Халықаралық компанияларында

Адам ресурстарын басқару 
 
74
 
 
4. АРБ стратегиясы мен саясатын бас офисі мен бөлімшелері 
бірігіп жасайды. 
Шетел  фирмаларының  тəжірибесін  талдап  қорыту  негізінде 
мəдени  айырмашылықтарын  басқарудың  үш  негізгі  стратегия-
сын ажыратуға болады: елемеу, минимизациялау жəне максимал 
пайдалану [7, 126-129-б.].  Əрқайсысының  негізінде  мəдени 
ерекшеліктерге əртүрлі көзқарастар жатыр. 
Елемеу  стратегиясы  бизнес,  менеджерлер,  инженерлердің 
жəне т.б. қай жерде болсын, бір-бірінен айырмашылығы жоқ деп 
санайды.  Бұл  стратегияны  ұстайтын  компаниялар  өз  еліндегі 
жұмыс  əдістерін  басқа  елдерге  аударады,  ал  елдің  мəдени 
айырмашылықтарына  ешқандай  мағына  бермейді.  Бəсекелестік 
артықшылықтарға қай жерде болсын операцияларды стандарти-
зациялау жолымен жетуге болады деп есептейді. Осындай көзқарас 
мұнай  шығару,  құрылыс,  телекоммуникация  салаларында  өзін 
ақтайды.  Бұған  қоса  МсDonalds, Disney, ІВМ  жəне  басқа 
компаниялар тəжірибесін келтіруге болады. 
Минимизациялау  стратегиясын  ұстайтын  компаниялар 
мəдени  айырмашылықтар  маңызды  екенін  мойындағанымен, 
оларды  тиімді  бизнес  құрудың  жолындағы  кедергі  деп  таниды. 
Сондықтан  бұл  айырмашылықтарды  азайту  жолын  іздеу  керек, 
оның  бірі – «жаһандық»  корпоративтік  мəдениетті  құру  деп 
есептейді. 
Мəдениаралық  айырмашылықты  максимал  пайдалану 
стратегиясын  ұстанатын  көптеген  трансұлттық  корпорациялар 
ұлттық  компаниялардың  бастарын  біріктіріп,  жаһандық 
құрылымға  айналдыруға  ұмтылады.  Корпоративтік  мəдени 
айырмашылығын  пайдалану  барысында  жергілікті  бөлімшелер 
дербестік  дəрежесі  мен  орталықтан  бақылау  дəрежесі  арасында 
теңдестікті  орнатуды  көздейді.  Бұл  өте  қиын  мəселе  əр  елде 
өзінше  шешілуде.  Мысалы,  европалық  компаниялар  ежелгі 
заманнан  көршілес  елдердің  өкілдерімен  байланыста  болған, 
сондықтан  олардың  корпоративтік  мəдениеттеріне  тез  ыңғай-
ланады,  ал  жапондық  компаниялар  үшін  жергілікті  жағдайға 
жəне мəдениетке бейімделу қиынға түседі. 
Осы стратегияны қолдайтын компаниялар пікірі бойынша, бір 
жағынан,  жаҺандық  тұрғыдан  стратегия  құру  қажет,  ал  екінші 

Сейсембай Жұмамбаев  
 
75
 
 
жағынан,  басқару  шешімдерін  қабылдауда  əртүрлі  көзқарасты 
тарату  керек.  Табысқа  жетудің  жолы – жергілікті  ережелерді 
сақтау,  бірақ  жаһандық  тұрғыдан  ойлану  керек.  Сонымен, 
трансұлттық корпорациялар мəдени айырмашылықты азайту емес, 
оны дұрыс пайдалана білу керек деген бағытты ұстайды. 
Осы жерде Тоyota компаниясының ең бірінші АҚШ-та орна-
ласқан  зауыттарында  кадрларды  тартып  іріктеу  тəжірибесін 
келтіруге болады [30]. Тоyota менеджерлері үлкен табысқа жету 
үшін  ерекше  қызметкерлер  керек  деп  түсінеді.  Сол  себепті 
жұмысқа  жалданатын  адамдарға  командада  жұмыс  істей  ала-
тындығы,  корпоративтік  дұрыс  көзқарас  жəне  өндіріс  линия-
сында  əмбебаптық  тəн  болу  керек.  Жапонияда  болашақ 
қызметкерлерін  аталған  критерийлер  бойынша  орта  мектепте 
оқып  жүрген  кезде  даярлап,  іріктеп  алады.  АҚШ-та  мұндай 
бағдарламалар  сирек  кездеседі.  Сондықтан  қызметкерлерді 
тарту  жəне  іріктеу  жұмысы  əбден  тиянақты,  көп  сатылы 
сынаудан  өткізген. 100000-нан  астам  үміткерлердің  жартысын 
бірден  қайтарған,  өйткені  минималды  деңгейде  білімі  мен 
тəжірибесі  болмаған,  басқалары  іріктеу  басында  біліктілігі 
жетіспегеннен  елеуден  өте  алмаған.  Қалған  мыңдаған  адам-
дарын  бірнеше  сынаудан  өткізген.  Ең  қарапайым  жұмысқа 
алынатын  үміткердің  өзі 14 сағат  бойы  тест  бойынша  сыннан 
өткен.  Бастапқы  сынау  еңбек  тəсілдері,  қол  ептілігі,  болашақ 
жұмысын  орындай  алатындығы,  техникалық  білімі  туралы 
болды. Бұл сыннан өткендер ұйымның қызметін имитациялаған 
əрекеттерге қатысуға шақырады, оған тек басшы болам дегендер 
емес,  барлығы  қатысады.  Бұл  електен  өткендердің  тəжірибелі 
нұсқаушылардың  бақылаумен  конвейер-имитаторда  жұмыс 
істеуін сынайды. Бұл тесттен үміткерлердің тек жиырмадан бірі 
жеңіспен  өтіп,  əңгімелесуге  шақырылады.  Сұхбаттасу  нəтиже-
сінде  дұрыс  баға  алғандар  дəрігерлік  байқаудан  жəне  есірткі 
тұтыну тестінен өтсе, сонда ғана олар жұмысқа алынған. 
Сонымен  адамды  бос  орынға  алуға  кеткен  шығын 13000 
долл.  жеткен.  Мыңдаған  доллар  електен  өтпеген  үміткерлерге 
жұмсалған.  Осы  уақытқа  дейін  жұмысқа  алу  тəртібі  өзгертіл-
меген. Күніне бағалау орталығына 24 адамнан артық жазбайды, 
жұмысты  жүзден  бірі  ғана  алады,  ал  бағалауға  кететін  уақыт 

Адам ресурстарын басқару 
 
76
 
 
күту  уақытымен  бірге  екі  жылға  дейін  созылады.  Тоyota 
компаниясында  қызметкерлерді  ең  маңызды  активтерінің  бірі 
деп  түсінеді.  Əр  ұйым  қарапайым  мəнінде  жұмыс  орындар 
жиынтығы,  жұмыс  орындар  кластері  жəне  осы  жұмыс  орын-
дарының  өзара  байланысы.  Демек,  осы  жұмыс  орындарында 
істейтін  адамдар  ұйымның  қаншалықты  тиімді  қойылған 
мақсаттарына жетуінің, бəсекелестік қабілетін сақтап қалуының 
маңызды факторы болып келеді. 
Келесі  мысал  ретінде  үш  шведтық  трансұлттық  корпора-
цияларының – Ericsson, Electrolux Tetra Pak – үш  елде – Ресей, 
Қытай  жəне  Финляндияда – орналасқан  филиалдарында  адам 
ресурстарын  басқару  тəжірибесін  келтіруге  болады [42; 43]. 
Ертеректе  айтылғандай,  адам  ресурстарын  басқару  əдістері 
əмбебапты бола алмайды, сол себепті халықаралық менеджмент 
саласындағы  зерттеулер  көбінесе  осы  əдістерді  нақты  елдің 
ерекшелігіне  қарай  модификациялауға  бағытталған.  Бұл  жерде 
қай  əдістер  таңдалынады  жəне  оларды  қалай  қолдану  керек 
туралы сөз болу керек.  
Мысалы, қызметкерлерді іріктеу адам ресурстарын басқару-
дың маңызды əдісі. Ресей мен Қытайда халық білім деңгейі мен 
сапасы  жағынан,  күтулері,  өмірдегі  құндылықтар  тұрғысынан 
шағын  Финляндия  халқына  қарағанда  əр  текті  болып  келеді. 
Сондықтан  алдыңғы  елдерде  іріктеу  процедурасының  маңыз-
дылығы  жоғары  болады.  Тағы  бір  ерекшелік – жергілікті 
менеджерлерге  сүйену,  өйткені  олар  тілді  жақсы  біледі,  компа-
нияда  ұзақ  мерзім  бойы  жұмысқа  тұруға  тырысады,  шетелдік 
мамандармен  салыстырғанда  көп  арзанға  түседі.  Ал  шетел 
менеджерлерінің  басты  міндетінің  бірі  жаңа  қызметкерлерге 
компанияның  ұйымдастырушылық  мəдениетін,  құндылықтар 
жүйесін  жеткізу.  Маңызды  мəселенің  бірі – жұмысқа  аларда 
кімге  артықшылық  беру:  тəжірибелі  қызметкерге,  бірақ 
бұрынғы  коммунистік  философия  тараған  компанияда  істеген, 
жоқ жаңа құндылықтарын ұғынуға ашық жастарға ма? Швеция 
компаниялары соңғы вариантты қалаған.  
Ресей  мен  Қытайға  қарағанда  Финляндияда  іріктеу  мəселе-
сіне  едəуір  аз  көңіл  бөлінеді,  өйткені  оқыту  деңгейі  бір  текті 
жəне  қызметкерлерді  жалдау  агенттіктері,  университеттерде 

Сейсембай Жұмамбаев  
 
77
 
 
өтетін  бос  орындар  жəрмеңкелері  өте  жақсы  дамыған.  Сол 
себепті  бұл  елде  линиялық  менеджерлер  іріктеу  жұмысына 
Ресей мен Қытайға қарағанда белсенді қатысады.  
Қызметкерлерді  бағалауда  да  өзгешіліктер  болған,  оның 
ішінде  əр  елде  бағалауды  жүргізу  мен  нəтижесіне  əр  түрлі 
қараған.  Ресейде  бағалау  үдерісін  компания  бастайды,  қызмет-
керлер  оған  формальды  түрде  қатысқан.  Ресейлік  менеджерлер 
жұмыстың  нақты  нəтижесіне  бейімделмей,  бұйрық  беруді  əдет 
еткен.  Финдық  менеджерлер  қызметкерлердің  жұмыс  нəтиже-
сіне  қарай  əрекет  жасайды.  Скандинавия  елдерінде  үдерісті 
құрарда  нақты  лауазымда  кім  отырғанына  қарамайды,  ал 
Қытайда,  керісінше,  жұмыстың  барысы  көп  жағдайда  нақты 
тұлғаға тəуелді. 
Оқыту,  үйрету  саласында  да  біраз  өзгешілектерді  көруге 
болады. Ресейлік пен қытайлық қызметкерлердің əдетте кəсіптік 
даярлығы  болмайды  жəне  көбінесе  білім  алған  мамандығынан 
жұмыс істейді. Ресейліктерді оқытқанда жұмыстың нақты тəсіл-
деріне  үйретеді,  ал  финндарды  басқару  тəсілдерін  дамытуға 
бағыттайды. Tetra Pak компаниясының  Ресейдегі  филиалында 
қызметкерлерді дамыту бағдарламасы үлкен жетістікке əкелген, 
бірақ  қиын  мəселе  тұғызған.  Құзыреттері  өскен  қызметкерлер 
жоғары  лауазымға  ауыстыруды  талап  еткен,  ал  басқару  лауа-
зымдары  санаулы  болғандықтан  барлығын  қанағаттандыру 
мүмкін  емес.  Басқа  фирмалар  оларды  өздеріне  тартуға 
тырысқан.  Қызметкерлердің  көбі  тек  біліктілігі  жоғарылауына 
қарай  жалақының  өскеніне  қанағаттанбай,  мазмұнды  жұмыс 
істеуді  қалаған.  Сөйтіп Tetra Pak компаниясының  Ресейдегі 
бүгінгі  басты  мəселесінің  бірі – өзі  даярлаған  жоғары  білікті 
мамандарды фирма ішінде қалай сақтап қалу болып отыр. 
Халықаралық  компаниялар  басқа  да  көп  қиындықтармен  өз 
қызметінде кездеседі, оның ішінде: еңбек қатынастарын қалып-
тастыру  стратегиясы,  қызметкерлерді  жұмысқа  алу,  оларды 
даярлау  жəне  мəдени  бейімдеу,  сөзсіз  болатын  дауларды 
басқару жəне т.б. Сонымен қатар, басшылар өз ойлауын өзгерту 
керек: жаһандық менеджер тек қана басқа ұлттың мəдениеті мен 
оның  тілін  түсінумен  шектелмей,  екіжақты  қатынастарды 
дамыту  тұжырымдамасы  мен  модельден  көптеген  өмірдегі  бар 

Адам ресурстарын басқару 
 
78
 
 
зат  пен  қатынастарды  бір  уақытта  ескеруге  көшу  керек.  Ол 
жаһандық  стратегияны  дамытарда  икемді  ұйымдастырушылық 
құрылымдарды  құрып,  мəдени  айырмашылықтарды  ескеріп,  əр 
мəдениет  өкілдері  болып  келетін  команда  мүшелерімен 
араласып,  жұмыс  істей  алу  керек.  Нарықтардың  жаһандануы 
мəдени  айырмашылықтарға  бейімделген  менеджерлер  мен 
басшыларды даярлау қажеттілігін айқын көрсетуде. 
 

жүктеу/скачать 1,63 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: