Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
16 
должен быть внимательным ко всему вокруг него, не просто 
смотреть, но еще и использовать свой ум, чтобы проникнуть 
в самую суть вещей. По существу ум стратега — такой же, 
как ум глубокого мыслителя.» Сравнивая стратега с мыс-
лителем,  Сунь-цзы связывал стратегию со способностью 
предвидеть и понимать будущее: «Мастер стратегии спосо-
бен выйти за пределы непосредственно данного, чувствовать 
то, что находится далеко, и предвидеть события задолго 
до того, как они произойдут». Он также отмечал, что сила 
стратегической мысли ведет к победе, но этот путь часто 
не виден извне. «Истинно великие воины-стратеги вряд ли 
добивались какого-либо звания за храбрость. Благодаря 
своему стратегическому мышлению они обеспечивают по-
беду в войне даже прежде, чем она начнется...», — говорится 
в «дневнике» Сунь-цзы. Труды Сунь-цзы стали основанием 
стратегического мышления в военной сфере, но нашли ши-
рокое применение и в различных жизненных ситуациях. 
Искусство войны оставалось долгое время главной сфе-
рой развития стратегической мысли.  Известный полководец  
Александр Македонский получил навыки стратегического 
мышления у своего наставника Аристотеля в специально 
созданной школе в Миезе. Школа Аристотеля сформировала 
целостный подход к выработке стратегических решений, а 
Александр Македонский продемонстрировал на практике 
силу стратегического мышления
1
.
Сложившаяся сегодня терминология пришла из военной 
сферы Древней Греции. Как пишет Харро фон Зенгер, слово 
«стратагема» восходит к древнегреческому «strategema», что 
означает военное дело вообще, включая военную хитрость. 
В Древней Греции Strategus — это военный командир и член 
военного совета. Римские историки термином «стратегия» 
обозначали территории, находящиеся под управлением 
стратегусов. Позднее французский военный мыслитель 
граф Жубер, стремясь отделить тактику от чего-то более 
широкого в военных кампаниях, ввел термин la Strategique, 
1
  См.  книгу  Парты  Боуза  (Partha  Bose)  «Стратегическое  искусство 
Александра Македонского».

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
17 
окончательно закрепив термин «стратегия» в европейской 
военной мысли. В 1832 г. прусский генерал Карл фон Клау-
зевиц написал книгу «О войне», в которой ввел четкое разде-
ление понятий «стратегия» и «тактика». Он писал: «...тактика 
учит использованию вооруженных сил в бою, в то время как 
стратегия учит использованию боев для достижения целей 
войны». Переосмысление военных стратегий с целью ис-
пользования накопленных знаний в менеджменте продол-
жается по сей день
1
. 
Вторая сфера формирования стратегической мысли свя-
зана с политикой. Европейские основы были заложены Ма-
киавелли в работе «Государь». В политике вопросы стратегии 
тесно переплетаются с властью и моралью. Макиавелли, 
по сути, обосновал принципы авторитарного управления, 
проведя между ним и деспотизмом четкую границу. Он ис-
ходил из того, что политика — это искусство, свободное 
от морали и религии. Положения, сформулированные Ма-
киавелли, вызывают споры с момента появления книги в 
1532 г. и до настоящего времени, стимулируя формирование 
стратегической мысли в сфере политики и государственно-
го управления. Соотношение между целью и средствами 
имеет большое значение при решении стратегических задач 
также и в управлении компаниями. На современном этапе 
развития менеджмента продолжение этой дискуссии обус-
ловлено проблемами социальной ответственности бизнеса 
и устойчивого развития. 
Третья сфера формирования стратегической мысли 
связана с шахматами и восточной игрой Го. В каждой из 
них стратегии отводится важное место. Шахматная стра-
тегия — это долговременный план ведения игры, на реали-
зацию которого направлены конкретные ходы и операции. 
Шахматные стратегии оказали влияние на формирование 
теории игр, которая активно начала развиваться после вы-
1
  См., например, книги Марка Макнилли «Сунь-цзы и искусство биз-
неса», Кайхана Криппендорфа «36 стратегий для победы в эпоху кон-
куренции» и Ника Скеллона (Nick Skellon) «Бизнес Combat».

Стратегический менеджмент. Концепции
18 
хода в свет в 1944 г. книги Джона фон Неймана и Оскара 
Моргенштерна «Теория игр и экономическое поведение». 
Многие мысли, возникшие в разное время в трех сфе-
рах деятельности — военном искусстве, государственном 
управлении и политике, шахматах и теории игр —  служат 
источником идей для решения стратегических задач в биз-
несе по сей день. 
1.2. Эволюция систем планирования
Стратегическое мышление
Формирование стратегических способностей, необходимых для гос-
подства на рынках будущего, управление ресурсами для достижения 
устойчивых конкурентных преимуществ, управление изменениями
Стратегический менеджмент
Увеличение чувствительности к рынку и кон-
куренции, оценка стратегических альтернатив, 
динамическое размещение ресурсов
Прогнозирование параметров
Планирование  роста, анализ окружения, 
многолетние  прогнозы,  статическое  раз-
мещение ресурсов
Исполнение бюджета
Составление ежегодных бюджетов, операционный контроль, 
функциональный фокус
Бю
дж
етное 
планирование
Сре
днесро
чное
планирование
Рын
очн
о о
рие
нти
ро-
ван
ное
 пл
ани
ров
ани
е 
Проек
тирование
буд
ущ
его
Если очень бегло взглянуть на эволюцию планирования, 
то можно выделить три системы, которые развивались в 
течение ХХ в., последовательно друг за другом: 
 •
бюджетное планирование; 
 •
долгосрочное планирование; 

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
19 
 •
рыночно ориентированное планирование
1
. 
В основе бюджетного планирования, которое сформи-
ровалось уже к началу прошлого столетия, лежит необходи-
мость соотносить друг с другом будущие доходы и расходы 
компании. Оно базируется на составлении бюджетов, отра-
жающих поступление и затраты денежных средств, а также 
потребности в капитале в течение определенного промежут-
ка времени — периода планирования. Формально период 
планирования может быть любым — от одного дня до не-
скольких лет. Чаще всего период планирования составляет 
один год. В этом случае речь идет о ежегодных бюджетах. 
Процесс управления на основе бюджетов осуществляется 
посредством контроля над отклонениями от бюджета в ходе 
реализации планов. Если возникают существенные отклоне-
ния, то необходимо выявить их причины и предпринимать 
меры для поиска нового баланса между доходами и расхо-
дами, что чаще всего ведет к существенной корректировке 
бюджета на оставшуюся часть периода планирования. 
Мы не будем углубляться в детали бюджетного плани-
рования. Нам важно ответить на следующий вопрос: при 
каких условиях бюджетное планирование является точным 
инструментом? Ответ ясен. Условия, как внешние, так и 
внутренние, должны быть неизменны. Иными словами, про-
шлое повторяется в неизменном виде. В этом случае бюджет, 
который составлен в первый раз, будет откорректирован по 
факту в течение первого периода планирования и при по-
стоянных внутренних и внешних условиях станет точным 
для всех последующих периодов. Ясно, что предположение 
о внешней и внутренней стабильности нереалистично в 
условиях бизнеса. С некоторой погрешностью это предпо-
1 
Фредерик Глюк, Стефен Кауфман и Стивен Воллек выделяют четыре 
фазы в становлении  стратегического менеджмента. Первая фаза — 
финансовое планирование, вторая — планирование, опирающееся на 
прогнозирование, третья — внешне ориентированное планирование, 
четвертая — стратегический менеджмент. Более детальное описание 
этих  четырех  фаз  можно  найти  в  работе:  [Gluck,  Kaufman,  Walleck, 
1982]. Сокращенный вариант статьи опубликован в «Вестнике Мак-
Кинзи» [Gluck, Kaufman, Walleck, 2000].

Стратегический менеджмент. Концепции
20 
ложение можно принять для коротких периодов планиро-
вания. Более отдаленные горизонты планирования требуют 
учета изменяющихся условий. Бюджеты должны постоянно 
настраиваться на них. Можно выработать приемы такой на-
стройки. Тем не менее ясно, что бюджетное планирование — 
слабый инструмент управления ростом компании. Оно не 
дает ясных рекомендаций, связанных с прогнозированием 
будущей выручки, особенно в тех случаях, когда необходимо 
соотносить планируемые поступления и затраты на более 
длинных горизонтах планирования, чем один год. 
Шаг за шагом потребности в долгосрочном планиро-
вании сформировали новую систему, которая опиралась на 
методы долгосрочного прогнозирования. Основная гипоте-
за долгосрочного планирования связана с предположением, 
что тенденции, наблюдавшиеся в прошлом, будут продол-
жаться и в будущем. В рамках этой системы делались по-
пытки предсказать будущее путем анализа временных рядов, 
сформировавшихся на предыдущих этапах деятельности 
компании, построения прогнозов и прогнозных моделей. 
В этот период начали широко использоваться статистичес-
кие модели с целью выявления тенденций и трендов, сло-
жились методы анализа временных рядов. Предполагалось, 
что внешняя среда, в которой функционирует компания, 
является динамической, меняющей свои параметры с те-
чением времени. Именно эту динамику и необходимо было 
прогнозировать и предсказывать. Такую систему начали на-
зывать системой долгосрочного планирования, хотя с точки 
зрения сегодняшнего дня ее следовало бы называть системой 
среднесрочного планирования. К концу 1950-х гг. эта система 
была практически полностью сформирована.
Система долгосрочного планирования в основном по-
строена на предположении о том, что динамика внешней 
среды не зависит от деятельности самой компании.  Для час-
ти прогнозируемых параметров это предположение можно 
считать справедливым, так как влияние самой компании на 
эти параметры ничтожно. Между тем по мере роста компа-
нии все большего внимания в процессе планирования тре-
΄

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
21 
буют условия конкуренции и конкурентная среда в целом. 
Относительно параметров такого типа предположение о 
независимости уже не является справедливым. Компания 
сама становится активным игроком на рынке и может су-
щественно влиять на его состояние. В этой ситуации методы 
прогнозирования, типичные для системы долгосрочного 
планирования, уже не дают требуемых результатов. 
В 1960-е гг. появились положения маркетинга, связан-
ные с тем, что спрос на рынке нужно не только предска-
зывать, но и целенаправленно формировать. Это означает, 
что рынок уже не является независимым от действий ком-
пании. Система долгосрочного планирования постепенно 
начала перерастать  в систему рыночно ориентированно-
го планирования с акцентами на динамическом распре-
делении ресурсов между бизнес-единицами, стремлением 
к адаптивности и увеличению чувствительности методов 
планирования к рынку и конкуренции. При этом основная 
задача предыдущей системы — предсказание некоторых па-
раметров будущего — расширяется  до задачи построения 
и оценки стратегических альтернатив. Питер Друкер
1
 уже 
в середине 1950-х гг. увидел потребность в стратегических 
альтернативах. Он пишет: «...Менеджменту необходим не 
“бизнес-прогноз” в его обычном понимании, не предска-
зание экономического климата на завтра, на три, пять или 
десять лет вперед. Гораздо важнее располагать инструмен-
тами, которые позволили бы продумать и спланировать 
не один, а сразу несколько вариантов развития событий, и 
выбрать нужный, исходя из текущей фазы бизнес-цикла. 
...Выработка нескольких взаимоисключающих решений по 
каждой проблеме должна стать незыблемым правилом по-
ведения менеджера» [Друкер, 2006].
Внешне  ориентированное  рыночное  планирование 
было нацелено на то, чтобы создать систему планирования, 
способную транслировать условия конкуренции в опера-
1
  Питер Друкер (Peter F. Drucker) — американский ученый и педагог 
австрийского  происхождения,  один  из  самых  влиятельных  теоре-
тиков современного менеджмента. Родился в 1909 г. в Вене, умер в 
2005 г. в Клермонте, Калифорния.

Стратегический менеджмент. Концепции
22 
ционную среду компании. Система планирования должна 
была стать чувствительной к рыночной ситуации и кон-
куренции. Необходимо было связать в едином процессе 
выбор позиции компании на рынке, условия конкуренции 
и текущие операции. Судя по всему, в практической сфере 
активное формирование стратегического менеджмента на-
чалось в середине 1950-х гг. Послевоенный мир стал более 
динамичным. Причиной тому послужили новые навыки, по-
лученные во время войны. Военные действия были сложны-
ми организационно и логистически, требовали управления 
массовыми операциями, включая налаживание массового 
производства товаров.  Военная промышленность разрабо-
тала много инновационных решений, которые, несомненно, 
повлияли на послевоенный бизнес и менеджмент. Потреб-
ность в стратегии применительно к управлению и уловил 
Питер Друкер. В книге «Практика менеджмента» он пишет: 
« К числу стратегических решений относятся все решения, 
связанные с целями бизнеса и их  достижением. К их числу 
относятся все решения, отражающиеся на продуктивности 
предприятия, поскольку они  всегда направлены на измене-
ние ситуации в целом. К ним относятся также все решения, 
касающиеся организационной структуры, и решения по 
крупным капиталовложениям» [Друкер, 2006].
В первой половине 1960-х гг. вышли в свет результаты 
научных исследований, которые  заложили основу совре-
менного стратегического менеджмента
1
. К этим работам 
относятся книга А. Чандлера «Стратегия и структура»
2
, кни-
га И. Ансоффа «Корпоративная стратегия»
3
 и учебник Гар-
1
  Эволюция стратегического менеджмента и становление его как на-
учной дисциплины детально и полно рассмотрены В.В. Катькало в 
книге  «Эволюция  теории  стратегического  управления»  [Катькало, 
2006].  Формирование стратегического менеджмента в исторической 
перспективе представлено в работе [Ghemawat, 1997].
2
  Альфред  Чандлер  (Alfred  D.  Chandler)  —  профессор  Гарвардской 
школы бизнеса. Родился в штате Делавэр, США в 1918 г., умер в 2007 г. 
Наиболее известна его книга «Стратегия и структура» 1962 г.
3
  Игорь Ансофф (Igor Ansoff) — американский математик и экономист 
российского происхождения. Родился во Владивостоке в 1918 г., умер в 
Сан-Диего в 2002 г. Основные взгляды были изложены в книге «Корпо-
ративная стратегия» 1965 г
.

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
23 
вардской школы бизнеса «Политика бизнеса»
1
. Как отмечает 
Ансофф, «идея стратегии получила растущее признание в 
литературе по менеджменту». Тем не менее в его учебнике 
1965 г. все еще задается вопрос: «Необходима ли страте-
гия?». Сравнивая точки зрения по этому поводу, Ансофф, 
по сути, подтверждает тезис о том, что стратегия нужна 
для снижения риска появления «плохих» текущих решений, 
правильного распределения ресурсов и более эффективной 
организации контроля. Чандлер очень точно подметил, что 
«невидимая рука рынка» по Адаму Смиту стала «видимой 
рукой» профессионального менеджмента
2
. Начиная с 1960-х гг. 
спонтанное рыночное равновесие стало трансформироваться 
в результаты профессиональной игры. Наступила эра стра-
тегических игр между командами менеджеров компаний. 
Практики бизнеса заговорили о потребности в стратегии 
значительно раньше. Как отмечает Панкадж Гемават (Pankaj 
Ghemawat) в историческом обзоре, посвященном стратегии 
и конкуренции, Альфред Слоун, бывший генеральным ди-
ректором компании General Motors с 1923 по 1946 г., видел 
необходимость стратегии в конкуренции с компанией Ford. 
В 1930 г. Честер Бернард, генеральный директор AT&T,  так-
же считал, что менеджеры должны уделять особое внимание 
стратегическим факторам. 
Выход на первый план задачи формирования подхо-
дов к управлению, которые бы четко соединили процесс 
стратегического планирования с текущими решениями в 
операционной деятельности, сместил акценты с собствен-
но планирования деятельности на проблемы управления. 
Видимо, по этой причине произошел и терминологический 
сдвиг. Постепенно термин «стратегическое планирование» 
отошел на второй план, уступив место термину «стратеги-
ческий менеджмент». Соответственно задача интеграции 
1 
Книга  «Политика  бизнеса»  написана  профессорами  Гарвардской 
школы бизнеса Эдмундом Лерндом, Ролан Кристенсеном, Кеннетом 
Эндрюсом и Уильямом Гутом в 1965 г.
2 
Это  сравнение  приведено  в  историческом  обзоре  конкуренции  и 
стратегии [Ghemawat, 1997].

Стратегический менеджмент. Концепции
24 
стратегического планирования с формированием текущих 
решений была дополнена более широким спектром задач, 
таких как поиск путей взаимодействия организации с ее 
внешним окружением, поиск устойчивых конкурентных 
преимуществ, поиск механизмов контроля за исполнением 
стратегических решений. Все это вместе породило новую 
дисциплину «Стратегический менеджмент» в ее классичес-
кой форме.
В 1990-х гг. большое внимание привлекла задача фор-
мирования системы измерений, которая была бы способна 
оценивать процесс реализации стратегии. Актуальность 
этой задачи связана с тем, что многие разработанные ком-
паниями стратегии оказались неосуществленными. Р. Чаран 
и Д. Колвин
1
, опираясь на проведенные исследования, при-
шли к выводу, что в большинстве случаев это происходит не 
потому, что стратегии плохо продуманы, а потому, что они 
плохо реализованы. Проблема же контроля за процессом 
исполнения стратегии не может быть разрешена без разра-
ботки системы показателей деятельности компании, тесно 
увязанной с предлагаемой стратегией. 
Специального пояснения требует термин «система по-
казателей деятельности». В англоязычной литературе ис-
пользуется выражение «key performance indicators» (KPI), 
которое очень часто переводят на русский язык как «клю-
чевые показатели деятельности». Прямое же значение слова 
«performance» — исполнение, в том смысле, как оно приме-
няется, например, в спорте, когда говорят об исполнении 
прыжка или упражнения. В театре можно говорить об испол-
нении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом 
значении употребляется слово «performance» в литературе 
по менеджменту и бизнесу — как исполнение организацией 
своей миссии или роли на рынке. Более сфокусированно,  
речь идет об исполнении стратегии и такой системе пока-
зателей, которая может зафиксировать плохое или хорошее 
1
  Рэм  Чаран  (Ram  Charan)  —  консультант,  Джефф  Колвин  (Geoffrey 
Colvin) — старший редактор журнала Fortune. В 1999 г. они опубли-
ковали статью «Почему компании терпят неудачу», в которой изло-
жили свое видение десяти фатальных ошибок, которые приводят к 
неудачам. 

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
25 
исполнение стратегии. Именно в этой логике развивают-
ся такие инструменты стратегического менеджмента, как 
система сбалансированных показателей и стратегические 
карты, предложенные Р. Нортоном и Д. Капланом
1
.
Одновременно, в 1990-х гг. обозначается круг задач, 
связанных с образованием рынков будущего и выращива-
нием стратегических способностей для господства на них. 
При этом предполагается, что компания сама создает свое 
будущее, формирует собственное видение и стратегическую 
архитектуру. Планирование развивается как самостоятель-
ная дисциплина, направленная на координацию сложно 
организованных потоков ресурсов, отдаляясь от проблем 
стратегического характера. Стратегические подходы к пла-
нированию трансформируются в навыки стратегического 
мышления. Питер Друкер отмечал, что «стратегический 
менеджмент — это не... набор инструкций. Это аналити-
ческое мышление и эффективное использование ресурсов. 
...Это не свод законов, увековеченных на каменных плитах, 
а всего лишь набор гипотез. И это гипотезы о чрезвычайно 
изменчивых вещах — об обществе, рынках, потребителях, 
технологиях» [Друкер, 2008]. Питер Сенге
2
, развивая кон-
1
  На эту тему написано уже много книг. Значительная часть их переве-
дена на русский язык. Концепция системы сбалансированных показа-
телей  была  представлена  профессорами  Гарвардской  школы  бизнеса 
Робертом Нортоном и Дэвидом Капланом в статье «Сбалансированная 
система показателей. Измерения, которые направляют эффективность 
исполнения»,  опубликованной  в  1992  г.  в  журнале  Harvard  Business 
Review. Затем в 1996 г. вышла книга «Сбалансированная система пока-
зателей», подробно излагающая эту концепцию. Во второй половине 
1990-х гг. авторы концепции на ее основе пытаются построить в це-
лом систему стратегического менеджмента. Эта система представлена 
в книге «Стратегические карты» (см.: [Каплан, Нортон, 2005]).
2
  Питер  Сенге  (Peter  Senge)  —  профессор  Школы  управления  Слоуна 
Массачусетского технологического института. Его книга «Пятая дис-
циплина: искусство и практика самообучающейся организации» вы-
шла в 1990 г. и впоследствии была признана журналом Harvard Business 
Review одной из самых конструктивных книг по менеджменту. Одна 
из последних опубликованных книг Сенге написана в сооавторстве с 
Отто  Шармером,  Джозефом  Яворски  и  Бетти  Сью  Флауэрз  «Преоб-
ражение. Потенциал человека и горизонты будущего». На английском 
языке она опубликована в 2004 г., на русском — в 2008 г.

Стратегический менеджмент. Концепции
26 
цепцию научающейся организации, предложил пять ее со-
ставляющих — совершенствование личности, ментальные 
модели, разделяемое видение будущего, групповое научение 
и системное мышление. Он отчетливо говорит не столько о 
стратегии, сколько о стратегическом мышлении: «Времена, 
когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все осталь-
ные выполняют приказы “великого стратега”, уходят в про-
шлое» [Сенге, 2009]. Ари де Гиус
1
 в книге «Живая компания» 
предлагает идею живой компании, в отношении которой 
можно говорить не только о научении, но и о развитии ее 
мышления. Линда Греттон
2
 в книге «Живая стратегия. Как 
поместить людей в центр решения корпоративных задач» 
представляет стратегию как процесс коллективного страте-
гического мышления в организации. Данное направление 
стратегической мысли является развитием когнитивного 
подхода к построению стратегии. В рамках этого подхода 
речь идет о понимании рынка, которое явилось результатом 
взаимодействия между рынком и стратегом, наблюдающим 
за ним. Исходя из этого строится ментальная модель рынка 
и своего места в нем. Поскольку у разных компаний такие 
ментальные модели могут быть разными, то и в целом кор-
поративное мышление является различным. Именно эти 
отличия в мышлении и позволяют добиваться выдающихся 
результатов и выигрывать в конкурентной борьбе
3
.  
Примерно в той же последовательности эти четыре 
системы планирования — бюджетное планирование, сред-
несрочное планирование, внешне ориентированное пла-
1
  Ари де Гиус (Arie de Geus) около 40 лет проработал в компании Royal 
Dutch Shell, где участвовал в разработке сценариев по планированию 
возможностей. Выйдя в отставку, занимается консультированием и 
чтением лекций. Его книга «Живая компания» была издана в 2004 г.
2
  Линда Греттон (Lynda Gratton) — профессор Лондонской школы эко-
номики, всемирно известный специалист в области кадровых аспек-
тов  стратегии.  Ее  книга  «Живая  стратегия.  Как  поместить  людей  в 
центр решения корпоративных задач»  вышла в 2000 г. и переведена 
на русский язык в 2003 г.
3
  Эта  точка  зрения  изложена  П. Рэймондом  в  книге  «Стратегическая 
гибкость» [Хэмел, Прахалад, Томас, О’Нил, 2005].

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: