Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
156 
В целом интеграция стратегических способностей свя-
зывает между собой три основные составляющие — ключе-
вые компетенции, ключевой продукт и продукты (услуги) 
на конечных рынках [Курс МВА по стратегическому ме-
неджменту, 2002]. При этом ключевые компетенции созда-
ют основу для новых видов бизнеса, которые генерируются 
путем творческой комбинации навыков, знаний и умений. 
Ключевой продукт обеспечивает возможность удержания 
лидерских позиций в разработке новых функциональных 
характеристик продуктов и услуг, позволяет действовать с 
более высокими скоростями при разработке новой продук-
ции. На уровне продукта и услуги координация осущест-
вляется на основе цены, рыночной доли и коммуникаций 
с потребителем. Таким образом, конкуренция идет на трех 
уровнях:
 •
на уровне ключевых компетенций;
 •
на уровне ключевых продуктов;
 •
на уровне рынков и рыночных сегментов. 
Развитие каждого уровня зависит от состояния двух 
других уровней. Приведем в качестве примера ситуацию, ко-
7.5. Интеграция стратегических способностей
Ключевая 
компетенция
Ключевой 
продукт
Продукт
(услуга)
Возможность создавать новые виды биз-
неса за счет творческого комбинирования 
навыков и умений
Возможность быть лидером в разработке 
новых функциональных характеристик 
и в скорости разработки продукции
Конкуренция в координатах цены и по-
казателей функционирования, борьба за 
рыночную долю на нынешнем рынке

глава 7. 
Способности
157 
торая в действительности имела место в одной из компаний, 
производящих экскаваторы. Две группы инженеров по-раз-
ному представляли себе направления развития компетен-
ций. Одна группа ориентировалась на технологии, опираю-
щиеся на гидравлические силовые передачи, другая группа 
отстаивала технологии, опирающиеся на цепные способы 
силовой передачи. Каждая из них имела ясную и логичную 
систему доводов за свой подход и соответственно против 
другого подхода. Разрешить этот спор на исключительно 
инженерном уровне невозможно. Необходимо рассмотреть 
ситуацию с точки зрения продукта — собственно экскава-
тора. Если распределить все экскаваторы в зависимости от 
емкости ковша, то можно заметить, что для экскаваторов 
с малой емкостью ковша используются преимущественно 
гидравлические передачи. Для экскаваторов с большой ем-
костью эффективны цепные передачи. В промежуточных 
моделях экскаваторов могут использоваться и те, и другие 
силовые передачи. Таким образом, на продуктовом уровне 
данный спор трансформируется в выбор рыночной ниши. 
Если компания планирует создавать экскаваторы с большой 
емкостью ковша, то это будет давать  преимущества одному 
из направлений развития компетенций, а именно — в облас-
ти цепных передач. Если компания собирается конкуриро-
вать на рынке экскаваторов с малым объемом ковша, то она 
должна сосредоточиться на компетенциях в направлении 
гидравлики. Если компания планирует конкурировать на 
всей продуктовой линейке, то ей необходимо развивать оба 
направления. Для полноты картины сюда нужно добавить 
финансовый взгляд на ситуацию и оценить финансовые 
ресурсы на предмет их достаточности для формирования 
компетенций и развертывания всей продуктовой линейки 
или какой-то ее части. Таким образом, стратегические ре-
шения будут охватывать как решения на уровне продукта, 
так и решения на уровне компетенций. Если при этом су-
ществуют ключевые продукты, то нужно будет учитывать 
условия и на этом уровне. 
Ключевые продукты часто связаны с одной или не-
сколькими компетенциями и по сути являются физическим 

Стратегический менеджмент. Концепции
158 
воплощением этих компетенций. В компаниях, которые не 
уделяют должного внимания ключевым компетенциям и 
ключевым продуктам или неверно оценивают их роль, могут 
складываться особые риски. Рассматриваемые три уровня 
могут быть распределены между несколькими компаниями 
или даже несколькими отраслями. Продукт, играющий роль 
ключевого продукта в этом распределении, может покупать-
ся у кого угодно. В определенный момент продавец этого 
продукта может поставить перед собой цель самому выйти 
на соответствующий рынок конечного продукта. В таком 
случае он может прекратить поставки вовне этого ключе-
вого продукта. Компания-покупатель в данной ситуации 
может столкнуться с некоторыми трудностями, особенно 
если в отрасли-поставщике недостаточно высокий уровень 
конкуренции.
7.6. Стратегический поток
Существующая 
архитектура 
компетенций
Поток знаний, т
ехнолог
ий, изменений 
   
потреби
тельских 
предпо
чтений
Архитектура компетенций, 
согласованная с видением
Видение 
будущего
Ключевые компетенции представляют собой сплав опыта 
и знаний, который компания имеет к настоящему моменту 
времени. Этот сплав формировался на предыдущих этапах 

глава 7. 
Способности
159 
Стратегический поток — это интегрированное развертывание во 
времени потребительских ценностей, технологий, стратегических 
способностей и системы взаимоотношений с партнерами, постав-
щиками и потребителями. 
деятельности в процессе реализации прошлых стратегий. Ло-
гика бизнес-единиц и позиционирования говорит, что страте-
гические задачи связаны с поиском своего места в широком 
спектре потребительских ценностей, поставляемых на рынок. 
В чем же заключается стратегический подход к компетен-
циям? Можно ли управлять ими? Отвечая на эти вопросы, 
необходимо согласовать направление развития компетенций 
с видением будущего. Решая задачу позиционирования на 
рынке, мы определяемся с тем, какие продукты и услуги мы 
будем предлагать в будущем. Аналогично мы можем говорить 
о позиционировании в пространстве компетенций. Какая 
композиция компетенций нам будет необходима в будущем? 
В каком направлении необходимо трансформировать ключе-
вые компетенции? Собственно, поиск ответов на подобного 
рода вопросы и есть та работа, которую нужно проделать, 
формируя новую стратегию. В этом контексте важное зна-
чение имеет понятие стратегического потока.  
Именно в этом потоке формируются взаимосвязанные 
решения позиционирования на рынке и развития компе-
тенций. Как изменяются потребительские ценности? Какие 
технологические нововведения наиболее важны в отрасли и 
ее окружении? Какие возможности нужно осваивать прямо 
сейчас? Запросы каких групп потребителей нужно начать 
понимать немедленно? Какие комбинации потребительских 
ценностей могут сформироваться? Какие новые каналы про-
движения товаров (услуг) нужно начать изучать? К каким 
новым приоритетам развития нужно стремиться в настоя-
щий момент? Ответы на эти вопросы дают представление 
о том, какие способности нужно развивать, чтобы эффек-
тивно реагировать на изменения. 
В этой связи Уильям Кинг (William R. King) использует 
термин «архитектура стратегических способностей», под-
черкивая, что между различными компетенциями должна 

Стратегический менеджмент. Концепции
160 
быть синергия, позволяющая более эффективно действовать 
в таком потоке [King, 1995]. Стратегический поток часто 
охватывает несколько отраслей. Границы между отраслями 
постепенно стираются. Потребительские ценности возника-
ют как интеграция усилий игроков из нескольких отраслей. 
Это нужно иметь в виду, говоря о стратегическом потоке. 
Ларри Стимперт (Larry Stimpert), Майкл Вассерман 
(Michael E. Wasserman) и Мулумди Джаярам (Mulumudi 
Jayaram) развивают концепцию стратегических траекторий, 
которую они определяют как «общую линию поведения или 
деятельности, описываемую принимаемыми стратегичес-
кими решениями в контексте многомерного конкурентно-
го пространства» [Стимперт, Вассерман, Джаярам, 2004]. 
Стратегическую траекторию можно интерпретировать  как 
выбор конкретной траектории движения компании в стра-
тегическом потоке. К факторам, которые влияют на выбор 
конкретной траектории, относятся: 
 •
ментальные модели, формирующиеся на основе убеж-
дений и представлений менеджмента компании о стра-
тегическом потоке; 
 •
повседневная практика и практика инвестирования; 
 •
организационное обучение; 
 •
влияние отрасли и институциональной среды. 
Следует отметить важность обучения, которое позволя-
ет «выйти за пределы повседневной практики» и взглянуть 
на предыдущий опыт с иных позиций. Без этого можно за-
стрять в ловушке компетенции. Опираясь на повседневную 
практику, менеджеры чувствуют себя специалистами, в со-
вершенстве владеющими повседневными процедурами. Все, 
что выходит за пределы этих повседневных процедур или не 
укладывается в привычные модели, подвергается сомнению 
и часто отрицается. Барбара Левитт (Barbara Levitt) и Джеймс 
Марч (James G. March) акцентировали внимание на том, 
что совершенствование опыта и поиск путей повышения 
производительности труда в повседневной деятельности 
способствуют попаданию в ловушку компетенции [Levitt, 
March, 1988]. Отсюда следует, что стратегические траектории 
могут застревать в стратегическом потоке, отставая от тех 

глава 7. 
Способности
161 
изменений, которые формируют будущее отрасли или дан-
ного продукта. Институциональное влияние внутри отрасли 
также может повлечь за собой застревание стратегических 
траекторий. Этому могут способствовать отраслевые стан-
дарты и другие факторы, обусловливающие то обстоятель-
ство, что все компании отрасли движутся по одной и той же 
траектории. В этом случае возникает довольно интенсивная 
конкуренция, так как действия компании копируют друг 
друга. Однако стратегические решения при этом практичес-
ки не принимаются. Компании не рискуют изменить стра-
тегическую траекторию и начать «новую игру». 
7.7. Динамические компетенции: проектный подход
Ар
хи
тек
тура с
тра
тег
ических 
спос
обнос
тей
Стратегический выбор в рамках ресурсного подхода 
связан с определением архитектуры компетенций, которые 
будут необходимы компании на стратегическом горизон-
те, соответствующем выбранной бизнес-модели. Различия 
между существующей архитектурой компетенций и страте-
гической архитектурой компетенций на соответствующем 
горизонте будут задавать стратегическую траекторию в про-
странстве компетенций, разворачивающуюся во времени. 
Проекты

Стратегический менеджмент. Концепции
162 
Каким образом управлять этой траекторией и финанси-
ровать развитие необходимой архитектуры компетенций? 
Если вкладывать большие финансовые ресурсы в развитие 
компетенций, то риски очень велики. Дело в том, что вы-
бранная архитектура компетенций должна быть способна 
создавать денежный поток на нужном горизонте. Предус-
мотреть все возможности в этом случае нельзя, и вероят-
ность ошибки велика. В этих условиях для формирования 
требуемой архитектуры компетенций можно использовать 
проектный подход. 
Стратегический поток должен сопровождаться потоком 
проектов, которые, с одной стороны, формируют положи-
тельный денежный поток, а с другой — последовательно 
создают необходимую архитектуру компетенций. 
Резюме
1.
 
Существует два подхода к пониманию стратегии. В рамках 
первого подхода акцент делается на выборе позиции на рын-
ке. В рамках второго подхода акцент делается на обладании 
уникальными ресурсами или формировании уникальных 
способностей компании.
2.
 
Концепция ключевых компетенций — это расширение ре-
сурсно ориентированного подхода к стратегии, позволяю-
щего включать в рассмотрение такие элементы, как знание и 
опыт.
3.
 
Ключевые компетенции имеют четыре измерения — знания, 
навыки, отношения и технологии.
4.
 
Компания может строить свою стратегию, выбирая позицию 
в пространстве компетенций.
5.
 
Стратегический поток — это интегрированное разверты-
вание во времени потребительских ценностей, технологий, 
стратегических способностей и системы взаимоотношений 
с партнерами, поставщиками и потребителями.
6.
 
Позиционирование в стратегическом потоке приводит к кон-
цепции динамических способностей.

глава 8. 
Модель бизнеса
163 
Модель 
бизнеса
Традиционная стратегическая логика имеет тенденцию ста-
вить стратегию на первое место среди организационных 
решений. Обычно считается, что структура подчинена стра-
тегии и должна корректироваться в соответствии с при-
нимаемыми стратегическими решениями. Второй важный 
аспект связан с экономическими результатами реализации 
стратегии. Очень часто стратегия понимается как стремле-
ние создавать наиболее высокую экономическую стоимость. 
В последнее время активно формируется язык бизнес-мо-
делей, который отказывается от линейных взаимозависи-
мостей. Вместо этого предлагается единое интегрированное 
описание логики бизнеса. 
7.1. Язык бизнес-моделей
Стратегия
Результаты
Организация
Процессы
8
 г
ла
ва

Стратегический менеджмент. Концепции
164 
Согласно исследованию, проведенному Александром 
Остервальдером (Alexander Osterwalder), Ивом Пинье (Yves 
Pigneur) и Кристофером Туччи (Christopher L. Tucci), впервые 
в академической литературе термин «бизнес-модель» появил-
ся в 1957 г. (см. [Bellman R., Clark C., Malcolm D. et al., 1957]), но 
использовался в литературе редко вплоть до второй поло-
вины 1990-х гг., когда резко начало расти количество статей, 
посвященных бизнес-моделям. Многие исследователи свя-
зывают этот факт с развитием информационных техноло-
гий и бизнесов, использующих Интернет. Можно выделить 
три подхода к описанию бизнес-модели. В рамках первого 
подхода авторы стремятся создать универсальное описание, 
которое применимо ко всем бизнесам. В рамках второго 
подхода авторы пытаются выделить типовые бизнесы и дать 
их универсальное описание. В рамках третьего подхода 
авторы полагают, что каждый бизнес по-своему уникален 
и его описание индивидуально. 
В настоящее время вокруг термина «бизнес-модель» 
продолжается дискуссия, прежде всего связанная с соотно-
шением понятий «бизнес-модель» и «стратегия», «бизнес-
модель» и «модели бизнес-процессов», «бизнес-модель и 
модель предприятия». Обобщая результаты этой дискуссии, 
можно сказать, что бизнес-модель понимается как описание 
логики бизнеса, в то время как бизнес-процессы связаны с 
выполнением операций, направленных на преобразование 
ресурсов в результаты. Для соотношения между стратеги-
ей и бизнес-моделью картина менее очевидна. Томпсон и 
Стрикленд прямо связывают бизнес-модель со стратегией. 
Они пишут: «Формально модель бизнеса компании связана 
с экономической составляющей стратегии, с соотношением 
“доходы — издержки — прибыль”, с фактической и плани-
руемой выручкой, со стратегией конкуренции, со структу-
рой издержек, уровнем дохода, потоками прибылей и оку-
паемостью инвестиций» [Томпсон, Стрикленд, 2003]. 
Традиционно в  литературе по бизнесу и менеджменту 
уже давно обсуждается вопрос о том, что первично — стра-
тегия или структура. Такая постановка вопроса не конструк-

глава 8. 
Модель бизнеса
165 
тивна, равно как не конструктивна и дискуссия о соотноше-
ниях между бизнес-моделью, стратегией, бизнес-процессами 
и т.д. Все эти компоненты не существуют отдельно друг от 
друга. Они взаимосвязаны и образуют целостностное пред-
ставление о компании. В рамках этой целостности нужно 
рассматривать единство стратегии, организации, построе-
ния бизнес-процессов и механизмов распределения резуль-
татов. Каждый из этих элементов подробно представлен в 
литературе, но очень часто слишком разобщенно. Попыт-
ка рассмотреть их как целостную систему приводит к по-
нятию бизнес-модели в широком смысле. В ней должны 
быть представлены в единстве и взаимосвязи, по крайней 
мере, четыре основные составляющие. К ним относятся 
стратегия, организация, процессы и результаты. Страте-
гия определяет позицию на рынке и дает представление о 
потребительской  ценности, создаваемой данным бизнесом. 
Организация обусловливает систему отношений, которая 
позволяет создавать эту ценность, взаимодействовать между 
собой функциональным и иным элементам бизнеса. Суще-
ственной характеристикой организации является структура 
компании. Выполнение работ и координация описываются 
бизнес-процессами. Наконец, четвертый элемент показыва-
ет, каким образом создаются  экономические результаты и 
каким образом эти результаты перераспределяются между 
заинтересованными сторонами. Все ключевые элементы 
бизнеса взаимосвязаны и образуют целостное представ-
ление о бизнесе. Эффективность бизнес-модели зависит от 
того, насколько согласованы эти четыре элемента между 
собой, в какой мере они соответствуют друг другу. 
Особенно важное значение такое соответствие при-
обретает в условиях изменений. Идея первичности стра-
тегии относительно структуры родилась, видимо, потому, 
что стратегические изменения без изменения структуры 
могут приводить к неудачным результатам. Тем не менее 
нельзя игнорировать и обратную связь. Структура влияет 
на процессы принятия решений, в соответствии с ней в 
разработку стратегических решений вовлекаются разные 

Стратегический менеджмент. Концепции
166 
группы людей и разный объем знаний, что, в свою очередь, 
несомненно, влияет на принимаемые стратегические реше-
ния
1
. С этой точки зрения нельзя производить структурные 
изменения независимо от других составляющих, равно как 
нельзя производить стратегические изменения независимо 
от других составляющих. Изменения должны проводиться 
на уровне бизнес-модели в целом. В этом смысле мы говорим 
об эволюции модели бизнеса, которая может иметь свою 
траекторию развития. В ходе этой эволюции может проис-
ходить как постепенное совершенствование бизнес-модели, 
так и резкие радикальные ее трансформации. В случае таких 
радикальных трансформаций можно говорить, что меняет-
ся модель бизнеса. В этом смысле уместно процитировать 
Лью Платта, который утверждал, что единственной крупной 
проблемой в бизнесе является приверженность к успешно 
действовавшей бизнес-модели, когда от нее уже нужно от-
казываться
2
. Для того чтобы не быть приверженным той или 
иной бизнес-модели, нужно понимать, как она устроена и где 
находятся границы ее работоспособности. Проблема здесь 
в том, что многие предприниматели умеют зарабатывать и 
создавать бизнесы, но не умеют их формализовать. 
Существует много определений бизнес-модели. Мы 
ограничимся  цитированием  некоторых  из  них.  Доктор 
Венкатраман (N. Venkatraman) и Джон Хендерсон (John C. 
Henderson) дают следующее определение бизнес-модели:
1
  Подробно задачи построения структуры компании рассматриваются в 
книге Генри Минцберга «Структура в кулаке». Эволюционный взгляд на 
корпоративную структуру исчерпывающе представлен в книге И.Б. Гур-
кова «Стратегия и структура корпорации».
2
  Лью Платт (Lewis E. Platt) был президентом компании Hewlett Packard 
(HP) с 1992 по 1999 г. и председателем совета директоров HP c 1993 по 
1999 г. Умер в 2005 г. Подробную биографию можно найти на сайте ком-
пании НР: http://www.hp.com/hpinfo/execteam/bios/platt.html.
Бизнес-модель — это скоординированный план стратегического 
дизайна вдоль вектора в пространстве, имеющего три координаты: 
взаимодействие с потребителем, конфигурация активов и интел-
лектуальный рычаг. 

глава 8. 
Модель бизнеса
167 
 
Финские профессора Хенрикки Тикканен, Юха-Антти 
Ламберг, Петри Парвинен и Юха-Пекка Каллунки выделяют 
следующие аспекты, относящиеся к модели бизнеса: страте-
гия и структура, сетевая структура отношений, бизнес-про-
цессы, ресурсная база и финансовая концепция компании. 
Эти компоненты дополняются когнитивными аспектами, 
связанными с пониманием продукта, отрасли, ограниче-
ний и репутационных установок. В более общем контексте 
под бизнес-моделью они понимают объединение когнитив-
ных и материальных аспектов бизнеса в единую систему 
[Tikkanen, Lamberg, Parvinen, Kallunki, 2005]. Отчасти в та-
ком подходе кроется истинная причина стремления найти 
язык бизнес-моделей. Традиционно существующий разрыв 
между стратегией и ее реализацией может быть устранен на 
уровне бизнес-модели. С этой точки зрения, основное на-
значение бизнес-модели — обеспечить взаимосвязь между 
стратегией, в основе которой лежат когнитивные аспекты 
бизнеса, и ее реализацией, за которой стоят материальные 
и структурные аспекты бизнеса. 
Подобным образом рассуждают Остервальдер, Пинье 
и Туччи.  Они дают следующее определение модели бизнеса 
[Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005]:
К основным элементам при этом относятся: 
 •
создаваемая  потребительская  ценность,  рыночное 
предложение;
 •
целевая группа клиентов, рыночный сегмент, рыночные 
возможности и масштабы;
 •
каналы продвижения товаров или услуг, модель продаж, 
точки доступа к клиентам; 
 •
характер отношений с клиентами, репутация, бренд 
компании;
Бизнес-модель — это концептуальный инструмент, включающий 
набор элементов и их взаимоотношений, позволяющий предста-
вить логику бизнеса компании. Это описание потребительской 
ценности, которую создает компания, архитектуры бизнеса, сети 
партнеров для создания и продвижения этой ценности и капитала 
взаимосвязей с тем, чтобы создавать устойчивый и прибыльный 
денежный поток.

Стратегический менеджмент. Концепции
168 
8.2. Описание бизнес-модели по Сливоцки
Рыночное 
предложение
Экономическая модель
формирования и распреде-
ления денежного потока
Система защиты 
денежного потока
Организация
Выбор позиции на рынке, 
сегмент, цена, отношения 
с клиентами
Способы удержания 
денежного потока на нужном 
уровне, формирования устой-
чивых конкурентных преиму-
ществ
 •
структура цепочки создания потребительской ценнос-
ти, логистическая модель, основные процессы и опера-
ционная модель бизнеса;
 •
модель управления, ключевые компетенции, стратеги-
ческие активы, корпоративная культура;
 •
сеть партнеров, позиция в совместном создании по-
требительской ценности;
 •
структура  издержек;
 •
модель формирования денежного потока, ценообразо-
вание, выгоды для стейкхолдеров. 
Дон Дебелак (Don Debelak) дает описание бизнес-моде-
ли, определяя GEL-факторы [Дебелак, 2009]. К ним относят-
ся три составляющие: 
G (great customers) — наличие превосходных клиентов;
E (ease  sales) — простота продаж;
L (long life) — долголетие. 
Сочетание этих трех факторов создает успешную мо-
дель бизнеса.
Параметры и модель 
денежного потока и создания  
экономической стоимости
Организация и взаимо-
действие элементов бизнес-
модели,  характеризующее ско-
рости и масштабы, с которыми 
модель может справиться

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: