Қазірге дейін мамандармен қолданылып келген басқарудағы А. Файольдың 14 ұстанымына сыни пікіріңіз
жүктеу/скачать 232,68 Kb.
|
эталон 35 БП
- Бұл бет үшін навигация:
- «Басшы және бағынушы» арасындағы қарым-қатынасқа байланыс орнатыңыз.
| К. Алдерфер қағидасы Өзінің Мотивация қағидасының ерекшеліктерін ұсынған Слайтон Алдерфер үш негізгі қажеттіліктеерді негіздеді
- физикалық игілікке ұмтылыс, денсаулыққа, тіршіліктің қажеттілігіне; - қатынастарға ұмтылыс - жанасушылықтың қажеттілігі; - перспективалды өсуге және дамуға ұмтылыс- мансаптың қажеттілігі. Осы екі қағиданың ұқсасына қарамастан, Алдерфера мотивация қағидасының келесі өзгешеліктері Маслоу қағидасынан да белгілі: - едәуір төмен қажеттіліктің табысты жүзеге асуы, жұмыскерлердің толығымен жоғарғы қажеттіліктерге деген тапсырманы шешуіне де байланысты; - жұмыскердің өрлеуінің карьерага жоғарыұмтылысы тұлғаның сұранысының қанағаты деген ; - егер жұмыскер сәтсіздікке мансапта шыдаса, оның жиі-жиі сәтсіздіктеріжұмыста аз көрінеді. Алдерфердтің мотивация теориясы біздің көзқарасымыз бойынша бес деңгейлі қағидамен Маслоудың теориясын толықтырады. Альдфердтің үш деңгейлі моделі қатты регламнтацияға келмейді ол тек әр деңгейдегі қажеттіліктерге сәйкесіп отырады. Реалды із қалдыру нақты деңгейде тұлғалық приоритетке байланысты. Ештеңеге қарамастан бес модельді иерархиялық қажеттіліктің көп жағдайда нақты және дұрысы,кейбір менеджерлар үш деңгейлі модельді ұстанады.Арине өмірде қажеттіліктің жолдары көп, Маслоу теориясымен салыстырмағанда. Алдыңғы адамдар бірінші жақта өзінің қалауын орындауға тырысады яғни бұл төменгі деңгейде,кейіннен жоғарғы деңгейлі жақта басқа қалауларын орындайды. «Басшы және бағынушы» арасындағы қарым-қатынасқа байланыс орнатыңыз. Басшы фигурасы келесі негізгі ерекшеліктер бойынша мінезделеді: ол шындық мәселені шешетін орталық күш болып табылады; неғұрлым басқару жүйесінде жоғары болса, алғашқы құралған топ адамдарымен соғұрлым алыс қарым–қатынаста болады; басшының әрекеті оның қоластындағы бағынушылармен кең көлемде бағаланып отырады. Бағынушы фигурасы жүйелік ерекшеліктер тұтастығы сапасында мінезделуі: қызметтік тәуелділік; орындаушылықтың біржақтылығымен ;топпен тығыз байланыстылығы; алғашқы ұжыммен байланысы; қызметтік функцияларды атқару үрдісіндегі тұлғалық байланыс орнату. Егер басшының ұжымдағы жағдайы орналасуы бойынша «вертикалды» болса, субординация байланысын сақтай отырып,онда бағынушы статусы әріптестері арасындағы байланысы «горизонталь» жағдайда орнады. Мұндағы мәселе тек басшының алатын орнына байланысты әлеуметтік статусында ғана емес, сонымен қоса қол астындағылармен басқару функциясындағы идентификациялау болып табылады. Басшының әрекеті мен оның бағалауы үлкен әсер алатын эмоционалды жүктеме алады: оның мейірімді сөзі қол астындағы жұмысшыны қанаттандыруы мүмкін, жұмысшының өзіндік сыйлауын оятып, күш береді, ал өткір сөзі- адамды жарақаттандырып, ұзақ уақытқа дейін қалыпты жолдан тайдыруы мүмкін. Басшы мен жұмысшы арасындағы келіспеушіліктер басшының психологиялық жағдайының қысымымен анықталуы мүмкін. Атқаратын қызмет функциясы мағыналылығы неғұрлым көп болса, соғұрлым оның жауапкершілігі де көп болады. Жұмысшының немесе инженердің есептегі немесе қарапайым қателігі басшының қателігіндей масштабты зардап әкелуі де мүмкін. Басшының сондай ақ ұзаққа созылған стрестік күйі жұмысшыларға негативті эмоциялармен реакциясын тидіруі мүмкін. Басшының қатаң табанды сақтылығы Д. П. Кайдалов и Е. И. Суименко айтқандай, қорқақ басшының сақтығынан гөрі өзге мағынаға ие. Басшының асырылған фигурасы жұмысшылар алдында жұмыс стиліне байланысты диаметральды қарсы мағына алуы мүмкін, оң немесе теріс. Ал ситуацияға байланысты жетістік пен кемістік болады. Басшының рөлдік психологиясынан ерекшелігі жұмысшының рөльдік «қызметтік» психологиясы спецификасы жағынан аздау, және де соншалықты мағыналы емес. Осылайша басқару жүйесіндегі басшы мен жұмысшы арасындағы қарым-қатынас та басшы психологиясы рөльдік жағынан басымдылық алады. Басшы мен ұжым бір-біріне түрліше ықпал етеді. Бұл әсер өмір шарттарына, қарым-қатынас тереңдігіне, әскерліктен бастап адамдардың жекелік сапаларға дейін байланысты әсер етеді, ал интенсивтілігі мен қарым-қатынас тереңдігі – ұжымның әлеуметтік кемелдену дәрежесі мен басшы жұмысының стиліне байланысты. Шындық билік, қызметте орнағаннан соң, ұжымға әсер ету алғышарты ғана болып табылады. Басшы стилі, алдына қойған мақсатқа баланысты адамдарды біріктіре біліп, сол мақстатқа жетудегі биліктің шыңдалуы. Ұжымға тек басшы ғана көпжақты әсер ете бермейді, сонымен қатар ұжымда басшыға әсер етеді. Бұл ықпал неғұрлым әсерлі болса,соғұрлым арасындағы әрекеттестік үрдіссі терең және қарқынды болады. Егер басшы әрекеті жұмысшыларға жауапты реакция тудырмаса, онда басшы обьективті бағалау негізінен айрылып қалуы мүмін және мұнда субьективизм туындайды. Және де керісінше егер том мүшелері өзіндік адамгершілігінен қорғанатын болса, басшы жұмыс стилін өзгертеді. Әрине бұл басшы мен жұмысшы арасындағы қарым-қатынасының дамуында көрініс табады. Берілген жағдайдың қиындауы, басқару әрекеті басшылардың айырықша құзыреті болып табылмайды. Себебі, басқару жеке адаммен іске аспайды, ол ереже сынды, бір-бірімен байланысты ресми немес ресми емес топ адамдар қарым-қатынасымен іске асады. Басшылыққа жақын адамдар өкәлеттілігі жоғары, ал қалғаны басқару үрдісін ақпараттандырып қана қояды. Бұл басқару аппараты деуге болады. Бұдан басқа жұмысшылар кей жағдайларда басқалар ірекетін бақылау функциясын атқарады. Осылайша, Т.С.Кабаченко айтқандай, барлық осы категориялар басқару үрдісінде белгілі бір үлесін қосады. Неғұрлым уақытылы, келісілген, мазмұны жағынан адекватты болса соғұрлым басқару мекемесінде әсерлі болады. Мазмұны, уақыт параметрі, әрекет қайраттылығының дәрежесі жағынан күш үйлесімділігімен қамсыздандыру өзара әрекеттескен басқару тарапынан қамсыздандырады. Мұндай өзара әрекеттестік дәрежесін макродәреже деп атайды. Алайда басқару ірекеттестігі бұнымен бұзылмайды. Басшылар ұйымдастыра, бақылай отырып, орындаушы әрекетті түзете отырып олармен әрекетке түседі. Бұл қарапайым байланыстан ерекшеленеді. Мұнда жоғары статустағы тұлға төмен статустағы адамға бұйрыө ете алады. Одан санкция ұстануды талап ете алады. Төменірек статустағы әрекет спектрі корпоративті мәдениет пен міндетті нұсқаулармен құралады. Бұл басқару әрекетіндегі орташа дәрежені құрайды және әрине басқару әрекетіндегі микродәреже. Мұнда басқару шешімдерінің барлық этаптары жүзеге асады. Мұнда таңдау, мәселені анализдеу жүзеге асырылады. Басқару әрекеттестігі келесі жеті сфера бойынша жүзеге асырылады. Экспертті әрекеттестік. Бұл әрекеттестік өндірістік-технологиялық сферада басшы өнімге немесе бірлескен әрекетке талап үлгісін сұрайды, технологиялық үрдісті анықтайды және т.б Сайланған сфера. Басшы өзінің бөлімшесінің немесе мекеме қызығушылықтарын кең ұйымдасқан структурада көрсетеді. Ұйымдастырылған сфера. Кадрлы сфера. Басшы өзінің қоластындағыларының мамандырылуын, олардың міндеттерін, рөлін бейресми мекемеде орындалуын бағалайды. Әлеуметтік –психологиялық климат. Бұл әрекет аймағы өзіне жұмысшылар тәрбиеленуін, тұлғааралық қатынастарды түзету, туындаған конфликтілердің шешілуі, басшы мен жұмысшы арасындағы қысымды төмндету, ұжымдағы әлеуметтік климатты оптимизациялауды қосады. Ұжымның шарты мен еңбек режимі. Басшы өндірістегі адамдардың жұмыс істеу қабілеттілігін сақтау және қолдау үшін белгілі санитарлы нормалар мен қауіпсіздік ережелерін ұстанады. Ұйымдастырылған мәдениет. Дәстүрлер, символдар, мекеме мифтерін ұстану мен құру. Басқару әрекетінде белгілі мақсатқа жету үшін келтірілген сфералар нақты шарттарға иерархияланды. жүктеу/скачать 232,68 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|