Учебное пособие для слушателей программы мва, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент. Концепции
28 
Единого определения стратегии не существует, хотя ис-
тория этого понятия насчитывает тысячи лет. Оно широко 
используется в теории игр и было дано в книге фон Неймана 
и Моргенштерна
1
  по теории игр в следующем виде:
Игровой подход к определению стратегии неявно под-
разумевает соперничество, игру. Позднее предпринимались 
различные попытки дать определение стратегии в контек-
сте проблем стратегического менеджмента. Первые шаги в 
этом направлении были сделаны Чандлером, Эндрюсом и 
Ансоффом.  В определении Чандлера нет прямого указания 
на соперничество. Он понимает стратегию как программу 
действий для достижения долгосрочных целей организации 
[Chandler, 1962]: 
1
  Джон фон Нейман (John von Neumann) — известный математик. Ро-
дился в Будапеште в 1903 г., умер в 1957 г. в Вашингтоне. Оскар Мор-
генштерн (Oscar Morgenstern) — профессор Университета Принсто-
на. Родился в Австрии в 1902 г., умер в 1977 г. Широко известна их 
совместная книга «Теория игр и экономическое поведение» 1944 г.
Стратегия — это понимание места и роли компании в будущем потоке событий, 
позволяющее сформировать интегрированный набор действий, направленный 
на создание устойчивых конкурентных преимуществ
Стратегическое  мыш-
ление — креативность, 
предпринимательское 
«озарение» в понимании 
компании, отрасли и их 
окружения
Формальное  страте-
гическое  планирова-
ние — систематический 
и понятный процесс фор-
мирования стратегии
Ситуационные страте-
гические  решения  — 
эффективная  реакция 
на неожиданные  воз-
можности и проблемы
1.3. Определение стратегии
Стратегия — это полный план, указывающий, какие выборы (ходы) 
будет делать игрок в каждой возможной ситуации.

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
29 
Позднее в этой же логике дают определение стратегии мно-
гие авторы. Среди них Стейнер, Майнер, Глюк, Минцберг. 
Так, по определению Джорджа Стейнера и Джона Май-
нера [Steiner, Miner, 1977]:  
Определение Фредрика Глюка [Glueck, 1980]:
Определение Генри Минцберга и Александры Мак-Хьюг 
[Mintzberg, McHugh, 1985]:
Определение  Кеннета  Хаттена  и  Мэри  Хаттен 
[Hatten, Hatten, 1988]: 
Определение Л.И. Евенко [Евенко, 1996]:
Определение Джея Барни [Barney, 1996]:
Стратегия — это определение долгосрочных целей и задач органи-
зации, формирование программы действий и распределения ресурсов, 
необходимых для выполнения этих целей.
Стратегия — это формулировка  миссии организации, ее намерений 
и целей, политики, программы и методов их достижения. 
Стратегия — это унифицированный, интегрированный и понят-
ный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным 
в достижении целей предприятия.
Стратегия — это модель (образец поведения) в потоке будущих 
действий или решений.
Стратегия — это путь достижения целей организации.
Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет 
организации улучшить результаты ее деятельности. «Хорошая» 
стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угрозы, ис-
пользует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны 
и укрепляя слабые. 
Стратегия — это конкретизация пути развития компании исходя 
из динамики внешней среды посредством формулирования долго-
срочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования 
конкретных действий на перспективу.

Стратегический менеджмент. Концепции
30 
Соответствующий подход к пониманию стратегии Пи-
тер Друкер выразил следующим образом [Друкер, 2000]
1
: 
Ансофф вносит в определение стратегии отчетливое 
указание на формирование конкурентных преимуществ. Его 
определение звучит следующим образом [Ansoff, 1965]:
Майкл Портер
2
 уже явно ставит конкуренцию на пер-
вое место в вопросах понимания стратегии. Он пишет:
3
Такого же взгляда на суть стратегии придерживается 
Кеничи Омае
4
. Он говорит о стратегии следующее: 
1
  Более полно о теории бизнеса по Друкеру можно узнать из первой 
главы книги «Теория бизнеса» [The Theory of Business, 1998].
2
  Майкл Портер (Michael Porter) — профессор Гарвардской школы биз-
неса и создатель консалтинговой компании Monitor Group. Он один 
из самых известных авторов, занимающихся стратегией. Первая его 
книга «Конкурентная стратегия» переиздавалась более 50 раз.
3
  В работе «Что есть стратегия», опубликованной в 1996 г. в журнале 
Harvard Business Review, Портер тщательно анализирует вопрос со-
держания  стратегии,  ее  связи  с  эффективностью,  достижением  ус-
тойчивой конкурентной позиции на рынке и ростом компании (см.: 
[Porter, 1996]).
4
  Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) долгое время был партнером McKinsey. 
С середины 1990-х гг. живет в Токио. Его книга «Мышление стратега» 
вышла в 1975 г. и переведена на русский язык в 2007 г.
«Каждая организация действует на основании своей тео-
рии бизнеса, другими словами, на основании ряда представле-
ний о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как 
определяются результаты, кто ее потребители, что эти 
потребители ценят и за что платят. Стратегия есть способ 
реализации теории бизнеса в практической деятельности».
Стратегия — это правило формирования решений, определяющих 
деятельность компании в пространстве «продукт — рынок», направ-
ление роста, конкурентное преимущество и синергию между ними. 
 «Разработка конкурентной стратегии заключается в 
отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет 
вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие сред-
ства и действия понадобятся для достижения этих целей»
2
.

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
31 
При этом Кеничи Омае считает, что стратегия — это 
результат творчества, а не использования формул и методов. 
Стратегия отражает состояние ума, а не строгого анализа. 
Конкурентная логика понимания стратегии домини-
рует во взглядах многих авторов, например А. Томпсона, 
Л. Стрикленда
1
, Д. Кэя. Суммируя эту позицию, можно про-
цитировать Майкла Портера: «Стратегия — это слово, ко-
торое использовалось столь разными способами со столь 
разными смыслами, что, в конце концов, потеряло всякий 
смысл. Часто руководители корпораций путают стратегию 
с устремлениями. Например, компания провозглашает свою 
стратегию стать технологическим лидером или консоли-
дировать отрасль, что описывает их цель, но не описывает 
стратегию. Стратегия имеет дело с тем, что делает ее уни-
кальной. Компании также часто путают стратегию с дей-
ствиями, такими как слияния или аутсорсинг. Это стратегия? 
Нет. Это не говорит о том, какую уникальную позицию вы 
будете занимать» [Michael Porter Asks, and Answers, 2006].  
Уникальность — это сравнительная характеристика, и речь 
идет об уникальности в конкурентной среде.
Следующие определения стратегии прямо связывают 
стратегию и конкуренцию. 
По Томпсону и Стрикленду [Томпсон, Стрикленд, 2003]: 
1
  Артур Томпсон (Arthur A. Thompson) и Лонни Стрикленд (A.J. (Lo-
nnie) Strickland) — авторы широко известного учебника по стратеги-
ческому менеджменту, который переиздавался более десяти раз. 12-е 
издание этого учебника переведено и выпущено на русском языке в 
полном объеме в 2003 г.
«Смысл деловой стратегии — создать реальное конкурент-
ное преимущество. Если нет конкурентов, то нет потребности 
в стратегии, поскольку единственная цель стратегического пла-
нирования — позволить компании добиться, наиболее эффектив-
ным образом, устойчивого превосходства над конкурентами». 
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, 
которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, ус-
пешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.

Стратегический менеджмент. Концепции
32 
Определение Кэя
1
 [Kay, 1993]:
Генри Минцберг
2
 отмечал многоликость стратегии, рас-
cматривая ее как план, как принцип поведения, как позицию 
на рынке, как перспективу развития компании и как лов-
кий прием. Такой подход к пониманию стратегии известен 
как «пять П» стратегии Минцберга [Mintzberg, 1987]. Факт 
многоликости стратегии указывает на то, что источником 
ее возникновения в компании могут быть и формализован-
ные процедуры, связанные с разработкой планов, и нефор-
мализованные решения, которые формируются спонтанно 
как реакция на неожиданные возможности или проблемы. 
Исходя из этого Генри Минцберг выделял преднамеренную 
(плановую или предписываемую) стратегию. Преднамерен-
ная стратегия отслеживается, контролируется и преследует 
ясные формализованные цели. В отличие от нее, спонтанная 
стратегия не имеет конкретных целей и может соответство-
вать поведенческим стандартам, реакции на внезапную уг-
розу, маневру в конкурентной борьбе. Наверное, нет смысла 
выделять несколько типов стратегий, характеризующих раз-
ные действия внутри организации. Ясно, что формализация 
предполагаемых действий и сами действия — не одно и то 
же. Тем не менее эта позиция Минцберга ясно подчеркивает 
тот факт, что продуманная и формализованная стратегия 
является только одной из составляющих в осуществлении 
стратегических шагов. Реакция на складывающиеся усло-
вия представляется естественным компонентом разумного 
поведения.  
В начале ХХI в. понимание стратегии все больше смеща-
ется к ее характеристике как инструмента взаимодействия 
1
  Джон Кэй (John Kay) — профессор менеджмента в Оксфордском уни-
верситете. Внес значительный вклад в развитие ресурсного подхода 
к разработке стратегии. Его книга «Основы корпоративного успеха» 
вышла в 1993 г.
2
  Генри Минцберг (Henry Mintzberg) — профессор менеджмента в Уни-
верситете Макгилла в Монреале. 
Конкурентная стратегия определяет выбор позиции на рынке 
относительно конкурентов компании. Стратегия компании ус-
танавливает соответствие внутренних способностей и внешних 
отношений.

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
33 
с будущим. Сидни Финкельштейн, Чарльз Харви и Томас 
Лотон в книге «Стратегия прорыва» определяют стратегию 
следующим образом [Финкельштейн, Харви, Лотон, 2007]:
Речь не идет о том, чтобы предсказывать будущее, стра-
тегия направлена на создание будущего и на контроль за 
самим процессом создания будущего. 
Глюк, Кауфман и Воллек 
1
 сформулировали следующий 
подход к понятию «стратегия».  
В этом определении содержится три важных элемента. 
Первый из них ясно указывает, что стратегия имеет дело с 
будущим. Сегодняшнее состояние компании — это резуль-
тат реализации прошлых стратегических решений. Второй 
элемент указывает на то, что в результате разработки стра-
тегии должен быть получен интегрированный набор дей-
ствий. То есть стратегия прямо ориентирована на действия. 
В этом смысле стратегическая работа и продумывание бу-
дущего важны, чтобы сделать всего один стратегический 
шаг. Третий элемент этого определения — конкурентные 
преимущества. Стратегия имеет смысл тогда, когда есть со-
перничество, игра, конкуренция. В рамках этого подхода при 
общей направленности стратегии на формирование устой-
чивых конкурентных преимуществ выделяются три пути, 
посредством которых компания формулирует стратегию. 
Первый путь — это путь стратегического мышления, кото-
рый привносит в стратегию предпринимательское озарение, 
креативность и понимание внешней среды. Второй путь — 
1
  Фредерик Глюк, Стефен Кауфман и Стивен Воллек впервые опубли-
ковали работу «Эволюция стратегического менеджмента» в 1978 г. во 
внутреннем издании компании McKinsey. Позже она была опублико-
вана в «Вестнике Мак-Кинзи» в 2000 г. См.: [Gluck, Kaufman, Walleck, 
2000].
Стратегия — это средство, с помощью которого руководители 
могут создавать и контролировать будущее.
Стратегия — это понимание места и роли компании в будущем 
потоке событий, позволяющее сформировать интегрированный 
набор действий, направленный на создание устойчивых конкурен-
тных преимуществ.

Стратегический менеджмент. Концепции
34 
это путь систематизации и формализации, формирующий в 
компании понятный и организованный процесс выработки 
стратегических решений. Третий путь — это путь эффектив-
ной реакции на складывающиеся ситуации в конкурентной 
борьбе, реакции на непредвиденные проблемы и неожи-
данные возможности. При этом стратегия понимается как 
интегрированный набор действий компании, направленный 
на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Здесь 
практически представлена идея стратегического процесса, 
который формируется как взаимодействие стратегического 
мышления, формальной системы планирования и текущих 
ситуационных решений в компании. 
Суммируя различные представления о стратегии, мож-
но дать следующее определение:
Стратегия, как интегрированный набор решений, долж-
на давать ясное представление о месте и роли компании в 
потоке будущих событий, о предстоящих задачах и про-
грамме действий, а также увязывать эту программу дей-
ствий с достижением успеха в будущем. Стратегия должна 
создавать основу для планирования повседневной деятель-
ности и объединения внутренних процессов формирова-
ния оперативных решений с видением будущего, вносить в 
оперативый процесс понимание текущих действий с точки 
зрения перспективы. Говоря об интегрированном наборе 
решений, имеется в виду то, что стратегические решения 
могут быть распределены внутри компании и формиро-
ваться в разных точках принятия решений. Распределенный 
характер формирования стратегических решений должен 
оставаться целостным и в этом смысле интегрированным. 
Простейший путь такой интеграции — это концентрация 
стратегических решений на самом верхнем уровне управ-
ления. Это понятный способ интеграции, но он не является 
Стратегия — это интегрированный набор решений компании, на-
правленных на достижение конкурентных преимуществ в соответ-
ствии с миссией и видением будущего, позволяющий определить по-
зицию на рынке, распределить ресурсы и сбалансировать внутренние 
и внешние условия развития компании, текущие стратегические 
задачи и долгосрочные стратегические намерения.

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
35 
лучшим, так как точка принятия решений отстоит слишком 
далеко от клиента и текущих действий. Интегрированный 
набор решений не является статичным. Решения становятся 
результатом организованного и контролируемого стратеги-
ческого процесса, позволяющего действовать во времени, 
увязывая текущие задачи с решениями на среднем и дальнем 
стратегическом горизонте. 
В определении понятия «стратегический менеджмент» 
также нет единства. Прежде всего, это одна из ключевых 
дисциплин, преподаваемых в университетах и бизнес-шко-
лах. Но вместе с тем это часть управленческой деятельности. 
Рассмотрим несколько определений стратегического ме-
неджмента, данных в разное время.
Дан Шендел и Кеннет Хаттен
1
 считают, что: 
Определение  Томпсона  и  Стрикленда  [Thompson, 
Stricland, 1987]:
Кеннет Хаттен и Мэри Хаттен дают следующее оп-
ределение:
1 
Дан  Шендел  (Dan  Schendel)  —  профессор  Университета  Пардью 
(Purdue University). Сыграл важную роль в создании Общества стра-
тегического менеджмента и журнала по стратегическому менеджмен-
ту.  Кеннет  Хаттен  —  профессор  Школы  менеджмента  Бостонского 
университета. В 1972 г. вышла их совместная статья «Политика биз-
неса или стратегический менеджмент». См.: [Schendel, Hatten, 1972].
Стратегический менеджмент — это процесс взаимодействия орга-
низации с ее окружением, выражаемого через использование избранных 
целей и достижение желаемого результата путем распределения ресур-
сов организации в соответствии с эффективным планом действий.
Стратегический менеджмент — это процесс, посредством которо-
го менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития 
организации, ее специфические цели, развивают стратегии их до-
стижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоя-
тельств и принимают к исполнению выбранный план действий. 
Стратегический менеджмент — это процесс формирования целей 
организации и управления для их достижения.

Стратегический менеджмент. Концепции
36 
Стратегический менеджмент — это процесс оценки внешней сре-
ды, формулирования организационных целей, принятия решений, 
их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей 
в настоящей и будущей внешней среде организации.
Стратегическое управление — это проактивный стиль управления, 
основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических 
организационных способностях к обновлению с учетом изменений 
внешней среды, своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение 
недоступных конкурентам экономических выгод.
По мнению Гэри Смита, Дэнки Арнольда и Бобби Биз-
зела [Smith, Arnold, Bizzel, 1988]:
Обобщая имеющиеся определения стратегического ме-
неджмента, В.С. Катькало вводит определение стратеги-
ческого управления следующего содержания:
1.4. Школа стратегий
 1. Школа дизайна
Формирование стратегии как процесс
 осмысления
                        3. Школа позиционирования
Построение стратегии как процесс
анализа рынка и отрасли
          5. Когнитивная школа
Построение стратегии как ментальный 
процесс
 7. Школа власти
Построение стратегии как «политичес-
кий» процесс
                   9. Школа внешней среды
Построение стратегии как ситуа-
ционный процесс
2. Школа планирования
Формирование стратегии 
как организованный процесс
4. Школа предпринимательства
Построение стратегии как процесс
интуитивного предвидения
6. Школа научения
Построение стратегии 
как развивающийся процесс научения
8. Школа культуры
Построение стратегии 
как социальный процесс
10. Школа конфигурации
Построение стратегии как процесс
трансформации структуры

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
37 
Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд и Джозеф Лэмпел в 
книге «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскур-
сия по дебрям стратегического менеджмента» предложили 
обзор взглядов на развитие стратегического менеджмента. 
Они стремились представить сбалансированную картину 
стратегического менеджмента, отражающую как эволюцию 
взглядов, так и имеющиеся противоречия. С этой целью они 
выделили десять различных школ, которые в свою очередь 
разделили на три группы. 
Первые три прежде всего обсуждают вопрос о том, как 
должны формироваться стратегии. Школа дизайна связа-
на с именами Филипа Селзника (Philip Selznick), Альфреда 
Чандлера и Кеннета Эндрюса. Она дала SWOT-анализ и сфо-
кусировала внимание на необходимости оценки сильных и 
слабых сторон организации. Она также ввела постулат о том, 
что структура компании вытекает из стратегии [Business 
Policy, 1965]. Школа планирования связана с именем Игоря 
Ансоффа. Она формализовала процесс стратегического пла-
нирования. Важным ее достижением является разработка 
сценарного планирования. 
Школа позиционирования связана с именем Майкла 
Портера. Она внесла большой вклад в понимание динамики 
отраслей и конкуренции, сфокусировала взгляд на ключе-
вых стратегиях в конкретных отраслях, которые часто в 
литературе называют генерическими стратегиями. Попытка 
исследовать конкурентную борьбу в рамках этой школы 
привела к переосмыслению военных стратегий и соответ-
ствующих работ по военному искусству. В рамках школы по-
зиционирования родились такие инструменты, как матрица 
Бостонской консалтинговой группы (БКГ), модель PIMS, 
разработанная для компании General Electric, введено четкое 
понятие цепочки потребительской ценности. 
Следующие шесть школ сфокусированы на специфи-
ческих аспектах процесса формирования стратегии. Шко-
ла предпринимательства рассматривает стратегический 
процесс сквозь призму действий руководителя организа-
ции, его интуиции и проницательности. Эта школа ввела в 

Стратегический менеджмент. Концепции
38 
рассмотрение понятие «видение будущего», которое можно 
трактовать как стратегическое «зрение» предпринимателя, 
позволяющее ему «видеть» некоторые аспекты будущего. 
Когнитивная школа пытается проникнуть более глубоко 
в мысли стратега и рассматривает стратегический процесс 
в большей мере как мыслительный процесс, стараясь очер-
тить границы того, что в последнее время называют стра-
тегическим мышлением. Школа научения придерживается 
позиции, что стратегия состоит из большого количества 
мелких шагов, в ходе реализации которых складывается 
процесс научения и параллельно с ним формируется стра-
тегия. Акцент нужно сделать на том, что стратегия посте-
пенно «выкристаллизовывается» в результате научения, а 
не формулируется в результате планирования [Quinn, 1980]. 
По выражению Минцберга, «стратегии растут, как сорняки 
в огороде, пуская корни там, где только возможно...». Шко-
ла научения выработала представление о стратегических 
способностях организации и ввела в рассмотрение концеп-
цию стратегических намерений. Эти достижения связаны 
с именами Хэмела и Прахалада
1
. Свое развитие эта школа 
получила в последнее время, когда ею была предпринята 
попытка построить модель формирования знаний, что яв-
ляется ключевым стратегическим аспектом в условиях «но-
вой» экономики
2
. Школа власти рассматривает стратегию 
как результат отношений групп, влияющих на принятие 
решений, как процесс «политических» взаимоотношений, 
базирующихся на переговорах и согласовании интересов. 
1
  Гэри Хэмел (Gary Hamel) — профессор Лондонской школы бизнеса. 
К. Прахалад (C.K. Prahalad) — профессор Университета штата Мичи-
ган. В 1994 г. вышла их книга «Конкурируя за будущее. Создание рын-
ков завтрашнего дня». На русский язык она была переведена в 2002 г. 
См.: [Hamel, Prahalad, 1994].
2
  Икуджиро  Нонака  (Ikujiro  Nonaka)  и  Хиротака  Такеучи  (Hirotaka 
Takeuchi) — профессора Университета Хитоцубаши в Японии. Они 
написали книгу «Компания — создатель знания. Зарождение и разви-
тие инноваций в японских фирмах», которая вышла на русском языке 
в 2003 г. Эта книга оказала существенное влияние на понимание ин-
новационных стратегий и роли знания. См.: [Nonaka, Takeuchi, 1995].

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: