ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ

3 (25) • 2012
163
Социальный  капитал  -  интегральная  каче-
ственная  характеристика  жизнедеятельности
общества. Первые теоретические представления,
предвосхищающие  концепцию  социального
капитала,  сложились  в  трудах  Э.  Дюркгейма  и
М.Вебера.  Классики  социологии  полагали,  что
при определенных условиях доверие (централь-
ная  составляющая  социального  капитала)  мо-
жет  перестать  быть  личностной  характеристи-
кой и распространиться в целом на социальную
группу или общество.
П.Бурдъе установил взаимосвязь между со-
циальным,  физическим,  культурным,  челове-
ческим  капиталами.  Социальный  капитал  был
охарактеризован  им  как  дифференцирующий
и  конструирующий  фактор  социального  пове-
дения.
По  мнению  Р.  Патнема,  социальный  капи-
тал накапливается в обществе в двух взаимосвя-
занных  институциональных  формах:  в  нормах
взаимности  межличностных  отношений  и  в  го-
ризонтальных  сетях и связях общественной ак-
тивности.  В  этих  взаимосвязанных  институтах
социального капитала генерируется обществен-
ное доверие - решающий элемент эффективной
общественной  жизнедеятельности.
Президент  Н.А.Назарбаев  в  своей  статье
"СОЦИАЛЬНАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ КАЗАХСТА-
НА: Двадцать шагов к Обществу Всеобщего Тру-
да" говорит: "Сегодня цель и смысл социальной
модернизации состоит в том, чтобы подготовить
общество  к  жизни  в  условиях  новой  индустри-
ально-инновационной  экономики,  найти  опти-
мальный баланс между форсированным эконо-
мическим  развитием  Казахстана  и  широким
обеспечением  общественных  благ,  утвердить
социальные отношения, основанные на принци-
пах права и справедливости" [2]. Учитывая  что,
социальное  отношение  это  часть  социального
капитала,  то  можно  понять,  насколько  важен
уровень    социального  капитала  в  развитии  ин-
новационной  системы.
Под  инновациями  в  рамках  теории  соци-
ального  капитала  в  обобщенном  виде  понима-
ется любое новшество, которое позволяет полу-
чить  дополнительные  выгоды  с  такими  же  или
меньшими затратами, причем этот эффект дол-
жен  быть  коммерциализирован.
"Экономический  детерминизм"  (мейнст-
рим,  ортодоксальные  макроэкономические  те-
ории) не способен объяснить многие реалии об-
щественной жизни, трудовых, социально-эконо-
мических, хозяйственных отношений, а также с
опозданием реагирует на качественные  измене-
ния в самой экономике (в том числе, инноваци-
онный  прогресс),  поэтому  при  исследовании
инновационных процессов необходимо  исполь-
зовать  синергетический  подход.
Социальный капитал как социально-эконо-
мический  феномен  выступает  инструментом
снижения трансакционных издержек, позволяя
оптимизировать  хозяйственные процессы и  по-
лучать  экономическую  выгоду,  в  том  числе  и  в
инновационном  развитии.  Кроме  того,  в  опре-
деленных  обстоятельствах  социальный  капитал
способствует более высокой степени новаторства
и облегчает внутригрупповую адаптацию"  [6,  с.
130-131].
Социальный  капитал  оказывает  фундиру-
ющее  воздействие  на  инновационную  систему,
является ее своеобразным каркасом, а также со-
ставляет  связи  и  обеспечивает  взаимодействие
между  элементами  данной  системы  (что  под-
тверждается  современным  подходом  к  иннова-
циям как к нелинейной системе).
Список литературы:
1. Putnam,  R.  D.  (1996)  'The  Strange
Disappearance  of  Civic  America'  in  the  American
Prospect.  PP  7-24;
2. http://www.kazpravda.kz/c/1341882404.
3. Фукуяма  Ф.  Социальный  капитал  //
Культура  имеет  значение.  Каким  образом  цен-
ности  способствуют  общественному  прогрессу/
Под  ред.  Л.Харрисона,  С.Хантингтона.  -  М.,
2002.
А.Н. Рыстамбаева
м.э.н., ст. преподаватель
кафедры "МенеджментКарГУ им. Е.А. Букетова"
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ГЕНДЕРНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Необходимость  исследования  гендерных
аспектов  менеджмента  обусловлена  динамич-
ным  проникновением  женщин  в  управление
экономикой, появлением новой социальной ка-
горты "деловых женщин". Особенно заметны эти
процессы в развитых странах. Например, в США
женщинам  принадлежит  более  50%  денежных
средств, обращающихся  в  стране, на  них выпи-
саны 65% счетов, в  их руках сосредоточены 57%
ценных  бумаг,  74%  домов,  на  них  приходится
88%  общей  покупательной  способности.
В  условиях  становления  рыночной  эконо-
мики  в  Казахстане  значительно  расширяется
мелкий и средний бизнес, в котором руководи-
телями  становятся  женщины,  стремящиеся  ре-
ализовать  себя  всесторонне.  Эта  тенденция  со-
ответствует  процессам,  происходящим  в  стра-
нах с развитой рыночной экономикой, где жен-
щины возглавляют примерно 30% малых и сред-
них  фирм.  Предполагается,  что  в  скором  буду-
щем  эта  доля  составит  50%  предприятий  при

ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
164
одновременном  увеличении  их стоимости.
Приведенные  данные  подтверждают  замет-
ный рост участия женщин в экономической жиз-
ни  и  позволяют  прогнозировать  перспективные
сдвиги в этом направлении.
Особое значение вопрос о роли и месте жен-
щины  в  системе  менеджмента  имеет  для  таких
быстро расширяющихся видов деятельности, как
гостиничное  и  ресторанное  хозяйство,  туризм,
оптовая и розничная торговля, обслуживание, где
доля  женщин, в  общем  числе работающих,  дос-
тигает  90%.
В управленческой практике гендерные аспек-
ты  охватывают  особенности  различных подходов
к  руководству коллективом  и личностью, особен-
ности межличностных отношений с учетом муж-
ской и женской психики  и  характерных черт ин-
теллекта. Различные  исследования по  сравнению
деловых и  психологических  качеств  женщины  и
мужчины показали, что  по ряду  анализируемых
параметров есть определенные отличия. Вместе с
тем,  в  серьезных  научных  экспериментах  не  на-
шли  подтверждения  некоторые  мнения о разли-
чиях в умственных возможностях, способностях
к обучению, качествах характера и темперамен-
та  у  представителей  обоих  полов.  В  результате
были  обоснованы  выводы,  что  женщины  обла-
дают  качествами,  которые  определяют  их  весь-
ма благоприятные возможности для эффектив-
ной управленческой деятельности. В общем виде
они представлены в таблице  1.
Анализ  данных  показывает,  что  по  некото-
рым  параметрам  женщины  обладают  даже  не
"благоприятными  возможностями",  а  явными
преимуществами  для  успешного  осуществле-
ния  функций  управления.
Существуют некоторые специфические чер-
ты  женского  менеджмента[1,  с.8]:
-  Особое  внимание  руководители-женщи-
ны  уделяют  морально  психологическому  кли-
мату  в  коллективе:  активно  стараются  создать
благоприятную  атмосферу  взаимодействия  со
всеми подчиненными  - поощряют их  участие в
делах,  делятся  властью  и  информацией,  повы-
шают их подчиненных, стимулируя полное рас-
крытие  способностей на рабочем месте. Менед-
жерам-женщинам  присуща  склонность  к  на-
ставлениям,  поучениям  и  назиданиям.
Таблица  1.  Гендерные  отличия  в  управленческой  деятельности
Характе ристи ки  
М ужчины 
Ж енщ ины  
Способ  
пре одолен ия  
преп ятс твий 
Ин теллект, си ла 
Хитрость, ловкость  
Ориен ти рованность  на проблемы  
Перспе кт ивная  
Т екущая 
Потребность  в  эмоциональн ых  
стимулах  
Пониж енн ая  
Повыш енная  
Основа реш ени й  
Расс удочн ость  
Чувс тве нность  
Характер  
Замкнутый 
Открыты й 
Отнош ение к внешнему миру  
Реалист ичн ое 
Идеа лизированн ое 
  
К ритичное 
Инт уитивн ое  
Поведе ние  
Сд ержан ное  
Эмоцион альное 
Преобладаю щ ий ти п мы шлен ия   
С ловесно-
логи ческий 
Наглядно -
дейс твен ны й 
Объект вн имани я  
Соде рж ан ие  
Форма 
Наблюд ательн ость  и  т оч ность   
Пон ижен ные 
Повы ш енные  
Ориен ти рованность   
Д еловая  
Личн ая 
Отнош ение к другим  
Прямолинейное  
Гибкое  
Д ействие  словесн ого поощрения   
Расслабля ющее  
Возбужда ющ ее 
Реакци я на крит ику  
Агресси вн ая  
Спокой ная  
 
-  В  случаях,  требующих  наказания  подчи-
ненных,  руководители-женщины  рассматрива-
ют  более  широкий  круг  возможных  решений:
простить  на  первый  раз,  предупредить,  выска-
зать  неодобрение  на  словах  и  др.  Однако  они
могут  реализовывать  и  жесткие  стратегии  по
отношению к  тем, кто  не справляется  с постав-
ленными  задачами.
-  При решении  конфликтов  руководители-
женщины  глубоко  вникают  в  суть  проблемы,
анализируют  причины.  Конфликтную  ситуа-
цию на рабочем месте, как правило, разрешают
ясным изложением своих позиций и отказом от
дальнейших  споров.
- Женщины умеют сочетать и быстро пере-
ключаться  с  одной  социальной  роли  -  менед-
жер, бизнес-леди, на другую  - жена, дочь, мать.
-  В  условиях  риска  руководители-женщи-
ны выбирают более осторожные стратегии при-
нятия  решений  и  настроены  на  постепенные
преобразования  без ориентации на моменталь-
ный прорыв, что делает их действия весьма эф-
фективными в ситуации неопределенности. Им
требуется больше времени на то, чтобы сориен-
тироваться,  но  решения  эти  оказываться  более
взвешенными  и  осмотрительными.
- Руководители-женщины являются сторон-
ницами строгого контроля при условии приня-
тия коллективных решений внутри своей коман-
ды. С подчиненными ведут себя гибко, разумно

3 (25) • 2012
165
сочетают  жесткость,  интуицию  и  дипломатич-
ность.  В  сложных  ситуациях  они  строят  свои
стратегии  выхода  из  кризиса  на  высокой  моти-
вации  сотрудников.
- Особое качество руководителей-женщин -
эмоциональность.  Они  принимают  всё  "близко
к  сердцу",  в  том  числе  и  работу,  и  достаточно
долгий  период  времени остаются во  власти  пе-
реживаний. Излишняя эмоциональность - серь-
езный недостаток женской модели  управления,
поскольку может явиться источником неуверен-
ности и несправедливости, стать причиной кон-
фликтов.
-  Женщины-менеджеры  подходят  к  работе
творчески.  При  принятии решений чаще пола-
гаются на свои ощущения, интуицию, знамени-
тую "женскую" логику.
-  Во  взаимоотношениях  с  внешней  средой
женский стиль управления отличается большой
гибкостью, ситуативностью, умением адаптиро-
ваться  к  сложившимся обстоятельствам.
Женщины-менеджеры конкурируют с муж-
чинами-менеджерами  благодаря  реализации
присущих  только  женщине  черт  и  качеств,  та-
ких  как:
-  Высокий образовательный  потенциал.  По
уровню  образования  женщины  лидируют в об-
ласти  как  высшего,  так  и  среднего  профессио-
нального  образования.
-  Историческая  склонность  женщин  к  вос-
питательному процессу позволяет актуализиро-
вать потенциал тех работников, которые, на пер-
вый взгляд, не могут быть эффективными.
- "Женская интуиция". В сочетании со склон-
ностью к перепроверке информации через раз-
ные источники позволяет выбрать из множества
решений  самое  подходящее.
- Масштабность мышления, т.е. способность
руководителей-женщин  думать  одновременно
о  нескольких  делах  и  составлять  планы  на  бу-
дущее.
-  Большая  организованность,  целеустрем-
ленность  и  последовательность.  Руководители-
женщины  прекрасно  подмечают  и  учитывают
нюансы в работе.
-  Коммуникабельность.  Женщины-менед-
жеры лучше используют возможности обратной
связи, им свойственно доверительное поведение,
они  быстрее  приспосабливаются  к  изменению
условий.
-  Способность  доводить  начатые  дела  до
конца,  трудолюбие.
- Ответственность в  природе женщин-руко-
водителей, потому что они матери.
-  Руководители-женщины  лучше  ориенти-
рованы на пользователей продукции своего биз-
неса,  на  новый  продукт,  в  котором  нуждается
рынок.
-  Женственность,  обаяние,  хитрость  -  при-
родные  черты,  используемые  руководителями-
женщинами для решения  сложных вопросов.
- Руководители-женщины по своей сути бо-
лее  законопослушны,  что  приводит  к  установ-
лению  конструктивных  отношений  с  органами
власти.
- "Вкус" к мелочам, умение "дружить" с циф-
рами  -  эти  качества  помогают  руководителям-
женщинам  лучше  воспринимать  и  анализиро-
вать  детали.
- Руководители-женщины отличаются боль-
шей демократичностью и готовностью к сотруд-
ничеству  при  умелом  делегировании  полномо-
чий  и  отказе  от  мелочной  опеки  подчиненных
[2,  с.  15].
Существуют и слабые стороны женщин-ме-
неджеров,  которые  существенно  усложняют  их
профессиональную  деятельность  [3,  17]:
Женщина не  видит перспективы своей дея-
тельности, она излишне эмоциональна, ей при-
суща физиологическая  цикличность, увлечение
процессом,  отсутствие  ориентации  на  сиюми-
нутный результат. Еще минус - женщина не уме-
ет работать по принципу "Ты мне, я - тебе" Жен-
щине человек должен нравиться, тогда у нее все
получится.  Женщине  трудно  абстрагироваться,
в отличие от мужчин. И еще одно важное каче-
ство, которое подтверждают специалисты, при-
чем, физиологи:  для того, чтобы женщина мог-
ла  руководить,  она  должна  работать  в  тандеме
с мужчинами, потому что разница: черное - бе-
лое;  инь  -  янь,  они  обязательно  должны  быть
вместе.  Тогда  руководитель  будет  идеален.  Как
правило,  такой  бизнес  оказывается  более  пла-
вучим.  Большинство  женщин-руководителей,  к
сожалению,  пока этого не признает.
Как  видно,  "женский"  стиль  руководства
выступает как сочетание неоднородных качеств:
доброта  и резкость,  мягкость  и  воля,  женствен-
ность и деловитость, спокойствие и требователь-
ность.  Женщины  не  так  ясно  видят  ограниче-
ния, а на какие-то из них могут просто не обра-
щать  внимания.
В целом, многие женщины-менеджеры про-
являют  себя  личностями  яркими,  сильными  и
гибкими,  способными  эффективно  управлять
организационными  системами  в  динамичных
условиях  рыночной  экономики  [4].
Успешные  модели  менеджмента  осуществ-
ляют те из руководителей, которые независимо
от  своего  пола  имеют  психологический  репер-
туар типов  поведения, характерных и для муж-
чин, и для женщин. Это означает, что и мужчи-
ны, и женщины имеют практически равные воз-
можности  для  управления  предприятием.
В  бизнесе  мужчина  и  женщина  обязатель-
но  должны  взаимодействовать.  Гармония  меж-
ду  ними  в  деле  достигается  за  счет  взаимных
коррекций в поведении.
Рассмотрим  три  модели  управления,  в  ко-
торых лидеры женщины и мужчины взаимодей-
ствуют:
Модель  1.  Президент  мужчина  -  вице-пре-
зидент  женщина.
На основе этой модели, можно сделать три
вывода.
-    Женщина-менеджер  не  пользуется  пря-
мыми способами  влияния.
-    Реальное  влияние  можно  осуществить

ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
166
только на основе доверия, не вступая в отноше-
ния соперничества и конфликта. Соперничество
и конфликт перекрывают каналы воздействия и
нарушают  взаимоотношения  в  фирме  между
первым и вторым лицом.
-    Переориентация  первого  лица  в  ключе-
вых  вопросах  возможна  только  в  случае  посте-
пенного  убеждения  и  ненаправленного  влия-
ния, независимо от психологической дистанции
и  характера  межличностного  воздействия.
Пластичность женщины во взаимодействии
настолько  высока,  что  порой  приводит  к  изме-
нению внутренних установок, способствуя акту-
ализации тех качеств, которые в отрыве от этого
взаимодействия  могут  не  присутствовать  в
структуре  личности  вообще.
Успех,  уверенность  в  победе  принадлежит
президенту.  На  его  фоне  вице-президент  жен-
щина  смотрится  реалистом,  критическим  ана-
литиком.  Однако  отдельно  от  него  женщина-
менеджер тоже активист.
Существует  необходимость  компенсации
деловых и личностных стратегий  в работе. Тра-
диционно  линия  компенсации  представлена
при работе с персоналом и при решении такти-
ческих  задач  фирменной  жизни.
В  этой  модели  немаловажно  эмоциональ-
ное  приятие,  как  необходимоя  компонента  со-
вместного  дела.  Здесь  речь  идет  не  о  романти-
ческих и любовных увлечениях друг другом, а о
приятельских отношениях. Большую роль в по-
зитивности и результативности делового альян-
са  мужчины  и  женщины  играет  естественное
желание последней не претендовать на главную
роль  в  фирме.  Это  обеспечивает  устойчивость
сформированной  диады.
Модель  2.  Президент  женщина  -  вице-пре-
зидент  мужчина.
Женщины-президенты утверждают, что по-
добное сочетание наиболее эффективно, так как
позволяет  принимать  решения,  ориентируясь
на разное видение ситуации, обусловленное по-
рой именно  межполовыми  различиями.
Здесь  мужчина  реализует  тактические  за-
дачи,  оставляя  стратегию  за  женщиной.
Женщины  очень  доверяют  "мужской  оцен-
ке",  но  окончательное  решение  предпочитают
принимать  самостоятельно.  Фактически  в  стра-
тегии мужчина во второй позиции имеет "сове-
щательный  голос".
Так же, как и для женщин, для мужчин эф-
фективной  работа  делается  тогда,  когда  он  ис-
пытывает глубокое уважение к женщине. Необ-
ходимость  эмоциональной  связи  не  обязатель-
на, но желательна, хотя мужчины в этом случае
меньше  эмоционально  зависимы,  нежели  жен-
щины. Для мужчины важнее профессионализм
женщины-шефа.
Как  правило,  женщина-президент  имеет
собственный стиль бизнеса, опирающийся на её
личные  возможности  и  сложившиеся  формы
управления. При этом она учитывает свои огра-
ничения  и  использует  сильные  стороны  мужс-
кого  характера  и  поведения.
Модель  3.  Президент  и  вице-президент  -
женщины.
Такая  команда  также  может  быть  весьма
эффективна,  при  условии,  что  женщины  ком-
пенсируют деловые и личностные качества друг
друга.  Однако,  как  это  ни  парадоксально,  при
таком варианте гораздо чаще можно столкнуть-
ся  с  феноменом  "психологического  неподчине-
ния". Трудно найти - не исполнителя, а деятеля,
которая  не  стремилась  бы  завести  своё  дело.
Наиболее оптимально  сочетание "учительница-
ученица",  когда  старшая  наставница  готовит
ученицу для будущего управления, а та,  в свою
очередь, умеет поддержать и развить сегодняш-
ние проекты.
Часто такие "диады" сталкиваются с пробле-
мой "неприятия" остальной частью женской ко-
манды,  которую  они,  однако,  успешно  преодо-
левают. Выживание этого сочетания часто опре-
деляется  развитостью  чувства  коллективизма.
Принцип  взаимопомощи  (принцип  ком-
пенсации),  является  ключевым  для  всех  моде-
лей  взаимодействия.  Он  дает  наиболее  опти-
мальные  варианты  при  выработке  деловых  и
личностных  стратегий,  т.е.  проблема  наиболее
полной  реализации  своих  способностей  в  дос-
тижении жизненных целей и у мужчин, и у жен-
щин  может  быть  решена  только  совместными
усилиями. В жизни этот принцип воплощается
далеко  не  всегда.
Жесткая  конкуренция, в  которой  способны
выжить лишь мужчины, - одна из главных при-
чин отставания  женщин-руководителей  в опре-
деленных  сферах  деятельности.  И  несмотря  на
особенности характера, помогающие управлять
и  способствующие  успеху  в  бизнесе,  которые
были  рассмотрены выше,  в современной  отече-
ственной  практике  менеджмента  женщина  за-
нимает  весьма  скромное  место.
Большинство  женщин  европейских  стран
видят в своей работе способ поддержания жиз-
ни,  а  не  возможность  сделать  карьеру  -  только
33% из них идентифицируют работу с карьерой
(среди  американских  женщин  таких  46%).
Карьера,  равно  как  и  интересная  работа,
является  не  столько  реальной  целью,  сколько
опознавательным  знаком  идеального  места
женщин в современном мире. Отсутствие стрем-
ления  к  профессиональной  карьере  женщины
объясняют тем, что они объективно не подготов-
лены к руководящей роли - 39% опрошенных, а
почти 75% опрошенных соглашаются с тем, что
зарплата  соответствует  их  квалификации.  За-
падные  женщины уверены  в обратном.
В Республике Казахстан проводится обшир-
ная политика по достижению гендерного равен-
ства.  Для  решения  проблем  семьи,  женщин  и
детей  в  1995  году  Главой  государства  был  со-
здан Совет по проблемам семьи, женщин и  де-
мографической  политике  при  Президенте  Рес-
публики  Казахстан.  Советом  была  разработана
и  распоряжением  Президента  Республики  Ка-
захстан  от  5  марта  1997  года  N  3395  одобрена
Концепция государственной  политики  улучше-

жүктеу/скачать 5,11 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: