукции по видам деятельнос-
ти стран Европейского сообщества (Nomenclature generale 
des activites economiques dans les Communautes Europeennes, 
NACE). В России действует Общероссийский классификатор 
продукции по видам деятельности (ОКПД). 
В практическом плане определение отрасли в соответ-
ствии с классификаторами может оказаться бесполезным 
для решения стратегических задач в силу чрезмерного аг-
регирования видов деятельности. Для решения стратеги-
ческих задач отрасль нужно определять, точно привязывая 
ее к продукции и услугам, территории и конкурирующим 
предприятиям. Для этого необходимо знать, какую потре-
бительскую ценность вы поставляете на рынок, обрисовать 
соответствующий рынок и его территориальные границы. 
Иными словами, требуется сначала описать потребителей 
этой продукции или услуг, затем — все компании, предла-
гающие свою продукцию на этом рынке. При таком подходе 
можно вести анализ очень специфических предложений и 
потребительских ценностей. Конкурентная среда склады-
вается как двухслойная конструкция. Первый слой этой 
конструкции — рынок, второй — отрасль как группа пред-
приятий. Собственно, эту двухслойную конструкцию часто 

глава 6. 
Конкуренция
123 
тоже называют отраслью. Структурный анализ отрасли и 
конкурентного окружения будет рассмотрен во второй части 
учебного пособия
1
. В данной главе нам необходимо обсудить 
базовые варианты отраслевой конкуренции. 
Продукт на рынке имеет два измерения — потребитель-
скую ценность и потребительскую цену. Под потребитель-
ской ценой понимается вся совокупность затрат, связанная 
с «потреблением» данного продукта. Потребительская цена 
может отличаться от цены продукта в момент совершения 
покупки. Так, например, у автомобиля есть цена, по которой 
его можно приобрести, и эксплуатационные затраты. Вместе 
они составляют то, что принято называть потребительской 
ценой. Разные производители продуктов или услуг могут 
устанавливать различное соотношение между потребитель-
ской ценностью и ценой. С точки зрения покупателя пред-
ставляется справедливым, что более качественный продукт 
должен иметь большую цену. В этом смысле продукты X и Y, 
представленные на приведенном выше рисунке (см. с. 121), 
эквивалентны с точки зрения покупателя в координатах 
«цена — ценность». 
Если объединить все возможные эквивалентные со-
четания цены и ценности, то мы получим так называемую 
кривую эквивалентности. Если компания пытается пози-
ционировать продукт выше этой кривой — в точке А, то 
данная позиция означает, что компания предлагает рынку 
продукт более низкого качества по более высокой цене. Если 
компания позиционируется ниже этой кривой — в точке В, 
то она предлагает рынку продукт более высокого качества 
по более низкой цене. Собственно, отраслевая конкуренция 
направлена на смещение кривой эквивалентности впра-
во-вниз. Это смещение возникает тогда, когда кто-либо из 
игроков в отрасли формирует предложение рынку с более 
низкой ценой, с более высокими потребительскими ценнос-
тями или их комбинацию.
1
  Отраслевой  анализ  представлен  в  литературе  достаточно  широко. 
Можно  посмотреть  [Портер,  2005],  [Томпсон,  Стрикленд,  2003]  или 
[Фляйшер, Бенсуссан, 2005].

Стратегический менеджмент. Концепции
124 
6.2. Основы конкуренции
Низкая
Высокая
Потребительская ценность продукта
Низк
ая
Выс
ок
ая
По
тре
би
те
льск
ая ц
ена про
дук
та
D
F
Рассмотрим  отрасль,  производящую  относительно 
однородный продукт. Под однородным понимается та-
кой продукт, потребительская ценность которого не имеет 
ярко выраженной вариации на плоскости «потребительская 
цена — потребительская ценность». Условно мы можем счи-
тать, что речь идет о точке Е: продукт производится по оп-
ределенной на данной момент цене и с заданными потреби-
тельскими свойствами. Продукты разных производителей 
могут отличаться, но эти отличия не существенны с точки 
зрения создаваемой потребительской ценности. Также мы 
будем предполагать, что в отрасли имеется небольшое число 
лидеров по доле рынка и, может быть, большое число мел-
ких участников рынка. 
Пусть одна из конкурирующих на этом рынке компа-
ний имеет объем продаж V
1
 по цене C
1
. Если она намерена 
лидировать в конкуренции, то ей необходимо либо совер-
шенствовать потребительскую ценность — стремиться пе-
реместиться в точку D, либо снижать цену — перемещаться 
в точку F. Возможны и комбинации, т.е. одновременное 
изменение цены и ценности, но нам важно рассмотреть на 
этом этапе лишь базовые движения. 
E

глава 6. 
Конкуренция
125 
Что произойдет в отрасли, если компания примет ре-
шение перейти в точку F, иными словами, снизить цену, 
не меняя потребительской ценности продукта? Все другие 
участники рынка должны будут тоже снижать цену, и вся 
отрасль переместится в точку F. Отметим, что конкурент-
ный ответ может быть и иным — смещение в точку D. Такие 
действия на рынке встречаются, но они являются скорее 
исключением, чем правилом. Дело здесь в том, что покупа-
тель сразу же получает информацию о более низкой цене. 
Если вы улучшаете потребительскую ценность, то нужно 
покупателю на рынке это еще и объяснить, нужна реклама, 
время и т.д. Поэтому стремление одного из игроков рынка 
понизить цены подталкивает всю отрасль к снижению цены. 
Так складывается ценовая конкуренция.  
Что произошло в отрасли, если рассматриваемая ком-
пания перешла в точку F, и все остальные игроки рынка 
немедленно снизили цены? Сохранилась ли структура отрас-
ли? Как изменился рынок? Возможно, что кто-то из мелких 
игроков не сможет снизить цены и вынужден будет уйти с 
рынка. Его доля будет перераспределена между остальными 
его участниками. Такая выгода не является существенной. 
В целом цена на данный товар снизилась. В результате сни-
жения цены выиграл потребитель. При быстрой реакции 
всех участников рынка величина доли рассматриваемой 
компании практически останется прежней. В чем может 
быть ее выигрыш? Более точный вопрос: при каких условиях 
рассматриваемая нами компания может получить выигрыш 
от снижения цены?
Такой выигрыш возможен. Дело в том, что при сниже-
нии цены объем продаж продукта на рынке может возрасти. 
Это зависит от эластичности спроса на данный продукт. 
Объем рынка в натуральном выражении вырастет, и даже 
при сохранившейся доле на рынке объем продаж компании 
увеличится. Она будет продавать продукцию в объеме V
2
 
по цене С
2
. При этом V
2 
> V
1
 , а С
2
 <  C
1
. При определенной 
элластичности спроса выручка V
2
 × С
2
 может быть больше, 
чем V
1
 × C
1
.

Стратегический менеджмент. Концепции
126 
Если мы предположим, что при снижении цены объ-
ем рынка растет пропорционально величине снижения 
цены, т.е. V
2
 = V
1
 + k (C
1
 – С
2
), то нетрудно убедиться, что 
существует предельное значение для снижения цены, при 
котором будет возрастать выручка. Величина С
2
 должна 
быть больше, чем V
1 
/ k. Таким образом, целесообразная 
величина снижения цены зависит от эластичности спроса. 
Следовательно, на рынках с эластичным спросом ценовая 
конкуренция имеет смысл. Вместе со снижением цены будет 
расти спрос на рынке. Таким образом, ценовая конкуренция 
прямо связана не только с процессом снижения издержек, 
но и с процессами наращивания объемов производства в 
относительно короткие промежутки времени. Все игроки на 
рынке могут немедленно снизить цену, но не все способны 
столь же быстро увеличить объемы производства. Именно 
этот аспект ценовой конкуренции является исключитель-
но важным. Для наращивания объемов производства нуж-
ны финансовые ресурсы. У одних компаний есть доступ к 
ресурсам на финансовых рынках, у других он может быть 
затруднен. Одни компании умеют привлекать финансовые 
ресурсы по низкой цене, для других — цена может быть 
высокой. Те компании, которые не смогут быстро увеличи-
вать объемы, будут проигрывать долю на рынке. Другими 
проигравшими станут те, кто, не имея запаса по издержкам, 
столкнется со снижением доходности или даже убытками 
из-за снижения цены.
Приведенные выше рассуждения искусственно упро-
щены для понимания базовых соотношений. В целом же 
нужно анализировать то, как соотносятся между собой цена, 
выручка и прибыль. Авторы книги «Ценовое преимущество» 
приводят следующие рассуждения, опираясь на средние по-
казатели группы Global 1200. Global 1200 — это совокупность 
1200 крупнейших компаний мира.  Постоянные издержки 
компаний, включенных в эту выборку, в среднем составляют 
24,5% от цены, их переменные издержки — 66,4%, средняя 
доходность продаж — 9,1%. 
Предположим, что эластичность продукта по цене со-
ставляет 2 : 1. Это означает, что снижение цены на 1% при-

глава 6. 
Конкуренция
127 
ведет к увеличению объема продаж на 2%. Следует отметить, 
что это достаточно высокий уровень эластичности. Также 
предположим, что компания производит 100 тыс. ед. про-
дукта и продает их по 100 руб. Суммарная выручка соста-
вит 10 000 тыс. руб., постоянные издержки 2450 тыс. руб., 
переменные издержки 6640 тыс. руб. и прибыль 910 тыс. руб. 
Если при этих условиях компания снизит цену на 5%, то ре-
зультаты будут следующими. Объем продаж в натуральном 
выражении возрастет на 10% и составит 110 тыс. ед. про-
дукта. Цена каждой единицы будет равна 95 руб. Выручка 
составит 10 450 тыс. руб. При этом переменные издержки 
возрастут до 7304 тыс. руб., а суммарные издержки составят 
9754 тыс. руб. Мы получаем, что при таких действиях при-
быль компании составит 696 тыс. руб. Таким образом, если 
при снижении цены не произойдет перераспределения долей 
рынка, то компания увеличит выручку, но потеряет часть 
прибыли. Осуществляя снижение цены, компания должна 
быть уверена, что это приведет к росту ее доли на рынке и 
за счет этого будет сохранена или увеличена прибыль. 
Отметим, что соотношение цены, выручки и прибы-
ли зависит от операционного рычага. Если операционный 
рычаг компании существенно отличается от усредненного 
операционного рычага Global 1200, то картина будет иной. 
Предположим, что переменные и постоянные издержки рав-
ны — по 50%, а доходность продаж — 20%. В этом случае 
постоянные издержки будут составлять 4000 тыс. ден. ед., 
переменные издержки 4000 тыс. ден. ед. и прибыль 2000 тыс. 
ден. ед. При снижении цены на 5% и росте объема продаж 
на 10% мы получим следующую картину. Издержки составят 
8400 тыс. ден. ед., а прибыль 2050 тыс. ден. ед. В этом случае 
снижение цены на 5% приведет к росту прибыли на 50 тыс. 
ден. ед., даже без перераспределения рыночной доли. 
Снижение цены в рамках ценовой конкуренции во мно-
гих случаях имеет смысл только при одновременном сниже-
нии издержек. Именно поэтому соответствующие стратегии 
получили название «стратегии лидерства по издержкам». 
Только компания, которая является лидером отрасли по 
издержкам, может рассчитывать на уверенный положитель-
ный результат от ценовой конкуренции. 

Стратегический менеджмент. Концепции
128 
Второй базовый вариант движения — смещение в точ-
ку D. Он связан с предложением на рынке большей потре-
бительской ценности по той же цене. За этим движением 
стоит стратегия совершенствования продукта. Так же как 
и в предыдущем случае, все игроки должны перемещаться в 
точку D. Иначе они будут терять долю на рынке. Такая стра-
тегия более сложна для участников рынка, так как совершенс-
твование потребительских ценностей — процесс длительный 
и неоднозначный. Возникает вопрос, в каком направлении 
следует совершенствовать продукт. Ситуация осложняется 
тем, что более сложная потребительская ценность нужна не 
всем, а только отдельным сегментам рынка. Поэтому данный 
процесс часто нацелен на удовлетворение потребностей 
отдельных клиентов. Майкл Портер такую стратегию назвал 
стратегией дифференциации продукта. Дифференциация 
здесь означает, что рынок «дробится» на более мелкие сегмен-
ты и потребительская ценность адаптируется к специфике 
потребителей  каждого такого сегмента. В рамках дифферен-
циации часто возникают продуктовые линейки, адаптиро-
ванные к различным сегментам. Ярким примером ситуации 
этого типа является автомобильный рынок. 
Мы, как это принято в литературе, употребляем термин 
«стратегия» применительно к поведению компаний в от-
расли. Вместе с тем можно взглянуть на ситуацию с другой 
стороны. Если в отрасли сложилась ценовая конкуренция, 
то имеется ли у компании выбор? Если безусловно нужно 
следовать правилам игры при ценовой конкуренции, то вы-
бора у компании нет. Она лишь принимает правила игры. 
С этой точки зрения и стратегического выбора тоже нет 
или в крайнем случае он ограничен альтернативой всту-
пать в эту игру или выйти из отрасли. Поэтому можно рас-
сматривать проблему не с позиции стратегий, а с позиции 
типа конкуренции в отрасли. Может быть такая отрасль, где 
сложилась ценовая конкуренция, тогда нужно вести речь 
о том, как действовать компании в условиях ценовой кон-
куренции. Либо складывается другой тип конкуренции в 
отрасли — дифференциация, совершенствование продукта, 
ориентация на потребителя. Тогда нужно вести речь о том, 

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: