Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
184 
темперамент, техника» дают следующее определение пред-
принимателю [Bolton, Thompson, 2004].
Г.Б. Клейнер характеризует предпринимателя как «эко-
номического разведчика будущего» и «потенциального ин-
новационного лидера» [Клейнер, 2008]. Из приведенных 
определений видно, что предпринимательство и иннова-
ционная деятельность действительно неразрывны и должны 
рассматриваться вместе. 
Питер Друкер выделил семь источников инновацион-
ной деятельности и дал их подробное описание. К ним от-
носятся:
 •
непредвиденное;
 •
несоответствие;
 •
необходимость;
 •
отраслевая трансформация;
 •
демография;
 •
изменение восприятия;
 •
новые знания. 
Непредвиденное — это некоторое событие, несущее не-
ожиданный успех, неудачу, или какое-либо стороннее со-
бытие, которое может натолкнуть на новые возможности.  
Друкер пишет: «От неудач, в отличие от успеха, отказаться 
нельзя, и редко случается, что их не замечают. Однако на них 
редко смотрят как на симптомы новых возможностей» [Дру-
кер, 2007]. Несоответствие — это расхождение, диссонанс 
между тем, что «должно быть», и тем, что «есть на самом 
деле». Причины таких несоответствий могут стать источни-
ком для инноваций. «Необходимость — мать изобретений», 
гласит старая поговорка. Необходимость ориентирована на 
задачу, а не на ситуацию. Необходимость требует решения 
задачи, и это решение может стать инновационным. Отрас-
левая трансформация может происходить по самым разным 
причинам, и если это считается, то старые способы ведения 
бизнеса перестают работать, требуется их обновление, что и 
Предприниматель — это человек, которому свойственно творчест-
во и инновации, направленные на создание признаваемых ценностей, 
опираясь на распознаваемые возможности.

глава 9. 
Инновации
185 
ведет к инновациям. Демографические факторы указывают 
на появление новых групп потребителей, новых ценностей 
и т.д. Все это связано с видоизменением рыночного предло-
жения и обусловливает появление на рынке инновационных 
потребительских ценностей. Изменение восприятия часто 
вызывает смену парадигмы и модели поведения тех или иных 
групп потребителей. Новые знания являются самым мощным 
источником инновационных возможностей. 
9.2. Экономика, основанная на ресурсах
Основная цель корпорации
• 
Максимизация прибыли
Источники благосостояния
• 
Ресурсы
• 
Труд
• 
Производственные активы
Конкуренция и стратегии
• 
Ценовая конкуренция
Сектора экономики
• 
Потребительские товары
• 
Средства производства
Ресурсная 
экономика
Рассмотрим последовательно этапы становления пред-
принимательской, или инновационной, экономики. Со стра-
тегической точки зрения важно оценивать взаимодействие 
четырех аспектов ведения бизнеса: 
 •
основная цель корпорации;
 •
доминирующие стратегии в бизнесе;
 •
источники благосостояния;
 •
основные сектора экономики.
Первый период индустриальной эпохи можно охарак-
теризовать следующей их композицией. Источником благо-
состояния являются природные ресурсы, а эффективность 
их использования зависит от наличия производственных 
активов и стоимости труда. В структурном плане экономика 
представлена двумя ведущими секторами — потребитель-
ские товары, машины и оборудование. Естественно, что су-

Стратегический менеджмент. Концепции
186 
9.3. Экономика, основанная на капитале
Основная цель корпорации
• 
Максимизация стоимости ком-
пании
Источники благосостояния
• 
Ресурсы
• 
Труд
• 
Производственные активы
• 
Инвестиционная  привлека-
тельность
Второй этап индустриального развития начал форми-
роваться после Второй мировой войны. Капитал стал играть 
более важную роль. Начали складываться глобальные систе-
мы обращения капитала. Постепенно цели в бизнесе смес-
тились от зарабатывания прибыли к созданию стоимости 
компании. Бизнес, по сути, стал «товаром», который активно 
покупается и продается. Спектр стратегий расширился и был 
дополнен стратегиями диверсификации и дифференциации. 
Сформировались новые сектора в экономике — сектор услуг 
и сектор «производства» и продажи технологий. Факторы 
производства по-прежнему играют свою роль в эффектив-
ности, но экономическое развитие территорий зависит от 
инвестиционной привлекательности. Глобальное движение 
капитала определяет экономическое развитие. Сложилась 
Конкуренция и стратегии
• 
Ценовая конкуренция
• 
Дифференциация
• 
Диверсификация
Сектора экономики
• 
Потребительские товары
• 
Средства производства
• 
Услуги
• 
Технологии
Инвестиционная
экономика
ществует и третий сектор — сельское хозяйство, связанный 
с производством продуктов питания. Он остается сектором 
аграрной экономики, но постепенно трансформируется в 
результате индустриального развития. Основная цель кор-
порации в рамках этого периода — максимизация прибыли. 
Основная стратегия — лидерство в издержках на основе 
ценовой конкуренции.

глава 9. 
Инновации
187 
следующая ситуация. На мировом рынке достаточно капи-
тала. Его можно занять на  финансовом рынке, затем купить 
технологию, создать производство, произвести товар, про-
дать его и вернуть долг. В этом цикле происходит наращи-
вание капитала, что и становится основной целью. В такой 
логике сформировалась экономика Азиатско-Тихоокеан-
ского региона. К середине 1980-х гг. произошла массовая 
реструктуризация экономики США. Она была «перестро-
ена» под новые цели. 
9.4. Инновационная экономика
Основная цель корпорации
• 
Максимизация стоимости ком-
пании
• 
Капитализация знаний
Источники благосостояния
• 
Ресурсы
• 
Труд
• 
Производственные активы
• 
Инвестиционная привлекатель-
ность
• 
Социальный капитал
• 
Интеллектуальный капитал
Конкуренция и стратегии
• 
Ценовая конкуренция
• 
Дифференциация
• 
Диверсификация
• 
Инновации
Сектора экономики
• 
Потребительские товары
• 
Средства производства
• 
Услуги
• 
Технологии
• 
Знания
Инновационная
экономика
Формирование инновационной экономики ведет к тому, 
что основной целью компании становится капитализация 
знаний. Естественно, что эта капитализация осуществля-
ется через создание экономической стоимости. В спектре 
стратегий появляются инновации. Основным источником 
благосостояния становятся знания и социальный капитал. 
Под социальным капиталом здесь понимается прежде всего 
уровень взаимного доверия в обществе. Все элементы эко-
номики такого типа должны быть ориентированы на ин-
новации, гибкость и преобразования. Важнейшее значение 
приобретают процессы управления знаниями. Компании 

Стратегический менеджмент. Концепции
188 
9.5. Стратегическая гибкость и инновации
Трансформационные
Значимые
Инновации
Эволюционные
В 1986 г. Ричард Фостер (Richard Foster) обратил вни-
мание на то, что «в долгосрочной перспективе компании 
всегда сталкиваются с неизбежностью коренного изменения 
способа ведения бизнеса» [Foster, 1986]. На языке стратеги-
ческих траекторий это означает, что она теряет гладкость и в 
определенных точках резко меняет направление. На матема-
тическом языке это означает, что в данных точках «рвется» 
первая производная. Позже Ричард Фостер и Сара Каплан в 
работе «Созидательное разрушение» назвали эти точки точ-
ками разрыва. Сила инерции, традиций, ловушки компе-
тенции ведут к утрате гибкости стратегической траектории. 
должны быть готовы к тому, чтобы вовлекать поставщиков 
и потребителей более глубоко в свой бизнес, делая его ин-
терактивным и обеспечивая глубокое взаимное понимание 
бизнеса. Виртуальная интеграция как интеграция компаний 
в информационном пространстве дает существенный эф-
фект как в снижении издержек, так и в повышении гибкос-
ти и в конечном счете конкурентоспособности на рынке. 
Виртуальная интеграция требует более высокой степени 
открытости и прозрачности бизнеса. Как сказал руководи-
тель одной из технологических компаний, «you have to be 
ready open the kimono». Уровень прозрачности компаний 
резко возрастает. Именно поэтому жизненно важное зна-
чение приобретает доверие.

глава 9. 
Инновации
189 
Компании упускают шанс измениться и пройти через точку 
разрыва. В точке разрыва требуется внести коррективы в 
корпоративную культуру, отказаться от прежних менталь-
ных моделей. Рациональный способ принятия решений дает 
сбои. Если сюда добавить укрепившуюся бюрократию, то 
необходимость изменений воспринимается как угроза суще-
ствованию. Фостер и Каплан так характеризуют менеджмент 
компании в этой ситуации: «...менеджмент организации 
видит в будущем не столько новые возможности, сколько 
новые проблемы. И решения принимаются главным обра-
зом для того, чтобы обезопасить текущую деятельность» 
[Фостер, Каплан, 2005]. Это важный аспект стратегической 
гибкости. Будущее всегда угрожает разрушением сложивше-
гося порядка, но эта угроза не компании, а именно сложив-
шемуся в ней порядку. Менеджмент должен уметь видеть в 
таких угрозах новые возможности, шансы резко изменить 
стратегическую траекторию, продолжая двигаться к успе-
ху. Страх и стремление защитить сложившийся порядок, 
безусловно, приведут  к краху. Особенность поведения в 
точке разрыва обусловлена тем, что правильные действия не 
укладываются в рациональную логику и не соответствуют 
тому, что говорит прошлый опыт. Следуя Фостеру и Каплан, 
здесь уместно процитировать высказывание писателя Чес-
тертона: «Подлинная проблема мира, в котором мы живем, 
заключается не в том, что в нем нет рациональности, и даже 
не в том, что она все-таки есть. Самый распространенный 
тип проблем связан с тем, что мир не совсем рационален. 
Жизнь нельзя назвать лишенной логики, но она является 
западней для тех, кто руководствуется исключительно ло-
гикой. Она выглядит несколько более правильной и подчи-
ненной математическим законам, чем есть на самом деле. 
Свойственная ей пунктуальность очевидна, а стихийная 
природа недоступна для нашего сознания и скрыта от глаз»
1
. 
Точки разрыва свидетельствуют о необходимости глубин-
ного обновления компании. Это обновление, как правило, 
ведет к  существенной трансформации модели бизнеса. Ин-
1
  Цит.  по:  [Фостер,  Каплан,  2005].  Авторы,  в  свою  очередь,  цит.  по: 
[Bernstein,  2000]
.

Стратегический менеджмент. Концепции
190 
новации обеспечивают стратегическую гибкость и переход 
через точки разрыва. 
Литература, посвященная инновациям, очень разнооб-
разна. Один из ее недостатков состоит в том, что под иннова-
циями понимается любое изменение в компании. Как было 
иронично написано в одной из газет: «Если кондитерская 
фабрика начинает выпускать гвозди, то это радикальная 
инновация». Согласно многим определениям инноваций, 
это действительно так. Мы не будем углубляться в эту тему. 
Ограничимся одной из классификаций типов инноваций, в 
рамках которой выделяются три уровня инноваций. Первый 
уровень — это трансформационные инновации. Эти иннова-
ции ведут к резкому и существенному изменению позиции 
на рынке, бизнес-модели, архитектуры компетенций. Такой 
тип инноваций формирует точки разрыва на стратегической 
траектории. Второй уровень инноваций — это значимые 
инновации, которые также ведут к существенной транс-
формации позиции на рынке, бизнес-модели и архитектуры 
компетенций, но могут не создавать точки разрыва. Страте-
гическая траектория при этом резко меняет  направление, 
оставаясь гладкой. Третий уровень инноваций — эволюци-
онные инновации, которые связаны с повседневными улуч-
шениями в деятельности корпорации и не влекут за собой 
резкого изменения направления стратегической траектории. 
Инновации первого и второго уровня объединим термином 
«стратегические инновации». 
Под стратегическими инновациями мы будем пони-
мать те действия, которые резко меняют стратегические тра-
ектории, создавая на них точки разрыва, или, осуществляя 
резкое изменение стратегической траектории, сохраняют ее 
гладкость. В более прагматичном виде — это действия, ко-
торые существенно трансформируют модель бизнеса, пози-
цию на рынке, архитектуру компетенций компании. Под это 
определение не попадают трансформация организационной 
структуры в компании или изменение бизнес-процессов, 
если это не связано с перечисленными выше изменениями. 
Такие инновации остаются на эволюционном уровне. 

глава 9. 
Инновации
191 
Стратегические инновации разрушают сложившиеся 
ментальные модели в компании. За этим следует трудный 
трансформационный процесс, который связан с реструкту-
ризацией бизнес-портфеля, сокращением штатов и многи-
ми другими неприятными для организации процедурами. 
Компания не может постоянно находиться в таких условиях. 
Поэтому стратегические изменения ведут к стабильности на 
некотором промежутке времени, когда происходят измене-
ния эволюционного типа, но усилия менеджмента направле-
ны на сохранение заданной стратегической траектории. Это 
позволяет совершенствовать бизнес-модель и процессы на 
гладком участке траектории, повышать операционную эф-
фективность бизнеса. Здесь возникает парадокс обновления 
и сохранения. Стабильность обеспечивает сплоченность, 
предсказуемость, порядок и контроль, она предотвращает 
разрушения и хаос. Но в определенные моменты компании 
необходимо отказаться от сохранения заведенного порядка 
вещей и провести обновление. Таким образом, стратегичес-
кие траектории имеют циклический характер. Периоды ста-
бильности сменяются резкими изменениями направления 
стратегической траектории. Потенциал для таких измене-
ний накапливается в периоды стабильности через процессы 
научения, освоения новых знаний и творчество, именно 
этот потенциал позволяет компании успешно проходить 
трансформационные периоды. 
9.6. Технологический брокер
Технология
Люди
Идеи
Объекты

Стратегический менеджмент. Концепции
192 
Эндрю Харгадон
1
 рассматривает инновационный про-
цесс, объединяя сетевые теории, когнитивную психологию, 
микросоциологию и социальные исследования технологий. 
Особое внимание он уделяет не столько тому, как появляют-
ся идеи, сколько тому, как идеи воплощаются в жизнь. Он 
пишет: «Любая инновация — это в определенном смысле 
разрыв с прошлым: электрическая лампочка сменила газо-
вую, автомобиль — конный экипаж, а пароход — парусную 
лодку. Однако, с другой стороны, в основе любой иннова-
ции лежат уже давно существующие и известные элементы:  
система Эдисона основывалась на принципах, позаимство-
ванных из газовой промышленности, первые автомоби-
ли изготавливались производителями повозок, а первые 
пароходы были не более чем обыкновенными парусными 
судами с установленными на них паровыми двигателями». 
Харгадон определяет технологию как «уникальную комби-
нацию людей, идей и объектов, созданную для достижения 
конкретной цели» [Харгадон, 2007]. 
Инновационный процесс связан с созданием новых тех-
нологий, т.е. новых комбинаций идей, людей и объектов. 
Сама же по себе инновация возникает в процессе разъеди-
нения и повторного объединения полученных элементов в 
новые комбинации. Такая трактовка инноваций имеет свои 
корни во  взглядах Йозефа Шумпетера. Определяя техноло-
гию, Харгадон так поясняет значение каждого из элементов: 
«Объекты — это аппаратное и программное обеспечение, 
физические предметы, которые можно потрогать и которые 
сравнительно неизменны. Идеи — это понимание того, как 
работать с этими объектами. Люди — это те, кто благодаря 
своим знаниям и опыту может эффективно использовать и 
идеи, и объекты» [Там же]. Для того чтобы понять иннова-
ционный процесс, нужно на него взглянуть как на единую 
сеть, в которой формируются определенные комбинации 
1
  Эндрю  Харгадон  (Andrew  Hargadon)  —  доцент  технологического  ме-
неджмента в Высшей школе менеджмента Калифорнийского универси-
тета. Свои идеи он изложил в книге «Управление инновациями. Опыт 
ведущих  компаний».  На  английском  языке  эта  книга  опубликована  в 
2003 г., на русском — в 2007 г.

глава 9. 
Инновации
193 
людей, идей и объектов. Эти комбинации могут стать 
устойчивыми внутри сети, но могут возникать и новые ком-
бинации на основе старых. 
Президент компании Pixar Эд Кэтмул
1
 так характеризует 
творческий процесс: «Многие считают, что творчество — это 
некое таинство, в котором участвует только один человек 
и в результате которого рождается идея. Однако в киноин-
дустрии — как и в других сферах, где разработка продуктов 
представляет собой комплексный процесс, — в акт созида-
ния вовлечено множество людей: все вместе они решают 
миллионы сложнейших вопросов и устраняют миллионы 
постоянно возникающих проблем. …На самом деле в каждой 
картине — десятки тысяч идей» [Кэтмул, 2008].
Поскольку социальные сети неоднородны, в них форми-
руются кластеры с более прочными связями. Эти кластеры 
содержатся в единой социальной сети, но имеют более слабые 
связи между собой. Иными словами, сила социальных свя-
зей локализуется, обеспечивая более интенсивный инфор-
мационный обмен внутри кластера и относительно слабый 
информационный обмен с другими кластерами. Такие клас-
теры, например,  могут быть образованы из членов проект-
ной группы внутри компании. В каждом из таких кластеров 
формируются устойчивые сочетания идей, объектов и людей, 
и постепенно складываются доминирующие технологии, ко-
торые становятся устойчивыми внутри кластера. 
Технологические брокеры опираются на слабые свя-
зи между кластерами, умея извлекать из них полезную ин-
формацию для решения проблем. В социологии прочные 
и сильные связи вводятся не через интенсивность обме-
1 
Эд  Кэтмул    (Ed  Catmull)  —  соучредитель  компании    Pixar,  президент  
Pixar и Disney Animation Studios. Его статья «Pixar: сила коллективного 
творчества» опубликована в журнале «Harvard Busibess Review — Рос-
сия» в октябре 2008 г.
Технологические брокеры — это люди, группы и организации, кото-
рые имеют возможность перемещаться между кластерами соци-
альной сети и находить новые технологии, решая проблемы одного 
кластера на основе ресурсов других кластеров. 

Стратегический менеджмент. Концепции
194 
на информацией, а через социальную структуру. Между 
двумя людьми существует прочная связь, когда знакомые 
этих людей также знают друг друга. Связь слабая — если 
знакомые этих людей никогда не слышали друг о друге. Те, 
кто находятся в позиции слабой связи в социальной сети, 
являются единственными элементами сети, обеспечиваю-
щими связь между кластерами. Технологические брокеры 
стремятся занять именно эту позицию. Находясь ней, они 
могут объединять отдаленные кластеры, создавая новые 
комбинации идей, объектов и людей. На основе новых ком-
бинаций технологические брокеры формируют новые клас-
теры в социальной сети. Поскольку одни и те же знания 
в разных кластерах применяются в разных контекстах, то 
именно этот факт и становится источником инновацион-
ных решений. Использование знаний в разных контекстах 
формирует гибкое мышление. 
Важная мысль Харгадона состоит в том, что револю-
ционные инновации не возникают только в результате 
формулировки революционной идеи. Для того чтобы та-
кая идея стала революционной инновацией, необходимо, 
чтобы сформировался новый кластер. При возникновении 
нового кластера некоторые старые кластеры могут транс-
формироваться или исчезать. Именно формирование нового 
устойчивого кластера в социальных сетях ведет к революци-
онным инновациям. Отсюда вытекает важный вывод — ре-
волюционных идей много, но только небольшая часть этих 
идей будет иметь следствием появление новых кластеров и 
трансформацию социальных сетей. Время гениев-одиночек 
прошло. Современный инновационный процесс стал соци-
альным процессом, в котором формируются сообщества, 
порождающие огромное число идей.  
Основная задача технологического брокера — фор-
мирование новой сети вокруг идеи таким образом, чтобы 
не утратить контроль над развитием самой идеи. Техноло-
гический брокер как организация или как группа людей 
должен реализовывать различные роли. Дебора Анкона и 

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: