Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
52 
другая срывает ее планы, или опасается подобных помех. 
У разных стейкхолдеров могут быть разные и даже проти-
воречивые интересы, но это не означает, что они будут дей-
ствовать против интересов других сторон. Исходя из этого 
очевидно, что различие в интересах стейкхолдеров, связан-
ных с деятельностью корпорации, не обязательно приводит 
к конфликту. Напротив, конфликт интересов может способ-
ствовать более динамичному развитию корпорации. 
Тем не менее стратегические решения без учета интере-
сов стейкхолдеров могут повлечь за собой возникновение 
ситуации, когда такие решения невозможно будет реали-
зовать. В этом случае формируются неэффективные отно-
шения между стейкхолдерами корпорации, что рано или 
поздно отразится на эффективности деятельности самой 
корпорации. Эффективность будет снижаться хотя бы в 
силу утраты способности компании быстро находить и при-
нимать решения как в стратегическом, так и в оперативном 
плане. Это будет приводить к потере темпа и отставанию, 
что может оказаться губительным для корпорации в усло-
виях конкуренции.
Обсуждая стратегию на уровне рынка, Лайм Фаэй и 
Роберт Рэнделл
1
 отмечают, что рассмотрение целей неиз-
бежно приводит к получению ответов на вопросы: чего ор-
ганизация хочет добиться на рынке? что она хочет получить 
для своих заинтересованных сторон? Ключевые интересы 
при этом распределяются следующим образом. Акционеров 
волнует, на какой уровень акционерной стоимости может 
выйти компания, какую отдачу можно получить от вложе-
ний капитала. Сотрудники озабочены тем, какого уровня 
профессионализма они могут достичь и какой размер воз-
награждения может быть в компании. Потребителей может 
интересовать, какую ценность компания будет поставлять 
на рынок и каким образом им это поможет в достижении 
собственных целей. Фаэй и Рэнделл предлагают формиро-
1  Лайм Фаэй (Liam Fahey) — профессор Бабсон-колледжа и Университета 
Крэнфилда. Роберт Рэнделл (Robert Randall) — издатель, представляю-
щий компанию Randall Publishing. Они являются редакторами книги 
«Курс МВА по стратегическому менеджменту».

глава 2. 
Интересы
53 
вать ответы на эти вопросы на четырех уровнях. Верхний 
уровень — это стратегические намерения и стратегическая 
перспектива действий. Следующий уровень — стратегичес-
кая направленность и программы инвестиций. Третий уро-
вень — цели (здесь стратегическая направленность должна 
быть преобразована в программу действий). Четвертый уро-
вень — оперативные задачи, вытекающие из поставленных 
целей. Ответы на основные вопросы на этих четырех уров-
нях должны находиться в сфере интересов стейкхолдеров 
и интегрировать их.
2.3. Структурирование пространства интересов
Низкий
Высокий
Уровень власти стейкхолдера
Низк
ая
Выс
ок
ая
Ст
епень ин
терес
а
Портфельные 
инвесторы
Менеджмент
Совет 
директоров
Доминирующие 
собственники
Персонал
Обрей Менделоу [Mendelow, 1981] предложил модель 
структурирования пространства интересов, квалифици-
руя заинтересованные стороны в зависимости от их уровня 
власти в организации и степени интересов. Власть заинте-
ресованного лица (или группы) определяется его способ-
ностью оказывать влияние на организацию. Степень ин-
тереса зависит от желания оказывать такое влияние. На 
вышеприведенном рисунке в самом общем виде показано, 

Стратегический менеджмент. Концепции
54 
2.4. Стратегические интересы
Информируйте и поддерживай-
те коммуникации, понимайте их 
информационные потребности 
и интересы
Сосредоточьте свои усилия 
на взаимодействии
Откликайтесь на просьбы
Удовлетворяйте их интересы 
и понимайте их инструменты 
воздействия на организацию
Низкий
Высокий
Уровень власти стейкхолдера
Низк
ая
Выс
ок
ая
Ст
епень ин
терес
а
как пространство интересов можно структурировать на ос-
нове степени выраженности интереса и уровня влияния 
на корпорацию того или иного стейкхолдера (размер кру-
га характеризует численность соответствующей группы). 
В детальном анализе может быть представлена не только 
общая картина распределения стейкхолдеров, но и карти-
на распределения интересов и власти отдельных лиц или 
специфических групп в компании. Такими группами могут 
быть продавцы компании, уникальные специалисты, лица, 
обладающие связями, и т.п. 
Структурирование пространства интересов направлено 
также на выделение доминирующих векторов интересов. 
Следующий существенный аспект — это анализ поведения 
заинтересованных групп, возможностей формирования ко-
алиций и альянсов. Вся эта работа должна быть нацелена 
на выявление общего для компании «коридора» развития, 
при котором формируется достаточно влиятельный пул 
заинтересованных в таком движении групп. В определен-
ном смысле нужно выделить множество Парето, которое 
описывает возможные движения компании без ущемления 
чьих-либо интересов. 

глава 2. 
Интересы
55 
В рамках модели Менделоу можно сформулировать 
общие принципы взаимодействия менеджмента со стейк-
холдерами организации. В левом верхнем квадранте рас-
положены стейкхолдеры с высокой степенью интереса, но 
низким уровнем власти и влияния на организацию. Основ-
ной принцип взаимодействия с ними — своевременная ин-
формация. Менеджмент должен поддерживать постоянные 
коммуникации с этой группой стейкхолодеров, понимать 
их интересы и потребности в информации о компании для 
принятия собственных решений. Менеджмент должен со-
средоточиться на качественном информировании этой груп-
пы стейкхолдеров. Типичным представителем этой группы 
являются портфельные инвесторы.
В левом нижнем квадранте находятся стейкхолдеры, 
степень интереса которых невелика и уровень влияния так-
же низок. Основной принцип — чуткость реагирования на 
просьбы. Менеджмент должен оперативно и в полной мере 
откликаться на их просьбы информационного характера. 
Типичным представителем этой группы является низко-
квалифицированный персонал компании.
В правом нижнем квадранте находится группа стейкхол-
деров, оказывающих большое влияние на организацию, но 
имеющих низкую степень интереса к деятельности организа-
ции. Основной принцип взаимодействия — удовлетворение 
интересов и четкое понимание того, какими инструментами 
они воздействуют на организацию. Типичным примером 
этой группы являются представители контролирующих ор-
ганов государства.
В правом верхнем квадранте находятся стейкхолдеры, 
отличающиеся высоким уровнем заинтересованности и влия-
ния. Менеджмент должен состредоточить свои усилия на 
взаимодействии с этой группой. Типичными ее представите-
лями являются доминирующие собственники, обладающие 
большим пакетом акций. Именно эта группа стейкхолде-
ров может оказывать большое влияние на выработку стра-
тегических решений. По сути дела, интересы этой группы 
должны быть учтены при формировании стратегии. Внутри 

Стратегический менеджмент. Концепции
56 
самой этой группы требуются усилия для гармонизации 
интересов. Стратегический процесс должен быть построен 
таким образом, чтобы представители этих групп интересов 
принимали участие в разработке стратегических решений 
и могли привнести свое понимание перспектив развития 
организации в стратегический процесс. 
2.5. Гармонизация интересов на основе будущего
Постепенное согласование интересов по мере движения от более отдаленного будущего 
(точка 1) к настоящему. Понимание интересов на основе обсуждения будущего
Эволюция отношений в прошлом 
и понимание интересов на основе 
прошлого опыта и краткосрочных 
целей
Разрыв в понимании интересов на ос-
нове  краткосрочных  и  долгосрочных 
горизонтов
Прошлое
Настоящее
3 
2 
1
Если мы признаем наличие различных интересов, свя-
занных с компанией или бизнесом, то возникает вопрос 
о целеполагании в компании. Одна из основных проблем 
концепции стейкхолдеров касается целеполагания. Не всегда 
интересы тех или иных стейкхолдеров четко сформулиро-
ваны. В этих условиях целеполагание становится слишком 
размытым. При различиях в интересах стейкхолдеров поиск 
единой цели наталкивается на противоречия или даже кон-
фликты. Одним из самых серьезных конфликтов является 
конфликт  между долгосрочно и краткосрочно ориенти-
Будущее

глава 2. 
Интересы
57 
рованными группами интересов. Отсюда вытекает задача 
их согласования и формирования такого стратегического 
процесса в компании, который бы позволял принимать стра-
тегические решения в условиях сложных и даже противоре-
чивых интересов различных групп стейкхолдеров.
Обычно интересы редко существенно различаются, ког-
да речь идет об отдаленном будущем. В будущем легче найти 
точки соприкосновения интересов разных групп и догово-
риться о целях и приоритетах. Собственно первый шаг в 
гармонизации интересов нужно начинать с поиска той точки 
в будущем, относительно которой легко договориться. Затем 
шаг  за шагом нужно двигаться в направлении настоящего, 
последовательно согласовывая позиции. В конце концов, 
можно прийти с согласованными интересами в настоящее из 
будущего. Одновременно будет существовать собственная 
интерпретация интересов, которая  сложилась как результат 
отношений в прошлом. Возникает разрыв между интереса-
ми, сформированными прошлым, и интересами, сформи-
рованными будущим. Чаще всего этот разрыв описывает 
противоречия между краткосрочными и долгосрочными 
целями стейкхолдеров. Его не всегда следует устранять, но 
всегда нужно хорошо понимать, чтобы видеть спектр воз-
можных действий, не накаляющих конфликт интересов. Это 
одна из причин, объясняющих необходимость построения 
разделяемого всеми заинтересованными сторонами виде-
ния будущего. 
Естественно, всякая возможность гармонизации ин-
тересов должна использоваться. Слово «гармония» здесь 
отражает тот факт, что несовпадение интересов может со-
храняться, но их разброс должен позволять компании разви-
ваться. Если такой гармонии нет, то необходима трансфор-
мация групп интересов, обусловленная выходом отдельных 
акционеров из бизнеса, разрывом партнерских отношений, 
изменением управленческой команды и т.п. В любом случае 
выработать и реализовать эффективную стратегию без гар-
монизации интересов практически невозможно. 

Резюме
1.
 
Существует две концепции, дающие ответ на вопрос, в чьих 
интересах действует компания. Одна концепция жестко 
утверждает, что корпорация действует исключительно в 
интересах собственников. Другая концепция утверждает, 
что круг заинтересованных сторон в успешной деятельности 
компании значительно шире. Он включает не только постав-
щиков финансового капитала, но и поставщиков «предпри-
нимательской энергии», интеллектуального и социального 
капитала.
2.
 
Структура интересов, свзанных с компанией, имеет важ-
ное значение при формировании стратегических решений. 
В широком спектре интересов нужно уметь выделять те 
группы, которые могут влиять на стратегические решения. 
На этой основе нужно формировать представление о стра-
тегических интересах.
3.
 
Одним из инструментов структурирования пространства 
интересов является модель Менделоу, в рамках которой 
интересы распределяются в зависимости от уровня власти 
и степени выраженности интереса стейкхолдера. 
4.
 
Интересы могут быть различными, но они должны нахо-
диться в гармонии друг с другом. Согласование интересов 
возможно, если первичную точку совмещения интересов 
поместить в будущем. Движение из будущего к настоящему 
в процессе гармонизации интересов делает стратегию одним 
из важнейших звеньев такой гармонизации. 

глава 3. 
Видение будущего
59 
Мы живем и действуем в меняющемся мире. Наши решения, 
как тактические, так и стратегические, обусловлены изме-
нениями, являются ответом на изменения и одновременно 
ведут к изменениям. Скорость жизни и бизнеса непрерывно 
растет. Вместе с ними растет темп принятия решений, а сами 
решения все больше и больше смещаются в стратегическую 
сферу. Стратегия формируется в контексте игры или сопер-
ничества, но она может формироваться и как игра с приро-
дой, в которой изменения внешней среды понимаются как 
стратегические действия природы. В условиях резкого роста 
скорости изменений такая игра становится все более слож-
ной и требует постоянного взаимодействия с будущим. 
Видение
будущего
3
 г
ла
ва

Стратегический менеджмент. Концепции
60 
3.1. Скорость изменений
Кино
Телефон
Радио
Гарвардская 
школа 
бизнеса
Компьютеры
Мобильный 
телефон
Флеш-
память
Первая 
типография
Первая 
корпорация
Московский 
университет
 NYSE
Университет 
Гумбольдта
1900
1950
2000
1450
1500
1550
1600
1650
1700
1750
1800
1850
Человек всегда существовал в переменчивом мире. Осо-
бенность нашего времени состоит в том, что скорость из-
менений резко возросла. Один из существенных факторов, 
влияющих на рост скорости изменений, связан со скоростью 
и объемом передачи информации. Стартовой точкой в на-
растании скорости измений в области передачи информации 
стало внедрение технологии книгопечатания. В 1448 г. уже 
действовала типография Гутенберга в г. Майнце. Первая кни-
га на английском языке была напечатана в 1474 г. в городе 
Брюгге. В 1831 г., благодаря работам Джозефа Генри и Майкла 
Фарадея началась эра электронных коммуникаций. В 1876 г. 
Александр Белл запатентовал в США телефон, что явилось 
следующим важным шагом в развитии технологий обмена 
информацией. Год спустя первая телефонная линия в Европе 
соединила Берлинский почтамт с телеграфом. Радио сфор-
мировало новые информационные условия и совместило 
процесс передачи информации с технологиями развлечения. 
Соответствующие открытия были сделаны Александром 
АТР

глава 3. 
Видение будущего
61 
Поповым в 1895 г. и Гульельмо Маркони, который зареги-
стрировал первый патент в этой сфере в 1896 г. в Лондоне. 
Телевидение сыграло свою роль не столько как технология 
передачи информации, сколько как технология массовых 
развлечений. В 1983 г. компания Motorola выпустила пер-
вый сотовый телефон, что окончательно трансформирова-
ло ситуацию вокруг обмена информацией между людьми. 
Впервые появилась технология, которая могла обеспечить 
эффект информационного присутствия сразу в нескольких 
географических точках. Интернет не только сделал обмен 
информацией более технологичным, но и привел к суще-
ственному изменению отношения к информационным об-
менам. В 2000 г. сразу несколько компаний начали прода-
вать USB-флеш-память. Это событие не стало революцией 
в информационной сфере. Тем не менее у людей появилась 
возможность носить «в кармане» огромный объем инфор-
мации. Маленькое устройство позволяет иметь при себе 
сотни тысяч страниц текста. Если за точку отсчета взять 
первую типографию, то можно достаточно зримо предста-
вить себе результат технологического развития от первой 
напечатанной книги до флеш-памяти. 
Аналогично можно проследить ключевые вехи в раз-
витии образования. Примерно в 340 г. до н.э. Аристотель 
создал школу, в которой обучался Александр Македонский
1
. 
Она была прообразом современного университета или биз-
нес-школы. В 1755 г. был открыт Московский университет. 
В начале XIX в. появление Университета Гумбольдта яви-
лось важным событием в развитии образования. В 1908 г. 
была создана Гарвардская школа бизнеса. В течение ста с 
небольшим лет сформировалась вся система, обеспечива-
ющая знаниями нужды индустриальной экономики. 
Первая корпорация появилась в начале XVII в. В 1792 г. 
24 брокера основали ассоциацию, которая впоследствии 
стала Нью-Йоркской фондовой биржей. 
1
  В 343 или 342 г. до н.э. Аристотель получил приглашение македонско-
го двора стать воспитателем Александра, которому в то время было 
13 лет. Чуть позже Аристотель создал школу, которая известна под на-
званием Ликея.

Стратегический менеджмент. Концепции
62 
Аналогично можно проследить эволюцию самых раз-
ных направлений деятельности. В сфере развлечений поис-
тине революционный переворот совершил кинематограф. 
Его рождение в 1895 г. связывают с именем Луи Люмьера. 
В 1887 г. Эмиль Берлинер запатентовал свое изобретение, 
которое окончательно открыло путь на рынок граммофону. 
Радио и телевидение внесли свою лепту в изменения в этой 
сфере. Начиная с 1988 г. развиваются новые технологии в 
области игровых развлечений, которые в конце концов при-
вели к появлению на рынке PSP (Portable Sony Playstation), 
X-Box, Wii. Быстрое развитие технологий хранения музы-
кальных файлов, MP3-плейеров подготовили почву для соз-
дания компанией Apple  в 2001 г. iPod, что повлекло за собой 
изменения не только в области хранения и воспроизведения 
музыкальных файлов, но и в области продаж музыкальных 
произведений. 
Если подобным образом проанализировать другие сфе-
ры — медицину, транспорт, энергетику, то легко увидеть, что 
основы технологических изменений были заложены пример-
но 500 лет назад, когда появилась эффективная возможность 
обмена информацией. Рост этой эффективности сопровож-
дался нарастанием изменений во всех сферах человеческой 
деятельности. Появление Интернета в 1990-х гг. позволило 
интегрировать информационный обмен в единую среду, что 
предопределило взрывные темпы последующих изменений. 
Таким образом, скорость и эффективность обмена ин-
формацией нарастала в течение нескольких веков. Вместе с 
тем нарастала и скорость изменений во всех сферах жизни. 
Мы приближаемся к критической точке, когда старые спо-
собы реагирования на изменения уже не будут работать. 
«Чтобы не попасть в ловушку нарастающих темпов жизни, нам 
нужно заменить долгие часы работы, тяжелый труд и нерас-
крытые способности новым коктейлем из смелости, творчества 
и тотального взаимодействия с другими», — пишут Род-
жер Камрасс (Roger Camrass) и Мартин Фарнкомб (Martin 
Farncombe) в книге «Алхимия корпорации». 
Долгое время изменения были сопоставимы с длитель-
ностью человеческой жизни. Сейчас темп изменений стал 

глава 3. 
Видение будущего
63 
таким высоким, что мы не только осознаем его, но и воспри-
нимаем на уровне чувств. Темп жизни и бизнеса постоянно 
растет. К чему приводит нарастание темпа жизни? Здесь 
можно долго говорить о стрессе и других неприятностях, 
но более продуктивным было бы взглянуть на этот процесс 
с позитивной стороны. Чтобы понять, к чему подталкива-
ют изменения, воспользуемся метафорой. Представьте, что 
вы ведете автомобиль со скоростью 30 км в час. Вы можете 
видеть дорогу относительно недалеко впереди. Вы можете 
разглядеть выбоины в асфальте и объехать их. Что проис-
ходит, если вы движетесь со скоростью 200 км в час? Можно 
ли увидеть выбоины? Как далеко нужно смотреть вперед? 
Или более важно, что именно нужно видеть там впереди? 
Эта метафора показывает нам следующее. Если скорость 
больше, то смотреть нужно дальше. Видеть там нужно не-
что иное, чем то, что мы видим, двигаясь медленно. Нам не 
важны детали, мы не можем их разглядеть. Аналогичная 
ситуация возникает и при нарастании темпа жизни. Быст-
рый темп требует навыка видеть более отдаленное будущее. 
Одновременно быстрый темп не позволяет предсказывать 
это будущее. Видеть в будущем нужно не указание на то, как 
нам действовать. Видеть нужно указание на то, как приспо-
собиться к изменениям и вовремя на них отреагировать. 
Известный афоризм, возникший по ходу дискуссии о спра-
ведливости эволюционной теории Дарвина: «выживают не 
наиболее сильные, а наиболее приспособленные», — в ус-
ловиях нарастания скоростей становится актуальным для 
бизнеса.
Нарастание изменений заставляет учиться выделять из 
всего спектра меняющегося мира стратегические изменения, 
которые либо разрушают старые стратегические установки, 
либо приносят новые возможности. В этом контексте необ-
ходимо определить роль видения будущего.

Стратегический менеджмент. Концепции
64 
Видение будущего играет важную роль не только в биз-
несе, но и в личной жизни. Блейн Ли
1
 так характеризует роль 
видения: «Именно  видение придает энергию и наполняет 
смыслом нашу жизнь». Поясним роль видения будущего 
на примере, используя модель стратегических изменений 
Стюарта Блэка и Хола Григерсена [Black, Gregersen, 2002]. 
Горизонтальная ось на рисунке характеризует позициони-
рование компании на рынке. Это позиционирование может 
быть оптимальным, что отмечено символом «+», или неопти-
мальным, что отмечено символом «–». Однако для успешной 
деятельности на рынке недостаточно выбрать правильно 
рыночную позицию. Продукт нужно произвести, доставить 
до потребителя и продать. Вся эта деятельность связана с 
исполнением необходимых работ. Работа может быть вы-
полнена идеально, что обозначено символом «+», или нет, 
что обозначено символом «–».
Предположим, что мы рассматриваем компанию, ко-
торая в настоящий момент находится в идеальном состоя-
1
  Блейн Ли (Blaine Lee) — один из основателей и вице-президент консал-
тинговой компании Franklin Covey Co, автор книги «Принцип власти».
3.2. Стратегические изменения и роль видения
Видение
Д
ос
тиж
ение
Увереннос
ть
+
–
+
–
Исполнение
Позиционирование потребительской ценности
1
2
3

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: