ВЛИЯНИЕ ИТОГОВ КОНКУРСНЫХ ПРОЕКТОВ НА СИТУАЦИЮ

 
• степени распространения 
• укорененности  
различают так называемые сильные и слабые культуры. 
Уровни культуры 
Культура организации – это комплексный феномен, охватывающий не только глубоко 
лежащие образцы ориентации, но и видимые формы выражения. Исходя из работы Е. Шейна  
различаются следующие три уровня культуры:  
• Базисные положения: На самом низком уровне культура представляет собой 
воспринимаемые как само собой разумеющееся, едва осознанные сотрудниками организации 
образцы ориентации и представлений («мировоззрение»). К этим основным положениям 
относятся, к примеру, представление об отношении к окружению предприятия, о реальности, 
о человеческой природе и о базе мотивации людей, ориентация относительно кооперации и 
конкуренции, ориентация на клиентов и на качество и т.п.  
• Нормы, ценности и стандарты: Эти базисные положения конкретно проявляются на 
втором уровне в виде ценностных представлений и стандартов поведения. Сюда относятся 
также высказанные и невысказанные правила игры организации. Элементы культуры на 
данном уровне частично ещё не осознанны и плохо различимы. 
Действие культуры организации 
Культура как «невидимая величина управления»  имеет центральное значение не только для 
формулирования стратегии, но и для её внедрения. 
  
• Стратегии, согласованные с культурой, находят поддержку в культуре предприятия. 
 
• Стратегии не согласованные с культурой или их аспекты подвержены опасности 
крушения через отрицательные эффекты, в особенности сильных культур. Поэтому важно, 
уже в рамках разработки стратегий проверять их согласованность с имеющимися 
культурными ориентирами и планировать необходимые меры.  
Положительные эффекты сильных культур – это, прежде всего: 
•
 
Идентичность и чувство совместной принадлежности 
•
 
Уменьшение комплексности 
•
 
Эффективная коммуникационная сеть 
•
 
Лояльность 
 
Отрицательные эффекты  сильных культур: 
•
 
Тенденции к отграничению 
•
 
Блокировка новых ориентаций 
•
 
Сохранение традиционных образцов успех 
Культура организации и стратегия 
Согласование стратегий с культурой 
Данный подход базируется на том, что «культура» включает в себя настолько глубокие 
базисные положения и процессы конструирования реальности, что сформулированные 
стратегии являются только проявлением этой культуры. Даже высшее руководство 
проникнуто культурным мировоззрением, культура организации недоступна прямым, 
сознательным влияниям или формированию. Здесь возникает вопрос о сознательной, 
выходящей за рамки эволюции, возможности изменения организаций. 
 
Согласование культуры со стратегией 
Культура организации является – наряду со структурой, технологией, окружением, размером 
и т.п. – дополнительной, стратегически изменяемой переменной величиной организации. Ее, 
однако, значительно труднее изменить, чем, к примеру, структуру. По этой причине, планы 
142
 
• степени распространения 
• укорененности  
различают так называемые сильные и слабые культуры. 
Уровни культуры 
Культура организации – это комплексный феномен, охватывающий не только глубоко 
лежащие образцы ориентации, но и видимые формы выражения. Исходя из работы Е. Шейна  
различаются следующие три уровня культуры:  
• Базисные положения: На самом низком уровне культура представляет собой 
воспринимаемые как само собой разумеющееся, едва осознанные сотрудниками организации 
образцы ориентации и представлений («мировоззрение»). К этим основным положениям 
относятся, к примеру, представление об отношении к окружению предприятия, о реальности, 
о человеческой природе и о базе мотивации людей, ориентация относительно кооперации и 
конкуренции, ориентация на клиентов и на качество и т.п.  
• Нормы, ценности и стандарты: Эти базисные положения конкретно проявляются на 
втором уровне в виде ценностных представлений и стандартов поведения. Сюда относятся 
также высказанные и невысказанные правила игры организации. Элементы культуры на 
данном уровне частично ещё не осознанны и плохо различимы. 
Действие культуры организации 
Культура как «невидимая величина управления»  имеет центральное значение не только для 
формулирования стратегии, но и для её внедрения. 
  
• Стратегии, согласованные с культурой, находят поддержку в культуре предприятия. 
 
• Стратегии не согласованные с культурой или их аспекты подвержены опасности 
крушения через отрицательные эффекты, в особенности сильных культур. Поэтому важно, 
уже в рамках разработки стратегий проверять их согласованность с имеющимися 
культурными ориентирами и планировать необходимые меры.  
Положительные эффекты сильных культур – это, прежде всего: 
•
 
Идентичность и чувство совместной принадлежности 
•
 
Уменьшение комплексности 
•
 
Эффективная коммуникационная сеть 
•
 
Лояльность 
 
Отрицательные эффекты  сильных культур: 
•
 
Тенденции к отграничению 
•
 
Блокировка новых ориентаций 
•
 
Сохранение традиционных образцов успех 
Культура организации и стратегия 
Согласование стратегий с культурой 
Данный подход базируется на том, что «культура» включает в себя настолько глубокие 
базисные положения и процессы конструирования реальности, что сформулированные 
стратегии являются только проявлением этой культуры. Даже высшее руководство 
проникнуто культурным мировоззрением, культура организации недоступна прямым, 
сознательным влияниям или формированию. Здесь возникает вопрос о сознательной, 
выходящей за рамки эволюции, возможности изменения организаций. 
 
Согласование культуры со стратегией 
Культура организации является – наряду со структурой, технологией, окружением, размером 
и т.п. – дополнительной, стратегически изменяемой переменной величиной организации. Ее, 
однако, значительно труднее изменить, чем, к примеру, структуру. По этой причине, планы 
142

 
реорганизации, которые требуют изменения существующей культуры организации, как 
правило, интегрированы в обширном процессе развития организации. 
 
Организационное развитие 
В отличие от моделей формирования организаций (Organizational Design), которые в первую 
очередь относятся к формально-структурным аспектам, организационное развитие (ОР, 
Organizational Development) направлено также на поведение и настрой членов организации, 
на социальные связи и культуру организации. Разумеется, только сочетание так называемых 
«жестких» и «мягких» факторов может обусловить успешные организационные перемены. 
 
ОР – это методический подход в рамках организационных исследований  теории поведения, 
применяемый при запланированных обширных переменах организаций. Эти перемены 
производят большей частью с помощью так наз. «change agents». Методический подход 
означает, что в рамках ОР предлагаются многочисленные методы и инструменты (например, 
методы вмешательства). 
 
ОР исходит из двойной постановки цели, т.е. из предположения, что в рамках реорганизации 
могут быть согласованы как цели сотрудников (например, гуманизация, партиципация, 
самореализация), так и цели повышения эффективности организации.  
 
Наиболее известная модель изменения создана Левиным, по мнению которого успешные 
перемены охватывают три фазы: 
•
 
unfreezing: ломка старых способов  поведения и взглядов 
•
 
moving: выработка новых способов поведения и взглядов 
•
 
refreezing: стабилизация изменений 
 
В качестве критики ОР стоит привести следующие пункты: 
•
 
иллюзия гармонии 
•
 
перемены в качестве задачи специалистов 
•
 
перемены как отдельно стоящая проблема 
•
 
перемены как планируемый процесс 
•
 
перемены как особая ситуация в организации 
 
 Обучающаяся организация 
 
Во многом на почве критики ОР и осознания того факта, что в связи с динамикой развития 
способность постоянно меняться и приспосабливаться является существенным фактором 
успеха предприятия, возникла концепция, которая стремится как бы 
институционализировать организационные перемены и основывается на способности к 
обучению не только отдельных членов организации, но и организации в целом. Обучение 
здесь не ограничивается целевым обучением, а происходит постоянно в смысле обширного 
процесса обучения.  
Организации с этой точки зрения являются  «системами знаний». Знания организации 
сохраняются в виде правил, методов, процедур и опыта,  стандартов в выраженной и 
скрытой форме. В этой системе знаний заложены так называемые основные компетентности 
предприятия. «Организационное обучение – это процесс, в котором организации обретают 
знания, закладывают их в свою базу знаний и организуют их по-новому для применения их 
для решения необходимых проблем в будущем.» 
В рамках дискуссии об организационном обучении существуют многочисленные 
классификации типов и уровней обучения, которые в основном являются производными 
моделями Агириса/Шена sind:  
143
 
реорганизации, которые требуют изменения существующей культуры организации, как 
правило, интегрированы в обширном процессе развития организации. 
 
Организационное развитие 
В отличие от моделей формирования организаций (Organizational Design), которые в первую 
очередь относятся к формально-структурным аспектам, организационное развитие (ОР, 
Organizational Development) направлено также на поведение и настрой членов организации, 
на социальные связи и культуру организации. Разумеется, только сочетание так называемых 
«жестких» и «мягких» факторов может обусловить успешные организационные перемены. 
 
ОР – это методический подход в рамках организационных исследований  теории поведения, 
применяемый при запланированных обширных переменах организаций. Эти перемены 
производят большей частью с помощью так наз. «change agents». Методический подход 
означает, что в рамках ОР предлагаются многочисленные методы и инструменты (например, 
методы вмешательства). 
 
ОР исходит из двойной постановки цели, т.е. из предположения, что в рамках реорганизации 
могут быть согласованы как цели сотрудников (например, гуманизация, партиципация, 
самореализация), так и цели повышения эффективности организации.  
 
Наиболее известная модель изменения создана Левиным, по мнению которого успешные 
перемены охватывают три фазы: 
•
 
unfreezing: ломка старых способов  поведения и взглядов 
•
 
moving: выработка новых способов поведения и взглядов 
•
 
refreezing: стабилизация изменений 
 
В качестве критики ОР стоит привести следующие пункты: 
•
 
иллюзия гармонии 
•
 
перемены в качестве задачи специалистов 
•
 
перемены как отдельно стоящая проблема 
•
 
перемены как планируемый процесс 
•
 
перемены как особая ситуация в организации 
 
 Обучающаяся организация 
 
Во многом на почве критики ОР и осознания того факта, что в связи с динамикой развития 
способность постоянно меняться и приспосабливаться является существенным фактором 
успеха предприятия, возникла концепция, которая стремится как бы 
институционализировать организационные перемены и основывается на способности к 
обучению не только отдельных членов организации, но и организации в целом. Обучение 
здесь не ограничивается целевым обучением, а происходит постоянно в смысле обширного 
процесса обучения.  
Организации с этой точки зрения являются  «системами знаний». Знания организации 
сохраняются в виде правил, методов, процедур и опыта,  стандартов в выраженной и 
скрытой форме. В этой системе знаний заложены так называемые основные компетентности 
предприятия. «Организационное обучение – это процесс, в котором организации обретают 
знания, закладывают их в свою базу знаний и организуют их по-новому для применения их 
для решения необходимых проблем в будущем.» 
В рамках дискуссии об организационном обучении существуют многочисленные 
классификации типов и уровней обучения, которые в основном являются производными 
моделями Агириса/Шена sind:  
143

 
•
 
single loop learning: в основу положена идея контура регулирования. Система, учащаясь 
на  этом  уровне,  может  распознавать  и  исправлять  отклонения  от  заданного  состояния 
(например, термостат). 
•
 
double loop learning:  Система,  обучающаяся  на  этом  уровне,  в  состоянии  проверять 
предпосылки, т.е. заданные значения. 
•
 
deutero learning  (обучение  решению  проблем):  НА  этом  самом  высоком  уровне 
обучения,  система  обладает  способностью  учиться  обучению,  собирая  и  тематизируя 
опыт учебного процесса, его смысловые связи, успехи, неудачи и т.д. 
 
 
 
Из материалов трениНКОв Фонда Евразии Центральной Азии  
 
ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ 
 
Финансовая  диверсификация  Некоммерческой  организации  –если  организация  имеет 
более ОДНОГО источника финансирования. 
 
Почему диверсификация источников дохода важна 
 
 
Снижение риска  
 
Увеличение доходов 
 
Диверсификация финансовых источников 
 
Неполная зависимость от доноров 
 
Сильный финансовый менеджмент 
 
Долгосрочная устойчивость 
Стратегии финансовой устойчивости 
 
1.
 
Стратегический фандрейзинг 
2.
 
Платные услуги 
3.
 
Государственный социальный заказ 
4.
 
Партнерство с частным бизнесом 
5.
 
Развитие членства  
 
Разница между понятиями 
«операционная» и «финансовая» устойчивость 
 
Операционная  устойчивость  Некоммерческой  организации – наличие  ресурсов, 
которые обеспечивают функционирование организации  и текущих проектов. 
 
Финансовая устойчивость – независимость организации от ОДНОГО (в не зависимости от 
объема) источника финансирования и рациональное управление средствами, поступившими 
из данных источников. 
 
Важную  роль  играет  и  условно  называемая  «программная  устойчивость  организации», 
которая  означает  наличие устойчивых  программ  и  проектов,  дающих  результат  и  эффект  в 
долгосрочном периоде.  
 
Программы и проекты являются одним из продуктов Некоммерческой организации, а 
качественный продукт плюс грамотный маркетинг этого продукта дают в сумме 
отличный старт для достижения ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ НПО 
 
144
 
•
 
single loop learning: в основу положена идея контура регулирования. Система, учащаясь 
на  этом  уровне,  может  распознавать  и  исправлять  отклонения  от  заданного  состояния 
(например, термостат). 
•
 
double loop learning:  Система,  обучающаяся  на  этом  уровне,  в  состоянии  проверять 
предпосылки, т.е. заданные значения. 
•
 
deutero learning  (обучение  решению  проблем):  НА  этом  самом  высоком  уровне 
обучения,  система  обладает  способностью  учиться  обучению,  собирая  и  тематизируя 
опыт учебного процесса, его смысловые связи, успехи, неудачи и т.д. 
 
 
 
Из материалов трениНКОв Фонда Евразии Центральной Азии  
 
ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ 
 
Финансовая  диверсификация  Некоммерческой  организации  –если  организация  имеет 
более ОДНОГО источника финансирования. 
 
Почему диверсификация источников дохода важна 
 
 
Снижение риска  
 
Увеличение доходов 
 
Диверсификация финансовых источников 
 
Неполная зависимость от доноров 
 
Сильный финансовый менеджмент 
 
Долгосрочная устойчивость 
Стратегии финансовой устойчивости 
 
1.
 
Стратегический фандрейзинг 
2.
 
Платные услуги 
3.
 
Государственный социальный заказ 
4.
 
Партнерство с частным бизнесом 
5.
 
Развитие членства  
 
Разница между понятиями 
«операционная» и «финансовая» устойчивость 
 
Операционная  устойчивость  Некоммерческой  организации – наличие  ресурсов, 
которые обеспечивают функционирование организации  и текущих проектов. 
 
Финансовая устойчивость – независимость организации от ОДНОГО (в не зависимости от 
объема) источника финансирования и рациональное управление средствами, поступившими 
из данных источников. 
 
Важную  роль  играет  и  условно  называемая  «программная  устойчивость  организации», 
которая  означает  наличие устойчивых  программ  и  проектов,  дающих  результат  и  эффект  в 
долгосрочном периоде.  
 
Программы и проекты являются одним из продуктов Некоммерческой организации, а 
качественный продукт плюс грамотный маркетинг этого продукта дают в сумме 
отличный старт для достижения ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ НПО 
 
144

 
Оказание платных услуг как стратегия финансовой устойчивости 
Многие  некоммерческие  организации  борются  с  неправильным  представлением, - что 
некоммерческие организации не могут, и не должны получать прибыль.  
 
Некоммерческие  организации  могут  получать  прибыль,  и  на  самом  деле  некоммерческие 
организации,  которые  надеются  просуществовать  больше  чем  несколько  лет,  должны 
получать  прибыль.  Просто  Некоммерческая  организация  не  должна  тратить  денег  больше, 
чем она зарабатывает.  
 
Следующее  препятствие  для  многих  организаций    -  это  осознание  того,  что  миссия  и 
желание  получать  прибыль  могут  сосуществовать.  Фактически,  чтобы  добиться  успеха  в 
социальных предприятиях, миссия и желание получать прибыль должны сосуществовать.  
 
Миссия должна определять область, в которой будет работать предприятия, но организация 
также  должна  думать  и  о    получении  прибыли.  Тот  факт,  что  Вы  делаете  прибыль  от 
программы или предоставления услуг, не подразумевает, что Вы находитесь готовы предать 
вашу миссию или стейкхолдеров (заинтересованных лиц) вашей организации.  
 
Это  означает,  что  ваша  организация  становится  более  самостоятельной  и  будет  более 
способна выполнять его миссию в течение последующих лет.  
 
Многие советы директоров и  сотрудники организации чувствуют, что они не могут получать 
прибыль и в то же время соответствовать миссии.  
 
Они  должны  понять,  что  цель  социального  предпринимательства  состоит  в  том,  чтобы 
получать доход, для поддержки работы организации.  
 
Наиболее  эффективные  организации,  существующие  длительный  срок,  имеют 
дополнительные  ресурсы,  которые  можно  инвестировать  для  обеспечения  роста 
организации. 
 
 

жүктеу/скачать 2,46 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: