Топтық жұмыс. Топтық жұмыс теориясы мен практикасының негіздері
Қарастырылатын сұрақтар (дәріс жоспары):
1. Команда құру процесі.
2. Топтық жұмыс теориясы
3. Топтық жұмыс тәжірибесі
Дәрістің қысқаша мазмұны:
Мәселенің мәнін түсіну
Бірқатар авторлар атап өткендей, ұйымдардағы команда құру процестерін күрделілігіне байланысты зерттеу және мақсатты түрде басқару қиын, өйткені ұйымдық мінез-құлықты реттеудің шынайы факторларын анықтау үшін ұйымдық тәртіпке ену қажет. тұлғааралық қатынастардың терең қабаттары [53, 7].
Нақты экономикалық жағдайлар табиғаты бойынша бірегей және көбінесе менеджер алдын ала ескерілмейтін жағдайлардың кенеттен бірінші кезектегі маңыздылыққа айналу фактісімен бетпе-бет келеді. Әлеуметтік-экономикалық жүйелердегі белгісіздік факторын тудыратын негізгі қайнар бұл адамның өзі, оның мінез-құлқы оның іс-әрекеті жүйелік талдаудың әдеттегі схемаларына, шешімдер теориясына қысылып, басқару алгоритмдері түрінде ұсынылуы үшін тым күрделі. Әкімшілік нормалар мен лауазымдық нұсқаулықтар таңдау еркіндігін шектеп, ұйымдық мінез-құлықтың артықшылықты үлгілерін белгілегенімен, мінез-құлықтың өзін объективті қажеттілікпен алдын ала белгілемейді.
Менеджмент теоретиктері мен практиктері ұжымның қалыптасу процесін әр түрлі көзқараспен қарастырады. Әрине, команда құру процесіне қандай тәсілдер енгізілетініне байланысты ұсынылған инновацияларды енгізудің ұйымдастырушылық процедуралары да байланысты болады.
Мысалы, [19] АҚШ-та ұжымдық еңбек процестерін ұйымдастыру кезінде қолданылатын келесі алгоритм сипатталған:
1-қадам: Еңбек өнімділігі жоғары топты таңдау. Жұмыс: Нәтижені жақсартуға бағытталған идеялар тізімін алу үшін номиналды топ әдісі (НГМ)3. Нәтиже: Келісімге келу, идеяларды ретке келтіру.
2-қадам: Топ MCT нәтижелерін талқылауды жалғастырады. Жұмыс: Шағын топтардың топтарының құрамын қалыптастыру және MNG негізінде басым идеяларды анықтау. Нәтижесі: Бригадаларды құру.
3-қадам: Командалар мәселелерді шешеді (мәселелерді талдау, шешімдер, жобалар, жүзеге асыру). Жұмыс: Жобаны әзірлеу, ұсыныстар жасау. Нәтиже: Топ шешім жобасын әзірлейді.
4-қадам: Топтар топқа есеп береді. Жұмыс: Ұсыныс топқа жеткізіледі. Нәтиже: Топ ұсыныстарды құрастыру және ұсыну дағдыларын игереді.
5-қадам: ұсыныстарды қарау үшін басшылық жиналысы. Жұмыс: Топ басшылығына ұсыныстарды хабарлайды. Нәтижесі: Басшылық мәселені шешудегі ілгерілеуді, сондай-ақ қызметкерлердің жұмысын бағалай алады.
Қадам 6. Басшылықтан «кері байланыс» алу. Жұмыс: Басшылық ұжымның ұсыныстары бойынша өз шешімін хабарлайды; жүзеге асыру мәселелері талқыланады. Нәтижесі: Ұсыныстың тағдыры туралы ақпарат; іске асыру жоспарының нақтылануы.
7-қадам: іске асыру. Жұмыс: Іске асыру жоспарын орындау. Нәтижесі: Ұсыныстарды жүзеге асыру.
8-қадам: Өлшеу, бағалау, кері байланыс, диаграмма. Жұмыс: Өлшеу процесін әзірлеу, ұсыныстың сәттілігін бағалау, нәтижелер бойынша кері байланыс.
9-қадам: Ынталандыру жүйесін әзірлеу, жобалау және енгізу. Жұмыс: Басшылық ынталандыру жүйесін әзірлеуде. Нәтижесі: Қызметкерлердің еңбегі үшін мақтанышы (ұсыныстары), мотивация жалғасуда.
10-қадам: процесті бағалаңыз, өзгертіңіз және қайталаңыз. Жұмыс: Экипаждың өнімділігі тәжірибе негізінде жақсарады және жалғасуда. Нәтиже: Бригаданың қызметін талдаудың қайталанатын процедурасы.
Екінші жағынан, М.Бир [6] команда құрудың төрт тәсілін бөліп көрсетті: мақсат қою, тұлғааралық қарым-қатынас, рөлдік ойын және басқару торының тәсілі. Ол алғашқы үш тәсілді ұжымдарды құрудың негізгі жолдары деп санады.
1. Мақсатқа негізделген тәсіл (мақсаттарға негізделген). Бұл тәсіл топ мүшелерінің топ мақсаттарын таңдау және жүзеге асыру процестерін шарлау қабілетін жақсартуға негізделген. Процесс кеңесшінің көмегімен жүзеге асырылады. Мақсаттар стратегиялық сипатта болуы мүмкін немесе өнімділік немесе сату деңгейінің өзгеруі сияқты бизнестің ерекшеліктеріне сәйкес белгіленуі мүмкін. Сондай-ақ мақсаттар ішкі ортаның немесе кез келген процестердің өзгеруі ретінде қойылуы мүмкін.
2. Тұлғааралық көзқарас (адамаралық). Ол топтағы тұлғааралық қарым-қатынастарды жақсартуға бағытталған және тұлғааралық құзыреттілік топтың ұжым ретінде өмір сүруінің тиімділігін арттыратынына негізделген. Оның мақсаты топтың сенімін арттыру, бірлескен қолдауды ынталандыру және топ ішіндегі коммуникацияларды арттыру.
3. Рөлдік тәсіл. Бұл тәсіл топ мүшелерінің рөлдеріне қатысты талқылау мен келіссөздерді қамтиды. Бұл тәсіл рөлдік жоспардағы топтар рөлдердің ішінара қайталанатын аймақтарынан тұрады деген болжамға негізделген. Ұжымның мінез-құлқында олардың өнімділігін, сондай-ақ осы рөлдерді жеке қабылдауын өзгерту арқылы көп нәрсені түсінуге және өзгертуге болады.
Бұл ретте бірқатар авторлар ұжымның даму динамикасына назар аударады. Сонымен бірге ұжымның қалыптасу кезеңдері әртүрлі анықталады.
Сонымен, B.V. Такмен, Дж.Каттенбах және Д.Смит, топ құру процесіндегі көшбасшының рөлін қарастыра отырып, команда құрудың бірқатар кезеңдерін белгілейді9. Ұжымның құрылуының жақын түсіндірмесін Дж.В. Ньюстром және К.Дэвис [34]. Олардың жұмысын қорытындылай келе, келесі кезеңдерді бөліп көрсетуге болады:
1. Пішіндеу
Топ мүшелері ақпарат алмасады, бірін-бірі таниды және қабылдайды, топтың тапсырмаларын тұжырымдайды. Сыпайылық аурасы басым, қарым-қатынас сақтықпен ерекшеленеді. Бұл кезеңде топ жетекшісінің рөлі өте маңызды. Ол топ мүшелеріне көмектесуге, оларды бір-бірімен таныстыруға және жайлылық атмосферасын құруға назар аударуы керек. Ұжым мүшелерінің үрейлері, абыржулары мен тартыныстары мүмкіндігінше тезірек жойылуы керек. Мұны істеудің ең жақсы жолы - топтың қызметіне қатысты мақсаттарды, рөлдерді, жауапкершіліктерді және процедураларды нақтылау.
2. Қайнау
Топ мүшелері жоғары мәртебе үшін, ықпал ету үшін жарысады және даму бағыттарын талқылайды. Топ басшысы мәселелерді тыңдау, барлық көзқарастарға мүмкіндік беретін алмасуды қамтамасыз ету және команданы алға қойған мақсаттарға жетуге ынталандыру арқылы осы кезеңде туындаған дауларды сәтті шешуге көмектесе алады. Егер топ басшысы авторитарлық стильді қабылдап, қақтығысты кесіп өтуге тырысса, бұл команданың қалыптасу процестерін бұзатын жасырын ағымға әкелуі мүмкін. Шынында да, мұндай сәтте команда мойындалған көшбасшыдан бас тартып, өз істерін басқарудың балама әдісін анықтауы мүмкін. Қайнау кезеңі атмосфераны тазартуға нақты мүмкіндік береді және мұқият орындалса, команда ұйымшыл бола алады.
3. Реттеу
Топ ортақ мақсаттарға қарай жылжи бастайды, бәсекелес күштердің тепе-теңдігі мен топтық нормалар орнатылады. Бұл кезеңде топ басшысы белгіленген нормалар ұжымның тиімді жұмыс істеуіне ықпал етуін қамтамасыз етуі керек. Консенсус бойынша, команда жұмыс істейтін жаңа ережелерді дайындауға жұмсалған уақыт кейін үлкен дивидендтермен өтеледі. Бұл кезеңде команда құру шеберлігі команда құру процесін ілгерілетуден және әрбір команда мүшесінің ұмтылыстарын ортақ мақсаттар мен мүдделерге сәйкестендіруден тұрады.
4. Операция
Бұл кезеңде ұжым анықталып, алға қойған мақсатына жету үшін нәтижелі жұмыс жасайды. Әрбір мүше бірнеше функционалды рөлдерді орындайды. Жетекші жеке және командалық күш-жігерді, табыстар мен міндеттемелерді бақылай отырып, ұжымның тиімділігін бағалауы керек. Ұжымды өнімділік пен тиімділіктің ағымдағы деңгейі және әлеуетті мүмкіндіктер алаңдатады. Қажет жерде сенімді қамтамасыз ету маңызды. Дегенмен, топтың үйлесімді және ұйымшыл болғанын қаласаңыз, оның жеке мүшелерін емес, ұжымды марапаттаған дұрыс. Мақтау үшін бір топ мүшесін таңдау бөлінуді, бақталастықты және дұшпандықты ынталандыруы мүмкін. Сондықтан өнімділікке байланысты төлем жүйелері кейде күтпеген жерден кері әсер етеді. Бұл ұжым жұмысының ұжымдық рухына жойқын әсер етеді, осыны ескере отырып, ұжым жұмысын жалпы ұжымның күш-жігерінің нәтижесі ретінде бағалау маңызды. Бұл кезеңде топ құруға қажетті қасиеттерге мыналар жатады: мақұлдау, бағалау, брифингтер санын азайту және пайдалы пікірлерді тыңдау.
5. Өзгерту немесе бөлу
Ерте ме, кеш пе, ең табысты командалар тарайды. Топ басшысы жаңа міндеттерге көшкен кезде топ мүшелерінің алдында пайда болатын белгісіздіктерді үнемі білу маңызды. Оларға жұмысты қаншалықты жақсы орындағандары, не үйренгендері және жаңа қиындықтарды жеңе алатындары туралы ақпарат қажет. Топ басшысы мүмкіндігінше өзгерістер мен ауысуларға байланысты шиеленісті азайтуы керек. Топтағы білімдері мен тәжірибесі оларға ерекше қанағат әкелсе, команда мүшелері өкінуі мүмкін. Қажет болса, топ басшысы жаңа жұмыстар мен жобалар арқылы топ мүшелерін бір-бірімен байланыста болуға және қарым-қатынасты сақтауға ынталандыруы керек.
Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. [6] команда құрудың келесі кезеңдері бөлінеді:
1. Бейімделу. Іскерлік белсенділік тұрғысынан ол өзара ақпараттандыру және тапсырмаларды талдау кезеңі ретінде сипатталады. Бұл кезеңде топ мүшелері мәселені шешудің оңтайлы жолын іздейді. Тұлғааралық өзара әрекеттестік сақтықпен жүреді және диадтардың қалыптасуына әкеледі, тексеру және тәуелділік кезеңі басталады, бұл топ мүшелерінің бір-бірінің әрекетінің сипатына қатысты бағдарлануын және топтағы өзара қолайлы мінез-құлықты іздеуді қамтиды. Команда мүшелері сергектік пен мәжбүрлеу сезімімен бірге келеді. Бұл кезеңде ұжымның тиімділігі төмен, өйткені оның мүшелері әлі бір-бірін білмейді және бір-біріне сенімді емес.
2. Топтастыру. Бұл кезең симпатиялар мен қызығушылықтарға сәйкес ассоциацияларды (кіші топтарды) құрумен сипатталады. Оның аспаптық мазмұны жеке тұлғалардың жеке мотивациясы мен топтық іс-әрекет мақсаттары арасындағы сәйкессіздікті анықтауға байланысты топ мүшелерінің тапсырма мазмұнымен қойылған талаптарға қарсылық көрсетуінен тұрады. Топ мүшелерінің тапсырма талаптарына эмоционалды реакциясы бар, бұл топшалардың қалыптасуына әкеледі. Топтастыру кезінде топтың өзіндік санасы бірінші топішілік нормаларды құрайтын жеке топшалар деңгейінде қалыптаса бастайды. Көшбасшысының айналасында топтың барлық мүшелерінің бірігуі бар, бұл топтың жекелеген мүшелерінің соңғысын сыни емес қабылдауын тудыруы мүмкін.
3. Ынтымақтастық. Бұл кезеңде мәселені шешуде жұмыс істеуге деген құлшыныс сезімі пайда болады. Ол алдыңғы кезеңдерге қарағанда ашық және сындарлы қарым-қатынаспен сипатталады, топтық ынтымақ пен бірлік элементтері пайда болады. Мұнда алғаш рет «БІЗ» деген айқын көрінетін қалыптасқан топ пайда болады. ЖетекшіБұл кезеңде аспаптық белсенділік қалыптасады, топ мүшелерінің оны жүзеге асыруға жақсы дайындығы қалыптасады, ұйымдық бірлік дамиды. Алайда мұндай топта жеткілікті түрде айқын психологиялық байланыстар жоқ.
4. Іс-әрекеттерді нормалау. Бұл кезеңде топтық өзара әрекеттесу принциптері қалыптасады. Эмоционалдық белсенділік сферасы басым болады, «Мен-Сен» қатынасының маңыздылығы күрт артады, жеке қарым-қатынастар ерекше жақын болады. Топтық дамудың бұл сатысына тән белгілердің бірі – топаралық белсенділіктің болмауы. Біртұтас, жақсы дайындалған, ұйымдық-психологиялық тұрғыдан біріккен топтың оқшаулану процесі оны өз мақсаттары бойынша оқшауланумен, өзімшілдікпен сипатталатын автономиялық топқа айналдыра алады.
5. Жұмыс істеу. Іскерлік белсенділік тұрғысынан оны мәселені табысты шешудің сындарлы әрекеттерімен сипатталатын шешім қабылдау кезеңі ретінде қарастыруға болады. Топтық тапсырма орындалатын резонатор түрі болып табылатын команданың рөлдік құрылымын қалыптастырумен байланысты функционалдық-рөлдік корреляция кезеңі. Топ қақтығыстың көрінісі мен шешілуіне ашық. Мәселелерді шешудің әртүрлі стильдері мен тәсілдері белгілі. Бұл кезеңде топ әміршіл субмәдениетке тән дайындықтың жоғары деңгейімен, ұйымдық-психологиялық бірлігімен ерекшеленетін әлеуметтік-психологиялық жетілудің ең жоғары деңгейіне жетеді.
Бұл ретте Д.Янкеловичтің [76] тәсілін қолдануға болады, ол тұтастай басқару жүйесін өзгерту сатысымен – желілік динамикалық жүйеге көшумен толықтырылуы керек, оның шеңберінде командалық жұмыстың ерекшеліктері барынша тиімді көрінеді. Д.Янкелович келесі кезеңдерді анықтайды:
бастау;
белгісіздік жағдайы;
көшбасшылық бағдарлау;
қатаң құрылымдалған команда;
өзін-өзі басқаратын жұмыс тобы (2.4.1-сурет).
2.4.1-сурет. Еңбек ұжымдары дамуының белгілі бір кезеңдерінде ұжымдар мен менеджерлер арасындағы өкілеттіктерді бөлу арақатынасы
IBM, Texas Instruments, Hewlett Packard компанияларындағы жұмыс топтарын практикалық қолдану тәжірибесін талдау және Солтүстік Техас университетінің командаларды зерттеу орталығы мен Зенгер Миллер зерттеу орталығы жүргізген зерттеулердің нәтижелерін сипаттауға мүмкіндік береді. Қазіргі кезеңде жұмыс тобының дамуының бес кезеңі төмендегідей:
Бірінші кезең – бастау.Бұл кезеңде менеджерлер еңбек ұжымдарына олардың қызметін ұйымдастырудың жаңа формаларын анықтауға көмектеседі. Оқу бағыттарын анықтағаннан кейін мақсатты оқу процесі басталады. Командалар олар үшін соңғы өнімді жасаудың толық циклін бейімдеу үшін орналастырылған. Нақты ұжымдарға өкілеттіктерді кезең-кезеңімен беруді ескере отырып, жұмыс топтарына көшу жоспары құрылуда. Ұйымның басқару жүйесі бұл кезеңде іс жүзінде өзгерістерге ұшырамайды.
Екінші кезең – белгісіздік жағдайы. Функцияларды, жауапкершіліктерді және өкілеттіктерді қайта бөлу процесі басталады. Жұмыс процестері мен процестері қайта жасақталуда, тұтынушылардың кері байланысының негіздері жасалуда. Менеджерлер барлық дерлік трансформация процесін бақылайды, мақсаттарға қол жеткізуге және туындаған мәселелерді шешуге көмектеседі, команданың дамуын басқарады, жаңа рөлдер мен жауапкершіліктерді нақтылайды, команданың күш-жігерін үйлестіреді және сыртқы ортамен (жеткізушілер, тұтынушылар, қолдау топтары) қарым-қатынас орнатуға көмектеседі. Шындығында, менеджерлер осы кезеңде топты бейімделу процесі арқылы басқара алады. Осы кезеңдегі командалар мен топ мүшелері жаңа рөлдер мен жауапкершіліктерге байланысты көптеген қиындықтарға тап болады. Бастапқы ынтадан кейін кейбір шатасушылық, белгісіздік кезеңі келеді. Бұл кезеңде жұмыс топтарына көшу процесі әдетте өзгерістерге қарсылықтан ең күшті қарсылыққа тап болады, сонымен қатар ұжым ішіндегі қақтығыстардың ықтималдығы да жоғары. Бұл ең ұзақ кезеңдердің бірі.
Үшінші кезең – көшбасшыға бағдарлану. Өлшеу, шығындарды талдау және рейтинг жүйелері қайта жасақталуда. Басшылық шығындар көрсеткіштеріне және адам ресурстарына қатысы жоқ өкілеттіктерді береді. Бұл кезеңде, әдетте, менеджерлер командаларды шешім қабылдау әдістеріне және басқа дағдылар мен дағдыларға үйретеді, нәтижелерді бақылайды және бағалайды, тәртіпті сақтайды. Белгілі бір байланыс жүйелері ұжымның ішінде де, сыртында да қалыптасады. Алғашқы топ жетекшілері қалыптасады, бірақ бұл кезеңде олар көбінесе үйлестіруші, әртүрлі профильдегі мамандар арасындағы байланыс қызметін атқарады. Бұл кезеңнің негізгі қауіптілігі – көшбасшылыққа дайын емес, бірақ ротация процесінде көшбасшы ретінде әрекет етуді қалайтын топ мүшелерінің пайда болуы. Менеджменттің әртүрлі деңгейлері мен ұйымның әртүрлі бөлімдері тарапынан қолдау артып келеді.
Төртінші кезең – қатаң құрылымды командалар. Адам ресурстарына қатысты өкілеттіктерді беру. Менеджерлер командаларға өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді кеңейтуге көмектеседі. Ұжымда өзін-өзі дамытуға тең мүмкіндіктер жасау. Ұжымның назары ұжымның өзіне және оның мүшелеріне қатысты да, түпкілікті өнімге қатысты да үнемі өзгеру, жетілдіру, даму процесіне аударылады. Тәжірибе көрсеткендей, бұл кезеңде ақпаратпен қамтамасыз ету мәселелері бойынша менеджерлермен қақтығыстардың ықтималдығы жоғары. Бұл кезеңдегі ұйымдық құрылымның мүмкін болатын нұсқаларының бірі 2.4.2-суретте көрсетілген.
Бесінші кезең - өздігінен басқарылатын командалар. Шығын көрсеткіштеріне, сыртқы ортамен ақпараттық арналарға қатысты өкілеттіктерді беру. Ұжым өзін-өзі басқару деңгейіне дейін дамып келе жатқанда, стратегиялық функциялардан басқа менеджерлердің негізгі функциялары мыналар болып табылады: жаңа команда мүшелерін дайындау және олардың ұжымда «бейімделуін» бақылау; сыртқы ортамен байланыста ұжымды қолдау; ұжымды дамытудың жаңа жолдарын іздеу. Өзін-өзі басқаратын жұмыс топтары болашақ жоспарлау үшін қолданылады. Білім беру қажеттіліктерін қанағаттандыратын жүйе құрылды.
Ұйымның әрбір құрамдас бөлігі және тұтастай алғанда басқару жүйесінің өзі осы кезеңдерден өту барысында күйде елеулі өзгерістерге ұшырайды. 2.4.1-кестеде басқару жүйесінің негізгі құрамдас бөліктерінің: жеке тұлғаның, ұжымның, басқарудың және жалпы ұйымның күйлерінің өзгеруі сипатталған.
Бүгінгі таңда еңбек ұжымдарының көптеген теоретиктері мен практиктері Д.Янкеловичтің еңбек ұжымдарының даму үдерісінің сипаттамасын белсенді түрде қолдануда. Осылайша, IBM жетекші менеджерлерінің бірі Брюс Керридің айтуынша, 1995 жылы корпорацияның Техас филиалы төртінші кезеңде болды (2.4.2-кесте). Кестеден көріп отырғанымыздай, IBM, басқа ұйымдар сияқты, Д.Янкелович ұсынған нақты кезеңдерге қатысты анық еместігімен сипатталады. Мысалы, төртінші кезең тәртіптік бақылау мен жұмыстан босатумен байланысты функцияларды құзыретіне берумен сипатталады.Командалар, ал IBM-де кестеден көрініп тұрғандай, бұл функциялар менеджерлердің жауапкершілігінде қалады.
Ұжымда өндірісті жедел басқаруға байланысты жаңа функциялар. Жаңа рөл мен жаңа жауапкершіліктерге қатысты белгісіздік Операциялық жоспарлауды, сапаны басқаруды және шығындар көрсеткіштеріне және адам ресурстарына қатысы жоқ басқа функцияларды алу. Ұжымның миссиясы мен мақсаттарын түсіну. Топтық жұмысты оқыту Адам ресурстарына қатысты функцияларды алу. Топ мүшелерінде көшбасшының қабілеттерін ашу Шығын көрсеткіштеріне және стратегиялық жоспарлауға қатысты функцияларды алу. Басқа командалармен ынтымақтастық және үйлестіру. Ұжымның мақсаттары ұйымдық мақсаттардың бөлігі болып табылады
1 2 3 4 5 6
Басқару Қызмет бағыттарын анықтау. Қызмет нәтижелерін және тәртіпті бақылау Өндірісті жедел басқару функцияларын беру. Командаларға қолдау көрсету қажеттілігіне қанағаттанбау Операциялық жоспарлау, сапаны басқару функцияларын және шығындар көрсеткіштерімен және адам ресурстарымен байланысты емес басқа функцияларды беру. Ескі әдістерге көшуге ұмтылу Адам ресурстарына қатысты функцияларды беру. Команданың қосқан үлесін мойындау.
Ұжымдық марапаттарды анықтау
Шығын көрсеткіштеріне байланысты функцияларды беру. Қақтығысты шешу. Командалар мен олардың мүшелерін оқыту және тәрбиелеу. Командалық биліктің шекараларын бөлу
Ұйым Жеке тұлғалар топтарын бақылау және басқару жүйесі Топтарды қаржыландыру жүйесі анықталды Жаңа өтемақы жүйесі әзірленді Нәтижелерді бақылаудың жаңа жүйесі әзірленді Команда жүйенің негізі болып табылады
басқару
Жұмыс топтарын енгізудің алғашқы қадамдарында, әдетте, өкілеттіктердің тым жылдам берілуіне байланысты кейбір өнімділік төмендейді. Болашақта жағдай тез қалпына келді.
Мысал ретінде 1995 жылы сұхбат кезінде IBM компаниясының Техас филиалының менеджері Брюс Керри берген IBM туралы мәліметтерді келтіруге болады. IBM компаниясында жүргізілген зерттеулер келесі сапалы бағалауды жасауға мүмкіндік береді:
шешім қабылдау сапасы мен жылдамдығын арттыру;
өнімді жасаудың уақыт циклі қысқарды;
ақаулар саны азайды;
фирмадағы микроклимат және ұжымдардағы қарым-қатынас жақсарды;
кадрлардың тұрақсыздығы төмендеді;
өнімділікті арттыру;
әрекеттерді үйлестіруді арттыру;
тұтынушылардың қанағаттануын арттыру;
табыстары өсті.
Қуат
Менеджерлер басқаруы керек: қызметкерлер жәбірленушінің рөліне қанағаттанады және үнемі билікті кінәлай алады. Кіші мүшелер жүзеге асыратын билік теріске шығарылады және қауесет, өсек, клерикалдық саясат түрінде болуы мүмкін.
Үйлесімділік туралы шындыққа жанаспайтын үміттер. Әріптестерге тәртіпті еске салу командалық жұмыс рухына қайшы келеді деген көзқарас. Биліктің бар екендігін жоққа шығару қызметкерлерге оны бейресми пайдалану мүмкіндігін болдырмауға мүмкіндік береді.
Ашық түрде жүзеге асырылатын ұжымдық билікті де, жеке билікті де мойындау. Жаңа процедуралар бақылау мен тепе-теңдікті қамтамасыз етеді. Сын мен қолдау бір-бірімен тығыз байланысты деп қабылданады
Білім
Ынтымақтастықта оқыту әкімшілік функция ретінде қабылданады. Кадрлар өздерінің кәсіби дамуын бірінші орынға қояды
Әркімнің қолынан бәрі келеді деген миф. Біліктілік пен қабілеттіліктегі айырмашылықтар жоққа шығарылады
Оқытудың жеке және ұжымдық нысандары орынды деп танылады. Адамдар бір-бірінен үйренеді. Практикалық білім бағаланады
Шешім
Шешімдер лауазымның прерогативі болып табылады. Ресми процесс жоғарыдан төменге қарай жүреді; кеңес беру артықшылық ретінде қарастырылады
Барлық мәселелерді бірге шешуге бейімділік. Кездесуге кететін уақыт көбейеді. Сырттағылар «сөйлеу бөлмесіне» шағымданады.
Топ жұмысын қарау кезінде басшылықтың қатысуымен топта шешім қабылдаудың кең құқықтарын беру
Ресми және бейресми топ жетекшілерінің рөлі де айтарлықтай өзгеруі керек. Көшбасшылық тапсырма мен жағдайға байланысты және ұжымның шешіміне қарай өзгереді. Яғни, ресми және бейресми көшбасшылардың белгілерінің үйлесімі бар. Көшбасшы өз дағдылары мен ұжымның қажеттіліктеріне қарай жетекшілік етеді.
Топ мүшелерінің ауысу процесі көшбасшылыққа да әсер етеді, топ мүшелерінің әрқайсысы белгілі бір мерзім ішінде көшбасшыға айналады. Тәрбие процесі ұжым мүшелерін бүгінгі күнгі қажеттіліктер мен ұжымның ұзақ мерзімді жоспарлары арасындағы қайшылыққа баруға мәжбүр етеді. Сондықтан белгілі бір мәселені шешу үшін құрылған командалар («жедел топтар») шектеулі қысқа мерзімде ротацияны қолданбайды.
Негізінен интеллектуалдық жұмысқа байланысты қызмет салаларындағы ротация, әдетте, команда мүшелерінің жеке рөлдері деңгейінде ғана жүзеге асырылуы мүмкін. Бұл ғылыми-техникалық прогрестің технологиялардың, құралдардың, математикалық аппараттардың және т.б. күрделенуін алдын ала анықтайтындығына байланысты. және ақпараттық технологияның ықпалына қарамастан, тар интеллектуалдық мамандандыруды тудырады. Мұндай мамандандырудың ықпалын көп жағдайда білім беру бағдарламалары да азайта алмайды. Дегенмен, кез келген жағдайда, білім беру бағдарламалары әртүрлі мамандықтардағы мамандар арасында «көпірлер құруға» ықпал етеді, бұл мәселелерді бірлесіп талқылауға және шешім қабылдаудағы дәйектілікке мүмкіндік береді.
Топ мүшелерінің білім деңгейін ұдайы жетілдіру еңбек ұжымдары тұжырымдамасының негізгі ережесі болып табылады. Бұл тезис әртүрлі жұмыс топтарына қатысты. Зенгер Миллер зерттеу орталығы жүргізген зерттеулердің нәтижелері бойынша АҚШ-та жұмыс тобы мүшелерінің шамамен 92% және Канадада 71% қосымша білім алады [73]. Әрбір топ мүшесінің басқа топ мүшелерімен келісілген білім беру жоспарлары болуы керек.
Бүгінде әлемнің жетекші компанияларында қызметкерлерді үздіксіз оқыту қалыпты жағдайға айналды. Мысалы, Motorolla қосымша білім беру қарқынын әр қызметкерге жылына 200 сағатқа дейін арттыруды жоспарлап отыр. 500 немесе одан да көп қызметкері бар американдық корпорациялардың 76%-ында жұмыс күшін оқыту және қайта даярлау саласында бағдарламалар бар. Осылайша, General Motors корпорациясы жұмысшыларды қайта даярлауға жыл сайын 80 млн доллар жұмсайды [1].
Өзін-өзі басқаратын жұмыс топтары үшін өкілеттілік пен жауапкершілік деңгейі мен топ мүшелерінің білімі мен дағдылары арасындағы байланыс та дұрыс. Ұжымның беделі мен жауапкершілігі деңгейі олардың білімі мен біліктілігімен бірге артады.
Топ мүшелерінің ауысуы білім беру мақсаттарына да қызмет етеді. Басқа топ мүшелерінің көмегімен және ізгі ниетімен команда мүшесінің функцияларын кезеңді түрде өзгерту ұжымның мақсатын тереңірек түсінуді қамтамасыз етеді, жұмысқа қанағаттануды арттыруға ықпал етеді және жалпы ұжымның құзыреттілік деңгейінің артуына әкеледі. .
Оқыту бағдарламалары тек техникалық аспектілерді ғана емес, сонымен бірге әлеуметтік аспектілерді де қамтуы керек. Өзін-өзі басқаратын жұмыс тобы өзгеретін қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін жұмыс орындары мен тапсырмалар басымдықтарын өзгертеді және қайта орналастырады. Топ мүшелерінің әртүрлі білімдері мен дағдылары тапсырмаларды орындауды түрлендіруге мүмкіндік береді. Бұл өзгерістер ұжымның өмір сүруі мен қызмет етуінің нормасы болып табылады. Ал команда мүшелерін оқыту үдерісі командалардың осы ерекшелігін ескере отырып бағытталуы керек.
Топта жұмыс істеуге байланысты білім беру курстары маңызды рөл атқарады. Жанжалдарды шешу, консенсусқа қол жеткізу, ұжымда қолайлы психологиялық ахуал туғызу, диалог жүргізе білу, осы бағыттар бойынша білім мен дағдыларды зерттеу нәтижелері көрсеткендей [73, 58] әр түрлі түрдегі жұмыстардың тиімділігіне айтарлықтай әсер етеді. командалар, соның ішінде өзін-өзі басқаратын командалар.
Осылайша, өзін-өзі басқаратын жұмыс тобының өзі динамикалық құрылымдық бірлік болып табылады.
Жоғарыда талқыланған өзін-өзі басқаратын жұмыс топтарына қойылатын талаптар мәселенің идеалды көзқарасының көрінісі болып табылады. Бүгінгі таңда Texas Instruments және IBM сияқты бірнеше фирмалар ғана өзін-өзі басқаратын жұмыс топтарын қабылдауға және динамикалық желілік басқару құрылымын қабылдауға жеткілікті жақын. Өзін-өзі басқаратын жұмыс топтарын құру процесі ұзақ және басшылықтан да, қарапайым орындаушылардан да айтарлықтай күш-жігерді қажет етеді.
АҚШ-тың әртүрлі фирмаларының тәжірибесі көрсеткендей, командаларды дұрыс ойластырылмаған директивалық орындау апатты нәтижелерге әкелуі мүмкін. Ең алдымен компанияның өзі үшін апат. Кадрлардың тұрақтамауының артуы, еңбек өнімділігінің төмендеуі, өндіріс шығындарының артуы – бұл мүмкін болатын салдардың толық тізімі емес.
Роджер Вудгейт, Джек Ривал, Майкл Бейерлейн сияқты мамандардың түрлі дәрістер, баяндамалар, жарияланымдар кезінде айтқан идеяларын, АҚШ, Канада, Жапонияда жүргізілген бірқатар зерттеулердің нәтижелерін және аналогтарын қолдану тәжірибесін қорытындылай келе. Ресейдегі жұмыс топтарында біз бұл мәселені шешудің үш аспектісін тұжырымдай аламыз:
өз бетінше жұмыс істейтін ұжымдарды пайдаланатын кәсіпорынды басқару құрылымына көшудің орындылығын анықтау;
жұмыс тобының жұмыс істеу табысының ингредиенттерін бөліп көрсету және жұмыс тобының іске асырылуы мен жұмыс істеуі процесінде оларға назар аудару;
команданың сәтсіздігінің себептерін анықтау және командалардың жолындағы кедергілерді жою жолдарын табу.
Өзін-өзі басқаратын жұмыс топтарын пайдалана отырып, кәсіпорынды басқару құрылымына көшудің орындылығын сипаттайтын негізгі факторлардың арасында мыналарды бөліп көрсетуге болады:
Күрделі, күрделі мәселенің болуы, оны шешу әртүрлі салаларда білім мен дағдыларды қажет етеді. Бұл мәселені шешуді бөлек командаға тапсыруға болады.
Мәселені шешу ұзақ әрекет ету кезеңін қамтиды.
Басшылықтың билікті командалық деңгейге беруге дайындығы.
Персоналды командада жұмыс істеуге үйрету үшін уақыт пен ресурстардың болуы.
Жұмыс тобының жетістігіне келесі шарттарды орындау маңызды әсер етеді:
Ұжым қызметінің мақсаты нақты, бағытталған және жеткілікті егжей-тегжейлі тұжырымдалуы керек. Мақсатқа жету процесін жеке міндеттерді шешуге бөлуге болады. Мақсатқа жету үшін қажетті ұжым құзыретінің шекаралары белгіленіп, өкілеттіктер беріледі.
Топ жұмысының нәтижелері немесе жоспарланған нәтижелері тұтынушылардың нақты қажеттіліктерін қанағаттандырады. Тұтынушылардан кері байланыс бар. Жұмыс тобының мүшелері өзгерістер саясатына бағдарланған.
Мәселені шешу технологиясы үнемі жетілдірілуде. Технологияның жетілдірілуі аясында ұжым мүшелерінің білімі мен дағдыларын үнемі дамытып отыру жоспарлануда. Топ мүшелері сапа мен өнімділікті бақылау, материалды және ресурстарды есепке алу сияқты салаларда білімі бар.
Топ мүшелері алдын ала дайындалған, топта жұмыс істеу ерекшеліктерін біледі, топтық жұмыстың проблемалары мен жағымды жақтарын көрсетеді. Олар алдағы жұмыстың өзектілігі мен болашағын түсінеді. Әркім өзіне жүктелген міндеттің маңыздылығын сезінеді.
Әртүрлі салалардағы білім қажет (маркетинг, техникалық білім және т.б.). Ұжымның әрбір мүшесі үшін жетілдірілген білім беру бағдарламасы бар.
Жұмыс барысындағы кездесулер мен талқылаулар жақсы ұйымдастырылып, құжатталады. «Ақпараттық аштық» жоқ, коммуникациялар команда мүшелеріне қолжетімді.
Ұжымда жақсы психологиялық ахуал қалыптасты, сенім мен өзара сыйластық атмосферасы, ұжым мүшелері арасындағы қарым-қатынас бейресми.
Жұмысты орындау үшін қажетті ресурстар анықталып, ұжымға бөлінді.
Қанағаттанбау себептері тізімі
Еңбек ұжымдарының нақты жұмысы өте алуан түрлі және субъективті. Бірақ зерттеу барысында келесі себептер жиі пайда болады:
Топ мүшелері мен менеджерлердің командаға деген сенімінің болмауы.
Жұмыс тобының құзыреті шекарасының анық емес белгіленуі.
Қатаң уақыт шектеулері бар.
Ресурстардың жетіспеушілігі.
Құндылық жүйесінің болмауы.
Жұмыс тобы ішіндегі және/немесе командалар арасындағы бәсеке.
Мәселені шешу мәдениетінің болмауы.
Кейбір тапсырманы немесе функцияны «шебер» ретінде анықтау.
Жұмыс тобы мүшелерінің эгоцентрлігі (команда негізінен басшылардан тұрады).
Команданың бір мүшесінің «бұзушылық» міндеттері.
Жұмыс тобының мүшелері арасындағы мәртебе мен өкілеттіктегі айырмашылықтар.
Жиналыстар мен жиындарда мәселелерді талқылаудан гөрі мүшелердің есептерін тыңдау.
Ақаулар болған жағдайда «қосқыштарды» іздеңіз.
Әрине, бұл себептерді жоюдың бірінші қадамы оларды анықтау болып табылады:
сұхбат немесе анонимді сауалнама түрінде социологиялық зерттеулер жүргізу;
сыртқы сарапшыны шақыру;
жұмыс тобының әрбір мүшесінің құзыреті мен дағдыларының деңгейлерін анықтау.
Сәйкестендірілгеннен кейін әдетте ұйымдық қайта құрылымдау немесе қызметкерлерді қосымша оқыту қажет.
Көптеген сарапшылар команда ішіндегі қақтығыстарға жауап беру жылдамдығын арттыруға және кедергілерді жоюға көмектесетін команда ішілік кодты құрудың орындылығын атап көрсетеді.
Сонымен қатар, қазірдің өзінде IBM, Texas Instruments [71, 75] сияқты фирмаларда жаңа жағдайдың ерекшеліктері, еңбек ұжымдарының дамуының жаңа кезеңі байқала бастады. Бүгінгі таңда өз бетінше жұмыс істейтін ұжымдар желісінің, оның ішінде басқару деңгейінде пайда болуымен және желіні басқарудың динамикалық құрылымына көшумен байланысты алтыншы кезең туралы айтуға болады (2.4.3-сурет).
Желіні басқарудың динамикалық құрылымының кезеңі – бұл өз бетінше жұмыс істейтін ұжымдардың табиғи жағдайы, яғни бесінші кезең. Дегенмен, тәжірибе көрсеткендей, алтыншы кезеңге өту өте ұзақ және еңбекті қажет етеді және ұйымның құрамдас бөліктерінің жағдайына сапалы әсер етеді. Бұл кезең, ең алдымен, стратегиялық шешімдерді әзірлеу және төменгі деңгейдегі жұмыс топтарын үйлестіру үшін менеджерлердің үйлестіруші жұмыс топтарын құрумен сипатталады. Бұл кезең сонымен қатар қызметкерлердің бір уақытта бірнеше жұмыс бригадаларына қатысуымен сипатталады. Басқару командаларының құрылымы атқарушы жұмыс топтарының құрылымына ұқсас болуы мүмкін: басшы; сыртқы байланыстар үшін жауапты; бақылаушы; ұжымның қаржылық жағына жауапты; кеңсе қызметкері.
2.4.3-сурет. Динамикалық желі құрылымына көшу кезінде басқару жүйесінің дамуының алты кезеңі
Сонымен қатар, білім беру бағдарламасында тұлғааралық білім мен дағдыларға баса назар аудару керек, өйткені басқару тобының негізгі мақсаттарының бірі орындаушылар ұжымдарын үйлестіру және сыртқы ортамен байланыс болады. Әрине, басқарушылық командаларға арналған білім беру курстары басқарушылық, техникалық және арнайы білімдер мен дағдылар бойынша атқарушы командаларға арналған білім беру бағдарламаларынан көптеген жолдармен ерекшеленеді. Ал негізгі және командалық білім мен дағдыларға қатысты курстар бірдей болуы мүмкін. Материалдық ынталандыру жүйесін де өзгерту керек. Өйткені бұл қызметкердің бір уақытта бірнеше командада жұмыс істеу мүмкіндігін ескеру керек.
Алтыншы кезеңде ұйымның жеке құрамдас бөліктерінің және жалпы ұйымның жағдайын тұжырымдаймыз (2.4.5-кесте).
2.4.5-кесте
Еңбек ұжымдарының дамуының алтыншы кезеңіндегі ұйымның негізгі құрамдас бөліктерінің жағдайы
Көрсеткіш Динамикалық желі құрылымы
Жеке Ротация процесінде басқару топтарымен үйлестіреді, ұйымның мақсаттарын түсінеді. Әртүрлі командаларға қатысады
Іске асыру тобы Басқару топтарымен ынтымақтастық және үйлестіру. Икемді команда құрылымы
Басқару менеджерлері командаларға біріктірілген. Стратегиялық жоспарлауға назар аударыңыз. Орындаушылар командаларын үйлестіру. Ұжымдық талқылау және шешім қабылдау
Ұйым икемді желі құрылымы жұмыс істеудің негізі болып табылады
Алтыншы кезеңге көшу алдында мыналар болуы керек:
басшыларға арналған алдын ала білім беру бағдарламасын, оның ішінде, ең алдымен, базалық және командалық білім мен дағдыларға қатысты курстарды іске асыру;
басқарушылар командалары мен орындаушылар командаларының ақпаратқа қолжетімділігін кеңейту мақсатында ақпараттық ағындарды анықтау және қайта құрылымдау;
менеджерлер мен орындаушылар ұжымдары арасындағы байланыстарды анықтау және анықтау;
қызметкерлердің әртүрлі ұжымдарға қатысуын ескере отырып, ұжымдарды икемді қалыптастыру жүйесін құру;
ұйым қызметкерлерінің әртүрлі еңбек ұжымдарына бір уақытта қатысуына бағытталған ұжым мүшелерін ынталандырудың жаңа жүйесін қалыптастыру.
Алтыншы кезеңге өту процесі басқару деңгейлерінің қысқаруымен, менеджерлердің командаларға бірігуімен, қызметкерлердің әртүрлі командаларға қатысуын қамтамасыз ететін ақпараттық жүйелердің енгізілуімен және динамикалық желі ішінде басқару схемасына көшуімен қатар жүреді. құрылым.
Жұмыс топтарын енгізуді бастаған көптеген фирмалар ұзақ уақыт бойы алтыншы кезеңге жете алмайтыны анық. Бұған әртүрлі себептер кедергі келтіруі мүмкін: қаржы, адамдар, сыртқы орта және т.б. Белгілі бір кезеңге жету өз алдына мақсатқа айналмауы керек. Трансформация процесіне қатысу және оны дәйекті және ойластырылған жүргізу маңызды.
| 
