Здесь родились представления о заинтересованных группах,  деловых сетях, стратегических альянсах. Школа культуры

Стратегический менеджмент. Концепции
40 
гический процесс формируется как результат постоянного 
поиска способов удержания целостности действий органи-
зации [Клейнер, 2008]. 
Появление новых знаний лишь усложняет нахожде-
ние эффективных стратегических решений. Если какие-то 
стратегические решения принесли плоды, осмыслены и пе-
реведены в форму знаний, то эти знания быстро усваива-
ются конкурентами и выиграть на их основе можно лишь у 
тех, кто не успел их применить. В этой ситуации стратегии 
являются результатом стратегических намерений, их об-
думывания, анализа и изучения, который сфокусирован в 
просчитанной серии стратегических шагов.  Все это вместе с 
большим числом относительно мелких ситуационных реше-
ний складывается в реализуемую стратегию, которую часто 
можно увидеть и понять лишь в ретроспективе. Здесь уместно 
вспомнить слова Сёрена Кьеркегора
1
: «...трагедия жизни в 
том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить 
должен в перспективе». В полной мере это относится и к 
стратегическому менеджменту, и к развитию компаний. 
Итак, завершая обсуждение предыстории стратегичес-
кой мысли и фиксируя сложившееся на данный момент по-
нимание стратегии и стратегического менеджмента,  можно 
выделить следующие позиции.
История стратегической мысли, ее глубокие корни, ухо-
дящие в древнекитайскую культуру, наталкивают на мысль, 
что стратегическое мышление является одним из измерений 
культуры. Перенося этот вывод на бизнес, можно сказать, 
что стратегическое мышление в компании является одним 
из измерений корпоративной культуры.
Стратегия — это естественное условие ведения осмыс-
ленного бизнеса. Это «мостик» между текущими задачами и 
долгосрочными стратегическими намерениями. Через стра-
тегию должна осуществляться связь действий во времени 
и должен формироваться баланс между краткосрочными и 
долгосрочными целями. Существуют различные походы к 
1
  Сёрен  Кьеркегор  (Soren  Kierkegaard)  —  датский  философ,  который 
жил в 1813—1855 гг.

глава 1. 
Эволюция стратегической мысли
41 
решению этой общей задачи, на основе которых сложились 
различные академические школы. Стратегии как элементу 
бизнеса чуждо разделение на академические школы. Раз-
личные способы мышления и различные методы все рав-
но ведут к решениям, которые должны обладать целостно-
стью. Умение осуществлять синтез различных концепций 
и трансформировать их в целостные действия — важный 
навык стратега, и он может быть приобретен посредством 
практики и образования. 
Стратегический менеджмент сформировался под влия-
нием задач планирования деятельности в компании и дол-
жен сохранять связь с задачами планирования. В противном 
случае стратегия отрывается от деятельности и становится 
бесполезным мыслительным упражнением. Стремление со-
единить повседневную деятельность с конкурентной средой 
и пониманием долгосрочных действий компании лежало 
в основе развития стратегического менеджмента. Став са-
мостоятельной дисциплиной, стратегический менеджмент 
должен восприниматься как часть управленческой деятель-
ности и всегда сохранять связь с текущими задачами и пла-
нированием. 
Резюме
1.
 
Стратегическое мышление имеет длинную историю, его кор-
ни уходят в китайскую культуру более чем на 2500 лет назад. 
Стратегическое мышление формировалось как часть воен-
ной мысли, политических отношений и терии игр. Стратеги-
ческое мышление — это культурный феномен, выходящий 
далеко за пределы бизнеса. 
2.
 
В бизнесе стратегический менеджмент вырос из задач пла-
нирования. Исходные идеи классического стратегического 
менеджмента появились в конце 1950-х — начале 1960-х гг. 
как стремление интегрировать в процесс планирования 

ситуацию на рынке и конкуренцию. Основные решения были 
направлены на создание системы планирования, которая смог-
ла бы увязать условия конкурентной среды и операционную 
деятельность в компании.
3.
 
В течение 1960—1990-х гг. развивались различные подходы 
к стратегическому менеджменту и пониманию стратегий в 
бизнесе. Все эти подходы систематизированы Минцбергом, 
Альстрэндом и Лэмпелом в школы стратегий. В этот же пе-
риод стратегический менеджмент складывался как науч-
ная дисциплина. Современная эволюция стратегического 
менеджмента связана с формированием стратегического 
мышления в корпорациях.
4.
 
Современное понимание стратегии связано с пониманием 
места и роли компании в будущем потоке событий. Это пони-
мание необходимо, чтобы сформировать интегрированный 
набор действий, направленных на формирование устойчи-
вых конкурентных преимуществ.
5.
 
Основу стратегических решений составляют стратегичес-
кое мышление, формальная система принятия решений в 
компании и ситуационные стратегические решения.

глава 2. 
Интересы
43 
Стратегический менеджмент вырос из планирования слож-
но организованной деятельности и долгое время находился 
под влиянием парадигмы планирования. Методология пла-
нирования подразумевает, что цель существует и задана. 
В рамках этой методологии не ставится вопрос о том, каким 
образом и откуда появляются цели. Она не приспособлена 
к ситуации, когда целей много и они противоречивы. Хотя 
и существует концепция дерева целей в планировании, что 
создает иллюзию учета многообразия, но само дерево целей 
подразумевает внутреннее соподчинение целей, существо-
вание цели верхнего уровня. Цели появляются тогда, когда 
стратегические идеи трансформируются в действия и реше-
ния. Эта трансформация осуществляется людьми, которые, в 
свою очередь, обладают личными интересами, жизненными 
установками и сформулированными личными целями. Ес-
тественно, что они воздействуют на процесс целеполагания 
в компании. Вместе с тем личные цели участников бизнеса 
противоречивы и разнородны. Возникают закономерные 
вопросы: каким образом в компании осуществляется по-
становка глобальных целей? кто ставит эти цели? кто влия-
ет на постановку долгосрочных целей? нужно ли в рамках 
стратегического процесса координировать целеполагание? 
Бизнес всегда осуществляется в пространстве интересов. 
Интересы
2
 г
ла
ва

Стратегический менеджмент. Концепции
44 
2.1. Концепция стейкхолдеров
Англосаксонская
модель корпоративного
управления
Европейская
континентальная модель
 корпоративного управления
Японская 
модель корпоративного 
управления
Людьми и бизнесом движут интересы. Во вступитель-
ном слове к восьмой серии киноэпопеи «Чингиcхан» по это-
му поводу сказано следующее: «Людей связывает дружба, а 
разные объединения людей связаны интересами. Тех совет-
чиков, которые, используя интересы, умели посеять семена 
раздора между друзьями, в древности называли стратега-
ми. Они знали, что дружба блекнет, когда чьи-то интересы 
сталкиваются. Вчерашний враг может стать сегодняшним 
другом, а тот, кто когда-то был другом, может стать смертель-
ным врагом». Корпорации, прежде всего, — объединения 
людей. Они являются активными элементами социальной 
среды. Социальная ответственность бизнеса, корпоратив-
ное гражданство, деловая этика — все это компоненты сов-
ременного корпоративного управления, опирающиеся на 
признание корпорации как элемента социального простран-
ства. Социальное пространство структурировано в смысле 
существования различных социальных групп, являющихся 
носителями специфических для этих групп доминирующих 
интересов. Динамика в социальном пространстве — это 
результат столкновения интересов, от которого зависят как 
состав социальных групп, так и коррекция их желаний и 
усилий. Интересы отдельных игроков на рынке или соци-
альных групп — сила, которую нельзя игнорировать при 
разработке стратегии. Стратегия не может существовать вне 

глава 2. 
Интересы
45 
интересов. Стратегические решения часто принимаются в 
условиях конфликта интересов. С этой точки зрения целе-
сообразно рассмотреть корпоративную эволюцию, в ходе 
которой постепенно формировалась современная структура 
пространства интересов, связанных с корпорацией. 
В процессе корпоративной эволюции с появлением наем-
ных работников стали возникать и корпоративные конфлик-
ты интересов, в основе которых сначала лежало противоречие 
интересов собственника и рабочих. Социальные конфликты 
конца XIX — начала XX в. были порождены этим конфликтом 
интересов. В конце XIX в. появилась необходимость в исполь-
зовании профессионального менеджмента для управления 
корпорациями. Вместе с ней настало время перейти к новому 
измерению конфликта интересов. Интересы собственника 
корпорации и интересы профессионального менеджмента 
не совпадают. К началу ХХ в. сложился принцип разделения 
прав собственности и контроля. В 1930-х гг. была сформули-
рована агентская проблема, в основе которой лежит посту-
лат о несовпадении интересов менеджмента и собственника. 
Контрактная теория фирмы, появившаяся как попытка ре-
шения агентской проблемы, исходила из стремления макси-
мально снизить агентские издержки за счет очень детальной 
регламентации деятельности менеджмента, прописанной в 
контракте. При этом, естественно, признавался принцип ос-
таточного контроля, дающий право менеджменту принимать 
решения по своему усмотрению в ситуациях, не оговоренных 
контрактом. Несмотря на то что контракты непрерывно со-
вершенствовались, устранить таким образом конфликт ин-
тересов не удавалось.
Развитие инвестиционных процессов постепенно смес-
тило акценты с зарабатывания прибыли на повышение ка-
питализации компаний. Несмотря на периодически вспыхи-
вающие корпоративные конфликты, в которых менеджмент 
обвинялся в чрезмерной заботе о себе в ущерб интересам 
акционеров, абсолютная ориентация на рост стоимости ак-
ционерного капитала победила. Корпоративные скандалы 
начала ХХI в. в Соединенных Штатах Америки вновь сделали 
актуальным вопрос о расширении круга заинтересованных 
в деятельности компании сторон. 

Стратегический менеджмент. Концепции
46 
Акционеры видят выгоду в наращивании инвестици-
онной стоимости. На практике их интересы могут сильно 
различаться в зависимости от того, как они понимают ус-
пех компании и какой выигрыш рассчитывает получить 
каждый из них. Менеджеры стремятся к реализации своих 
планов и наращиванию собственной стоимости  на рынке 
управленческих кадров. Они вкладывают в развитие компа-
нии свои знания и предпринимательскую энергию. Можно 
выделить интересы ключевых сотрудников, которые вы-
ступают носителями стратегически важных для компании 
уникальных компетенций, связей и влияния в обществе; 
интересы персонала компании; интересы поставщиков и 
потребителей. Иными словами, с каждой компанией связан 
широкий спектр интересов. 
Здесь возникает несколько важных вопросов: имеет 
ли компания собственные интересы, отличные от интере-
сов собственников, менеджмента и рабочих? нужно ли при 
формировании стратегии компании учитывать эти разные 
и, порой, противоречивые интересы? если нужно, то ка-
ким образом это сделать? как совместить противоречивые 
интересы? 
В англоязычной литературе для обозначения групп ин-
тересов используется понятие «стейкхолдер». Его происхож-
дение связано со словом shareholder — держатель доли или, 
в русскоязычной терминологии, акционер. По аналогии, 
stakeholder — это держатель доли «общего пирога», который 
образуется в результате ведения бизнеса. Стейкхолдер — это 
тоже владелец доли, но, в более широком смысле, доли всех 
выгод, которые создает компания. Эти выгоды могут выра-
жаться в получении зарплаты, использовании продукции, 
кооперации и т.д.
В корпоративном управлении есть две концепции, свя-
занные с тем, в чьих интересах создается и действует корпо-
рация. Классическая концепция исходит из того, что корпо-
рация существует исключительно в интересах акционеров. 
Основная задача корпорации — извлечение прибыли или, 
более широко, экономической стоимости из результатов 
своей деятельности. В рамках такого подхода доминирую-

глава 2. 
Интересы
47 
щая цель корпорации определена: это наращивание акцио-
нерной стоимости. Действительно, когда зарождалась кор-
поративная форма ведения бизнеса, то основная цель была 
связана с извлечением прибыли. За время существования 
этой формы ведения бизнеса корпорация прошла сложный 
путь эволюционного развития. Представления о том, в чьих 
интересах должна действовать корпорация, также претер-
пели изменения. 
Концепция стейкхолдеров возникла позже. Согласно ей 
число сторон, заинтересованных в успешной деятельности 
корпорации, значительно больше. В успешной деятельности 
компании заинтересованы не только акционеры, но и ме-
неджмент компании, работники, партнеры, поставщики и 
потребители. В успешной деятельности компании заинте-
ресовано государство как получатель налогов, пенсионные 
фонды как инвесторы и т.д. У каждой из перечисленных 
групп специфические интересы, не совпадающие с инте-
ресами других групп, и корпорация должна быть способна 
обслуживать широкий спектр разнонаправленных интере-
сов. Первоначально эта точка зрения тяготела к европейской 
континентальной или японской модели корпоративного 
управления. Семейный бизнес заинтересован в росте стои-
мости акционерного капитала, но другая задача — построе-
ние устойчивого стабильно функционирующего бизнеса, 
способного прокормить не только существующих владель-
цев, но и многие последующие поколения, — не совпада-
ет с целью наращивания стоимости. Концепция широкого 
круга заинтересованных сторон в успешной деятельности 
корпорации до сих пор активно критикуется последовате-
лями классической концепции, прежде всего в контексте 
социальной ответственности бизнеса. 
Предположим, что интерес акционеров — наращива-
ние акционерной стоимости — принимается как домини-
рующая цель. Остается следующий вопрос: на что нужно 
ориентироваться, разрабатывая стратегию корпорации, 
если существует несколько эквивалентных с точки зрения 
акционерной стоимости альтернатив? Повышать акционер-
ную стоимость можно, выпуская автомобили, производя 
подгузники или выступая в роли универсальной свахи в 

Стратегический менеджмент. Концепции
48 
Интернете. Способ наращивания акционерной стоимости 
имеет значение. Каждая корпорация выбирает в этом плане 
свой путь, и этот выбор может опираться на более широкий 
спектр интересов. Более того, хорошо известна проблема 
несовпадения интересов портфельных и стратегических 
инвесторов. В целом ориентация на рост стоимости бизнеса 
все равно оставляет нерешенным вопрос о балансе между 
кракосрочными и долгосрочными интересами. 
В стратегическом контексте концепция стейкхолде-
ров была сформулирована Игорем Ансоффом и Робертом 
Стюартом
1
. Они отмечали, что цели компании отражают 
противоречивые интересы различных стейкхолдеров — ак-
ционеров, менеджмента, работников, поставщиков и по-
требителей. Окончательно утвердилась концепция стейк-
холдеров в стратегическом менеджменте после публикации 
книги Эдварда Фримана  «Стратегический менеджмент — 
подход стейкхолдеров» [Freеman, 1984]. 
1
  Эта позиция отстаивалась Игорем Ансоффом и Робертом Стюартом 
(Robert Stewart) в работах Стэнфордского исследовательского инсти-
тута (SRI International) и нашла отражение в книге Ансоффа «Корпо-
ративная стратегия» [Ansoff, 1965]. Детальный обзор развития концеп-
ции стейкхолдеров в стратегическом менеджменте дан профессорами 
Университета Вирджинии Эдвардом Фриманом (R. Edward Freeman) и 
Джоном Мак-Ви (John McVea) [Freеman, McVea, 2001]. 
2.2. Кластеры интересов
Компания
Поставщики 
финансового
капитала
Поставщики
«предпринимательской
энергии»
Персонал
Поставщики
интеллектуального
капитала
Социальные группы 
и институты внутри
компании
Общественные инс-
титуты и социальные 
группы вне компании

глава 2. 
Интересы
49 
Среди всего спектра стейкхолдеров можно выделить 
пять основных кластеров со сходными, но внутренне все 
равно противоречивыми интересами. Первый кластер — это 
поставщики финансового капитала. Прежде всего сюда 
относятся акционеры, которые, вкладывая деньги, часто 
имеют существенно разные интересы. Портфельный инвес-
тор смотрит на компанию в краткосрочной перспективе и 
заинтересован чаще всего в постоянном и быстром росте 
стоимости компании. Стратегический инвестор нацелен на 
достижение долгосрочных результатов деятельности ком-
пании. Интересы тех и других естественным образом рас-
ходятся в силу противоречия между долгосрочной и крат-
косрочной ориентациями в бизнесе. Интересы выражаются 
различным способом в зависимости от стадии жизненного 
цикла, на котором находится компания. Если это развитая 
корпорация, то координацию интересов акционеров осу-
ществляет совет директоров. Иная ситуация складывается, 
если акционеры непосредственно участвуют в управлении и 
могут влиять на стратегические и операционные решения, 
принимаемые в компании. В этом случае каждый акционер 
может иметь собственное представление о выгодах, которые 
ему приносит бизнес. Кто-то ориентирован на получение 
дивидендов, кто-то стремится к постоянному изъятию из 
потока денежных средств определенной доли на личные 
нужды, для кого-то главным становится расширение сво-
их социальных возможностей, включая власть и влияние. 
К этому же кластеру принадлежат и потенциальные инвес-
торы, которые наблюдают за компанией, отслеживая свои 
возможности заработать деньги в качестве портфельного 
или стратегического инвестора. Эта группа может воздей-
ствовать на компанию доступными ей средствами и иногда 
может быть заинтересована во временном падении стоимос-
ти акций. К поставщикам финансового капитала относятся 
и кредиторы. Кластер поставщиков финансового капитала 
оказывает наибольшее влияние на стратегические решения, 
так как многие механизмы такого влияния прописаны в 
законодательстве или уставе корпорации.

Стратегический менеджмент. Концепции
50 
Второй кластер — это поставщики «предприниматель-
ской энергии». Прежде всего сюда относится менеджмент. Рост 
стоимости компании, по существу, зависит от усилий менедж-
мента, его умения принимать стратегические решения, созда-
вать работоспособные системы управления и оптимальные 
бизнес-процессы. К этому же кластеру относятся поставщики 
и потребители. Они заинтересованы в том, чтобы на соот-
ветствующем уровне создавалась потребительская ценность, 
удовлетворяющая их требованиям и позволяющая им кон-
курировать на своих рынках более эффективно. Во многих 
ситуациях, прежде всего в венчурных компаниях, не только 
менеджмент, но и корпоративные директора являются по-
ставщиками «предпринимательской энергии» и вносят сущест-
венный вклад в создание стоимости компании. Конкретные 
люди в корпорации могут принадлежать сразу нескольким 
кластерам. Менеджеры иногда являются акционерами компа-
нии, и в этом случае они принадлежат сразу двум кластерам, 
но интересы менеджера как акционера и интересы менеджера 
как должностного лица в компании различаются. 
Третий кластер образует персонал, который заинтересо-
ван, с одной стороны, в развитии и процветании компании, 
что связано с устойчивым положением рабочего места, ко-
торое он занимает. С другой стороны, персонал стремится 
к получению большего вознаграждения. Интересы персо-
нала могут быть более сложными. Кто-то гордится тем, что 
работает в известной и крупной компании. Кто-то строит 
свою карьеру и приходит в компанию, чтобы получить не-
обходимые ему навыки или важную строчку в резюме. 
Четвертый кластер — это поставщики интеллекту-
ального капитала, которые, с одной стороны, близки к пер-
соналу, но с другой — существенно от него отличаются. 
Кроме вознаграждения, их интересует наращивание свое-
го интеллектуального капитала, постоянное совершенст-
вование своих компетенций и лидерство в своей области. 
В этом случае компания для них является пространством 
для профессионального роста, и им важна динамика раз-
вития компании, ее ведущие позиции в отрасли, обеспе-
чивающие доступ к самым новым знаниям в той или иной 
сфере деятельности. 

жүктеу/скачать 1,48 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: