Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
66 
позицию. Именно этот шаг диктует видение будущего.  Что-
бы сделать этот шаг, нужна уверенность, что затем хватит 
энергии и ресурсов вновь переместиться в позицию 1, на-
учившись эффективно поставлять на рынок новую потре-
бительскую ценность. Это уверенность в том, что компания 
будет способна достичь успеха в новом качестве. Из этой 
модели ясно, что формирование видения будущего требует 
немедленных действий, связанных с реализацией измене-
ний. Успешная реализация таких изменений требует знаний, 
веры в свои силы и воли. Знания нужны для построения 
правильного видения будущего. Вера нужна для сознатель-
ного перехода из благополучной позиции в уязвимую. Воля 
нужна для того, чтобы вновь занять благополучную пози-
цию 1. Таков цикл стратегических изменений. Он начина-
ется с построения видения, изменения ментальной модели 
на его основе и формирования стратегического намерения, 
которое трансформируется в действия. Стратегические из-
менения опираются на видение, веру и волю. Их правильное 
сочетание — залог успеха. Дисбаланс видения, веры и воли 
ведет к поражению. Что произойдет, если веры или воли 
будет недостаточно для реализации всего цикла изменений? 
В частности, это может быть обосновано нехваткой знаний 
как для формирования видения, так и для интерпретации 
опыта и оценки ресурсов. Если речь идет о собственнике 
бизнеса, который понимает, что нужны изменения, но не 
верит в возможность их осуществления, то в этом случае он 
должен рассмотреть вопрос о продаже бизнеса именно сей-
час, когда бизнес находится в благополучном состоянии. 

глава 3. 
Видение будущего
67 
Видение будущего — это прежде всего желаемая картина будуще-
го, выражающая устремления и намерения компании или человека, 
построенная в соответствии с ментальной моделью мира и вос-
приятия изменений. 
В учебнике Томпсона и Стрикленда по стратегическо-
му менеджменту стратегическое видение определяется как 
маршрут движения в будущем, обусловливающий техноло-
гии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, 
перспективные возможности и общий облик компании в 
будущем. 
Типичная реакция менеджеров на разговоры о видении 
будущего на дальнем стратегическом горизонте связана с 
сомнениями в возможности построения достоверного про-
гноза даже на один-два года. Эта реакция оправдана относи-
тельно прогнозов. В современном быстро меняющемся мире 
они действительно во многих ситуациях малоэффективны. 
Видение будущего — это не прогноз. Чтобы понять его сущ-
ность, нужно четко определить различия между видением 
будущего и прогнозом. 
Чарльз Смит  так пишет о стратегических намерениях: 
«Будущее, которое вы выбираете, гораздо важнее, чем то, 
что вы знаете о ваших прошлых или текущих способнос-
3.3. Структура видения будущего
Видение будущего
Стратегические намерения
Предвидение
Прогнозы
Гипотезы
+
+
+

Стратегический менеджмент. Концепции
68 
тях» [Smith, 1994]. Каждый раз, когда мы решаем стратеги-
ческие задачи, мы выбираем желательное для нас будущее, 
для построения которого собираемся прилагать усилия, 
использовать ресурсы и знания. Этот выбор должен опи-
раться на прогнозы и оценку тенденций, но одновременно 
он опирается на намерения и желания. Ключевой момент 
здесь в использовании ментальной картины будущего мира, 
общества, рынков, на основе которой мы формируем свои 
стратегические намерения. Результат построения этой кар-
тины и есть видение будущего. Мы не стремимся к тому, что-
бы это видение реализовалось без отклонений, не относимся 
к нему как к прогнозу. Нам нужно условно поместить себя в 
это будущее, внутрь этой желаемой картины, и «из будущего» 
взглянуть на настоящее, чтобы оценить то, что мы имеем се-
годня. Здесь и лежит ключевое различие между прогнозом и 
видением будущего.  
Поместив  условно  себя  в  это  будущее,  необходимо 
оценить настоящее. В этой оценке нужно выявить несо-
ответствия между положением индивида или компании в 
настоящем и желаемым будущим. Таким несоответствием 
может быть отсутствие необходимых знаний, навыков или 
ресурсов. Совокупность этих несоответствий между настоя-
щим и желаемым будущим и есть стратегические разрывы. 
Стратегические разрывы могут обнаруживаться в деятель-
ности компании: недостаточно низкие издержки, низкая 
рентабельность текущей деятельности, отставание в качест-
ве и т.д. Другая группа стратегических разрывов может быть 
связана с разрывами в адаптивности. Слабое прогнозиро-
вание процессов, которые не зависят от деятельности ком-
пании, посредственная аналитика, отсутствие экспертных 
знаний по более широкому кругу вопросов, включая новые 
технологии, недостаточная гибкость и неэффективная ре-
ализация изменений, — все это характеристики разрывов 
в адаптивности. Наконец, третья группа — это разрывы в 
возможностях: компания медленно создает новые виды биз-
Цель прогноза — как можно более  точно предсказать будущее. Цель 
построения видения будущего не в предсказании, а в оценке сегод-
няшнего положения с точки зрения желаемого будущего.

глава 3. 
Видение будущего
69 
неса, внедряет инновации, идентифицирует открывающиеся 
на рынках возможности. Ясно, что стратегические разрывы 
должны быть устранены. Понимание стратегических раз-
рывов определяет направление действий в настоящем для 
реализации стратегических намерений. 
Видение будущего содержит намерения и предполагает, 
что компания будет всеми силами добиваться его построе-
ния. Неопределенность в прямом смысле в этой ситуации 
отсутствует. Мы оцениваем настоящее. Видение будущего 
позволяет нам лишь определить позицию, с которой мы та-
кую оценку делаем. В более общем случае нужно говорить 
о том, что видение будущего позволяет сформировать мен-
тальную модель, адекватную будущей реальности, на основе 
которой менеджмент дает оценку положения компании в 
настоящем. Этот подход к пониманию видения будущего 
Чарльз Смит называет принципом Мерлина
1
. Он пишет в 
своей работе: «Принцип Мерлина — это способность уви-
деть потенциал настоящего с точки зрения будущего. Это 
способность “вербовать” людей в организации как послан-
ников, которые слушают, говорят и действуют от имени бу-
дущего, это абсолютное согласие в стремлении “взорвать” 
существующие ограничения и совершить невозможное» 
[Smith, 1994]. В этом контексте рождается стратегическое 
намерение, которое ведет к успеху. Оно опирается не на про-
гноз, который может сбыться с той или иной вероятностью, 
оно опирается на стремление сделать невозможное, сделать 
то, что невозможно предсказать, в реалистичность чего не 
верит большинство окружающих людей. 
Рассмотрим основные компоненты видения будуще-
го. Наиболее важный элемент видения будущего — стра-
тегические намерения. Нам потребуется четко разделить 
1 
Мерлин — мудрец и волшебник кельтских мифов, наставник и помощ-
ник короля Артура, а до того — его отца Утера. Теренс Хэнбери Уайт 
пишет о нем в романе «Король былого и грядущего». В этом романе 
есть  эпизод,  где  Мерлин  говорит  о  том,  что  обычные  люди  живут  в 
обычном течении времени — из прошлого в настоящее. Он же живет 
наоборот — из будущего в настоящее. Используя эту метафору, Смит 
и  назвал  соответствующий  подход  к  пониманию  видения  будущего 
«принцип Мерлина».

Стратегический менеджмент. Концепции
70 
понимание намерения и цели. Широко известна концеп-
ция SMART при определении целей. Она гласит, что цель 
должна быть конкретна или, иначе, специфична (specific), 
измерима (measurable), достижима (achievable or attainable), 
реалистична (realistic) и своевременна (timely). Требования 
достижимости и реалистичности, на первый взгляд, совпа-
дают, но они отражают разные аспекты. Достижимость здесь 
понимается с точки зрения внутренних способностей. Дос-
тижение цели потребует усилий, знаний, навыков и, может 
быть, финансовых ресурсов. Достижимость цели подразу-
мевает, что эти навыки будут развиты до нужного уровня. 
Реалистичность отражает соответствие внешним условиям. 
Цель может быть очень «высокой», но она не может вступать 
в противоречие с имеющимися представлениями о законах 
физики, природы или экономики. Постановка цели подразу-
мевает, что за этим последует процесс ее достижения. Цель 
должна иметь свое расположение во времени, начало этого 
процесса и момент достижения цели должны быть опреде-
лены. В обыденной жизни мы употребляем слово «цель» 
значительно более широко по смыслу. Такая расширенная 
трактовка смысла термина «цель» в контексте стратегии 
приводит к путанице и заблуждениям. Например, является 
ли целью стремление стать лидером рынка? Чтобы при-
дать ей конкретности, нужно четко определить, что стоит 
за словами «лидер рынка». Имеется ли в виду, что лидером 
является та компания, у которой наибольшая доля продаж 
на рынке? Или, может быть, под лидером рынка понимает-
ся компания, за которой стремятся следовать все другие? 
Если сделать такое уточнение, то появится возможность 
ввести параметры, которые сделают эту цель измеримой. 
Реалистичность этой цели зависит от того, кто соперни-
ки. Что представляют собой компании, с которыми нужно 
конкурировать? Возможно, силы не равны. Достижимость 
цели предполагает, что имеется адекватное представление 
о своих возможностях. И наконец, важно указать, к какому 
моменту времени нужно стать лидером рынка. Если все это 
проделать, то формулировка цели перестанет быть краткой 

глава 3. 
Видение будущего
71 
и емкой. Вместо этого она станет точной. Чтобы избежать 
подобных проблем, ограничим сферу применения терми-
на «цель». «Стать лидером рынка» — это намерение. Оно в 
большей мере отражает мои желания, чем реалистичность 
или измеримость. Намерение подразумевает, что компа-
ния будет стремиться к его реализации, но эта реализация 
происходит в конкурентной борьбе, которую можно проиг-
рать. Когда боксер выходит на ринг, он понимает, что может 
проиграть. Тем не менее он выходит с ясным намерением 
победить. Намерение в большей мере выражает желание, 
чем реалистичность. Именно в этом смысле употребляется 
термин «стратегические намерения». Они дают характе-
ристику желаемого будущего, к которому компания будет 
стремиться изо всех сил. Намерения могут казаться абсо-
лютно нереалистичными, но, как показывает жизнь, иногда 
они реализуются.  
Проведем более четкое разделение между терминами 
«цель» и «намерение».  Цель всегда позиционирована в про-
странстве и времени, она «лежит» вне того, кто эту цель 
ставит. Намерение же, наоборот, «лежит» внутри того, кто 
его формирует. Намерение — это состояние ума. Поэтому 
победить на ринге — это намерение. Медаль, которая будет 
завоевана,  это — цель. Понятно, что то и другое взаимосвя-
зано. Намерение победить — это ментальная конструкция, 
медаль — ее внешний материальный атрибут. С этой точки 
зрения, в конструкции видения будущего присутствуют не 
внешние атрибуты, а внутренние состояния. 
Второй элемент видения будущего — предвидение. Во-
круг нас всегда есть люди и компании, у которых есть соб-
ственные намерения. Реализуя свои намерения, они меняют 
окружающий нас мир. Тенденции и тренды складываются 
как интегральный результат реализации намерений самых 
разных людей, компаний или общественных организаций. 
Естественно,  что  необходимо  понимать  эти  тенденции 
и увязывать их с собственными намерениями. Именно с 
этим пониманием и связано предвидение будущего. Если 
наше намерение — стать лидером рынка, то вокруг нас есть 

Стратегический менеджмент. Концепции
72 
компании, которые имеют такое же намерение. Они будут 
стремиться к тому, чтобы его реализовать. Намерения кон-
курентов прямо противоречат нашим намерениям. Наме-
рения партнеров важны для понимания реалистичности 
собственных намерений. Предвидение — это представление 
о результатах, которые могут возникнуть в процессе  реа-
лизации намерений других компаний и людей. 
Прогнозы — еще один элемент видения будущего — свя-
заны с определением динамики конкретного процесса. Если 
мы способны структурировать реальность таким образом, 
что видим конкретные процессы и получаем достаточно 
сведений об их динамике, то можно говорить о прогнозе. 
Прогноз относится к тем процессам, которые не подвластны 
нашей воле и опираются на конкретную информацию. 
Наконец, четвертый элемент видения будущего — это 
гипотезы. Будущее всегда неопределенно. Степень этой не-
определенности достаточно высока. Тем не менее, для приня-
тия решений ее нужно каким-то образом структурировать. 
Формулирование гипотез и есть способ структурирования 
неопределенности. Гипотеза в составе видения будущего — 
это своего рода ставка в игре. У меня нет информации, но я 
исхожу в принятии решений из некоторых предположений 
или, иначе, гипотез о будущем. Если гипотезы сформулиро-
ваны, то появляется возможность отслеживать, подтвержда-
ются они или нет. Если окажется, что какая-либо из гипотез 
не верна, то нужно корректировать видение будущего. 
Структура видения будущего отражает три ролевые 
позиции в принятии решений. Стратегическое намерение 
связано с позицией предпринимателя — создать будущее для 
себя. Предвидение и прогнозы связаны с позицией ученого, 
исследователя. Его задача изучить, структурировать, уста-
новить причинно-следственные связи и предсказать. Гипо-
тезы связаны с позицией игрока — сделать ставки. Видение 
будущего отражает вместе эти три позиции. 
Позиция предпринимателя — добиться желаемого ре-
зультата вопреки здравому смыслу. Именно эта опора на 
«невозможное» при формировании намерений делает проб-

глава 3. 
Видение будущего
73 
лему построения видения будущего весьма сложной. Очень 
трудно разным людям принимать решения, базируясь на 
коллективном «невозможном». Здесь возникает слишком 
много «но» и слишком много сомнений. Тем не менее именно 
здесь рождаются выдающиеся стратегические намерения, 
без которых компании не снискать лавров победителя. 
Видение будущего — это источник стратегических идей, 
нестандартных подходов к подготовке компании к решению 
новых задач и обязательный этап подготовки компании к 
будущему. Стратегическое видение — это не мечты о буду-
щем компании, а основа для формирования стратегических 
решений, ведущих к успеху.
С видением будущего тесно связаны ментальные мо-
дели, позволяющие упростить восприятие внешнего мира. 
Альберт Эйнштейн отмечал, что «человек ищет для себя 
упрощенную и понятную картину мира» (цит. по: [Фостер, 
Каплан, 2005]). Ментальные модели компании позволяют 
уменьшить сложность окружающего мира и выработать пра-
вила поведения и организованные мыслительные процессы 
в компании, которые позволяют формировать решения в 
заданный промежуток времени. Особенность управлен-
ческой деятельности состоит в том, что решения должны 
приниматься в реальном режиме времени. Невозможно ос-
тановить процессы, с тем чтобы изучить ситуацию и найти 
верное решение. Решение должно формироваться здесь и 
сейчас. Именно поэтому ментальные модели, позволяющие 
упрощать восприятие внешнего мира, важны в управлен-
ческой деятельности. 
Стратегическое видение может оцениваться разными 
заинтересованными сторонами неодинаково. Одних оно 
может вдохновлять, других — пугать или раздражать. Стра-
тегическое видение может создавать большой потенциал 
для реализации целей, но может и сужать «жизненное про-
странство» в компании для тех или иных групп. Оно всегда 
будет требовать изменения сложившихся условий и сложив-
шейся расстановки сил и власти в компании. Все это являет-
ся источником сопротивления новому видению, основой для 

Стратегический менеджмент. Концепции
74 
борьбы внутри компании за более привлекательное видение 
будущего с точки зрения стейкхолдеров или отдельных лиц, 
участвующих в формировании стратегии. Эта борьба идей и 
ментальных моделей и составляет суть процесса построения 
разделяемого видения будущего. Здесь имеется в виду общее 
видение будущего, с которым согласны, по крайней мере, но-
сители стратегических интересов в компании. Общее виде-
ние придает стратегическому процессу целенаправленность 
и эффективность коллективных действий. Нужно достичь 
гармонии и согласия. Питер Сенге пишет по этому поводу 
следующее: «Мечта, видение становятся поистине общими, 
когда возникает зримый образ желанного будущего и меж-
ду людьми, стремящимися к нему, устанавливается особая 
связь. Общие устремления дают особую силу как людям, 
так и организациям» [Сенге, 2009].
Необходимо отметить еще одну особенность видения 
будущего. Наше типичное «взаимодействие с будущим» опи-
рается на прогнозы. Мы стремимся его предсказать. Опыт 
показывает нам, что прогнозы в долгосрочном периоде несут 
слишком мало полезной информации. Чем дальше гори-
зонт прогнозирования, тем менее точен результат прогноза. 
С этой точки зрения мы имеем не много шансов что-либо 
предсказывать на дальних горизонтах. Может быть, чуть 
больше возможностей предвидеть, но в целом, чем более от-
дален стратегический горизонт, тем меньшую роль в струк-
туре видения будущего играют предвидение и прогнозы. На 
дальних горизонтах основное содержание видения будущего 
составляют намерения и гипотезы о будущем. 
Итак, подведем итоги. С разделяемым видением будуще-
го неразрывно связаны стратегические намерения, менталь-
ная модель будущего и стратегические разрывы. Определим 
эти понятия более точно. 
Стратегические намерения могут содержать систему це-
лей, из них вытекает ясное понимание успеха. Они могут 
Стратегические намерения — это сознательный выбор индивида 
или компании, связанный со стремлением прилагать усилия для реа-
лизации этих намерений и определяющий желаемое будущее индивида 
или компании. 

глава 3. 
Видение будущего
75 
Ментальная модель будущего — это система представлений инди-
вида или компании о глобальных процессах, тенденциях и ключевых 
изменениях, определяющих будущее.
Стратегический разрыв — это разрыв между ресурсами, знаниями или 
компетенциями, имеющимися в настоящий момент, и теми ресурса-
ми, знаниями и компетенциями, которые необходимы для реализации 
стратегических намерений в соответствии с видением будущего.
Разделяемое видение будущего — это согласованное видение буду-
щего группы людей.
быть четко сформулированными или размытыми и созда-
ваться лишь яркими образами. В целом они определяют 
направление движения и выражают устремления и желания 
индивида или компании. Если стратегические намерения 
существуют в отрыве от реалий, то они являются лишь меч-
тами, часто недостижимыми. Стратегические намерения 
должны быть реалистичными. Эта реалистичность опира-
ется на ментальную модель будущего.
Ментальная модель будущего должна четко показывать, 
чем отличается будущее от настоящего, каковы причины и 
механизмы этих трансформаций. Ментальная модель буду-
щего опирается на систему прогнозов, но в большей мере она 
определяется  гипотезами, которые индивид или компания 
принимают при формировании своих стратегических наме-
рений. Реализуемость стратегических намерений определя-
ется наличием воли для их реализации и  реалистичностью 
ментальной модели будущего. 
Процесс построения разделяемого видения будущего 
связан с поиском гармонии в индивидуальных стратеги-
ческих намерениях, с согласованием и построением единой 
ментальной модели будущего. 
Кеничи Омае в книге «Мышление стратега» [Омае, 
2007] описывает типичные ситуации, которые блокируют 
построение видения будущего. Одна из них — это форми-
рование «туннельного» видения, которое является слишком 
узким, не позволяющим представить картину будущего более 
широко. «Туннельное» видение может возникать в условиях 
кризиса, когда все усилия сосредоточены на восстановлении 

Стратегический менеджмент. Концепции
76 
прошлого благополучия. Как считает Омае, оно характерно 
для менеджеров, одержимых идеей победить, добиться ус-
пеха любой ценой. Вторая серьезная ловушка в построении 
видения, по мнению Омае, — стремление к совершенству.  
Он пишет: «Ключ к победе — разработать такую рыночную 
стратегию, которая даст преимущество, пусть самое незна-
чительное, над конкурентами, и затем реализовать это пре-
имущество точно в нужный момент». Если брать за ориентир 
идеальную стратегию, то этот момент может быть упущен 
навсегда. Следующая ловушка — это стремление слишком 
много внимания уделять деталям, пытаться просчитать все 
до конца. По мнению Омае, в основе этой беды лежит интел-
лектуальная робость, которая ведет к самореализующемуся 
пораженчеству. Смелые стратегические решения всегда опи-
раются на понимание того, что все погрешности и неопреде-
ленности придется преодолевать с помощью воли. Точный 
расчет не оставляет пространства для действия волевого 
ресурса. Искусство менеджера — умение находить баланс 
между точностью и обоснованностью решений, с одной 
стороны, и их своевременностью и смелостью — с другой. 
Слишком смелые решения — сродни авантюризму. Слишком 
точные решения — почти всегда запоздалые решения. Омае 
использует очень яркую метафору, характеризующую суть 
этого баланса. Он пишет: «Шлифование деталей, когда толь-
ко изменение базового образа действий может обеспечить 
успех, имеет столько же смысла, как перестановка стульев 
на палубе “Титаника”». 
Видение будущего указывает общее направление движе-
ния в потоке будущих событий. Оно позволяет более точно 
сформулировать понимание успеха на дальнем стратегичес-
ком горизонте. Важным аспектом детализации видения буду-
щего является четкое представление о ключевых факторах 
успеха (КФУ). Достижение успеха в выбранном направлении 
может зависеть от большого числа различных факторов, но 
лишь немногие из них оказывают определяющее влияние. 
Именно эти факторы и являются ключевыми. Поскольку 
успех компании формируется в конкурентной среде, то, как 

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: