Эффективность применения моюще-дезинфицирующих средств на предприятии по переработке молока

Известно,  что  компания  среднего  размера  традиционно  имеет  собственное  производство, 
отделы  снабжения,  планирования,  сбыта,  а  также  отделы  главного  технолога,  главного  механика, 
логистики,  мощную  инфраструктуру.  Наличие  в  организационной  структуре  компании  большого 
количества  отделов  и  необходимость  их  увеличения  в  связи  с  ростом  объемов  бизнеса  не  всегда 
представляется  разумной,  особенно  с  позиции  бюджетирования.  Функции  практически  любого  из 
перечисленных  отделов  могут  быть  переданы  сторонним  организациям,  а  при  стечении 
определенных обстоятельств и желании руководства практически все функции могут быть отданы на 
аутсорсинг, за исключением одной ключевой, которую менеджер (владелец) может оставить за собой. 
Любое  новое  направление  приводит  к  необходимости  реструктуризации  компании-заказчика. 
Понятно,  что  исполнение  новых  работ  или  освоение  новых  технологий  незамедлительно  потребует 
привлечения  новых  сотрудников  или  же,  наоборот,  резкого  сокращения  штатов.  В  современной 
экономической  системе  отношений  этому  направлению  реструктуризации  есть  альтернатива  в  виде 
аутсорсинга. 
Казахстанские  промышленные  компании  постепенно  начинают  отказываться  от  практики 
полного  цикла  производства  и  переходят  на  аутсорсинг.  По  мнению  отечественных  аналитиков, 
итогом перехода на аутсорсинг является система промышленного сервиса. 
Многие  отечественные  компании  уже  сегодня  выделяют  вспомогательные  направления  в 
самостоятельные, чтобы они начали приносить дополнительные доходы за счет внешних заказов. 
Активному  аутсорсингу  на  рынке  Казахстана  мешает  отсутствие  доверия  в  бизнесе  со 
сторонними  организациями.  Но  уже  сегодня  деловая  атмосфера  между  партнерами  рыночного 
оборота  улучшается.  Поэтому  аутсорсинг  постепенно  превращается  в  самостоятельную 
национальную отрасль. 
При организации  аутсорсинга необходимо помнить положительные и отрицательные факторы. 
К положительным можно отнести совокупную экономию затрат; увеличение прибыли, которую можно 
будет  перераспределить  по  приоритетным  направлениям  бизнеса;  повышения  качества  исполнения 
основных функций в результате освобождения от сопутствующих; возможность использования гибких 
ценовых и коммуникационных стратегий рыночного участия повышения имиджа компании [2, c 263]. 
К  отрицательным  факторам  организации  аутсорсинга  относится  длительность  процедуры 
организации  конкурсных  тендеров;  конфликтные  ситуации  за  счет  реструктуризации  компании  и 
сокращения  рабочих  мест;  необходимость  детальной  "прозрачности"  бизнеса,  что  может  привести  к 
излишней  информированности  конкурентов;  высокая  стоимость  услуг  со  стороны  аутсорсера; 
опасения потери управления бизнесом и увеличения рисков. 
Организационный  механизм  аутсорсинга  представляет  целостную  совокупность  прав  и 
полномочий  участников  системы  аутсорсинга,  направленную  на  достижение  генеральной  цели 
заказчика  с  использованием  корпоративных  усилий  сторонних  организаций  (аутсорсеров).  Этот 
механизм  интегрирует  в  своем  составе  такие  компоненты,  как:  услуги  по  стратегическому 
консалтингу,  аналитические  разработки  маркетинга,  логистики,  сервисность  обслуживания  клиентов, 
культуру организации и социально-корпоративную ответственность [1, c 265].  
Практика  маркетинга  отмечает,  что  наиболее  часто  по  контракту  аутсорсинга  передаются 
работы  в  области:  информационной  обеспеченности  (IT-аутсорсинг),  кадрового  аутсорсинга, 
бухгалтерского учета, юридического аутсорсинга и др. 
Стратегическое  обоснование  аутсорсинга  требует  определения  четкой  последовательности 
этапов организации, что проиллюстрировано на рисунке 1. 
 
 
1. 
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЦИ АУТСОРСИНГА 
Системный анализ 
делегирования 
полномочий 
 
Создание 
экспертной 
комиссии 
 
Мониторинг 
заключения 
контракта  
 
 
 
 
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТОРОВ ПРЕИМУЩЕСТВ И НЕДОСТАТКИ АУТСОРСИНГА 
 
Факторы экономии 
затрат 
Количественные 
показатели 
Качественные 
показатели 

 
 
3.ОБОСНОВАНИЕ КОМПАНИИ - АУТСОРСЕРА 
 
Организация тендера 
 
Ранжирование претендентов 
 
Окончательный 
выбор претендентов 
 
 
 
4.СБОР ОЦЕНОЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ О КОМПАНИИ - АУТСОРСЕРЕ 
 
Коммерческая 
информация 
 
Мониторинг 
СМИ 
 
Рыночная 
устойчивость 
 
 
5.ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ АУТСОРСИНГА АУТСОРСЕРОМ 
 
SWOT-анализ; 
стратегии аутсорсинга 
 
Размещение заказов 
(заключение контракта) 
 
 
Рисунок 1 - Организационные этапы реализации аутсорсинга 
 
Первый  этап  включает  системный  анализ  функций,  передаваемых  сторонней  организации  на 
исполнение.  Следует  создать  комиссию  из  независимых  экспертов-аналитиков  по  закупкам, 
рыночным  стратегиям,  франчайзингу,  организации  сбыта,  дизайна  и  т.п.  При  принятии  решения 
важно  определить,  какая  функция  дороже  у  вас,  чем  в  компании  аутсорсера,  и  что  эта  компания 
делает лучше вас. 
На  втором  этапе  определяются  конкретные  показатели  количества  и  качества  затраченного 
труда, в том числе длительность проектных разработок, накладные расходы, фонд заработной платы. 
Ключевыми  оценочными  факторами  являются  уровень  удовлетворенности  заказчиков  и  сервис 
обслуживания пользователей. 
Очень ответственным является третий этап — обоснования компании-аутсорсера, его имиджа, 
популярности  в  обществе.  Корпоративные  усилия  направлены  на  организацию  тендера, 
ранжирование  возможных  претендентов  на  исполнение  услуги  аутсорсинга  и  окончательный  выбор 
компании-аутсорсера. 
Четвертый  этап  нацелен  на  сбор  достоверной  информации  о  компании-аутсорсера  с 
использованием мониторинга СМИ, информационных данных о рыночной устойчивости аутсорсера. 
Пятый  этап  предполагает  принятие  управленческих  решений  в  рамках  стратегий  аутсорсинга, 
их  конкретную  материализацию  через  программы  по  направлениям  логистики  с  выделением 
конкретных  сроков  и  исполнителей.  Этому  способствуют  грамотно  выполненный  SWOT-анализ, 
рекомендации  отраслевых  и  муниципальных  органов,  строительных  ассоциаций.  Данный  этап 
является  завершением  в  части  заключения  контракта.  Известно,  что  контракт  на  аутсорсинг 
сопровождается 
обычно 
сокращением 
штатов, 
реструктуризацией 
компании, 
переводом 
специалистов  в  компанию  аутсорсера.  Данный  процесс  протекает  болезненно  и  способствует 
возникновению  конфликтных  ситуаций,  меры  по  профилактике  которых  необходимо  тщательно 
продумать. 
Распределение  заказов  аутсорсинга  —  это  перераспределение  функций  бизнес-системы 
аутсорсинга  с  учетом  главного  девиза  «Оставляем  себе  только  то,  что  можем делать лучше других, 
передаем на исполнение другой компании то, что она делает лучше других». 
При формировании системы заказов на аутсорсинг необходимо учесть следующие факторы: 
•  Аутсорсер  должен  иметь  прочное  финансовое  положение,  высокий  профессионализм  и 
популярность корпоративного имиджа в обществе; 
•  компания  в  роли  поставщика  услуги  должна  иметь  социальную  ответственность,  деловую 
активность, эталонную систему обслуживания; 
•  в основе рыночного взаимодействия между заказчиками и поставщиками услуги должно быть 
равноправное  партнерство,  построенное  на  взаимной  выгоде,  ответственности  за  принятые 

обязательства [2, с.30]. 
При  этом  важно  до  заключения  контракта  просчитать  возможные  риски  и  механизмы 
перераспределения прибыли, согласно которым стороны разделят между собой будущие доходы или 
убытки в заранее обусловленном соотношении. 
Сразу  встает  вопрос  об  организации  механизма  взаимодействия  с  компаниями подрядчиками, 
т.  е.  с  аутсорсерами.  Необходимо  решить,  в  какой  плоскости  будут  вестись  переговоры:  в  рамках 
тендерного  отбора  или  на  бесконкурентной  основе.  Организация  конкурса  безусловно  отвлечет  на 
себя  много  денег  и  времени.  По  мнению  Дж.  Брауна  Хейвуда,  почти  60%  контрактов  аутсорсинга 
заключается  на  бесконкурентной  основе,  что  усиливает  контроль  со  стороны  заказчика  над 
процессом аутсорсинга [3, с.27]. 
После  стратегического  выбора  аутсорсера  компания-клиент  должна  продумать  концепцию 
партнерства для создания атмосферы согласия и взаимопонимания. 
Система  распределения  заказов  представляет  логическую  последовательность  основных 
блоков, проиллюстрированных на рисунке 2. 
Представленная  система  начинается  с  обоснования  проблемы  аутсорсинга,  которая  включает 
механизм  выделения  функций,  подлежащих  передаче  сторонней  организации,  с  учетом  факторов 
экономии  затрат,  повышения  качества  исполнения  и  производительности  труда.  Прежде  чем 
приступить  к  формированию  списка  -  претендентов  аутсорсеров,  необходимо  осуществить 
мониторинг  исчерпывающей  информации  о  состоянии  целевого  рынка  сбыта,  его  конъюнктуры, 
лидерах конкуренции. 
 
Выделение проблемы аутсорсинга 
 
 
Изучение состояния рынка 
 
 
Формирование списка - претендентов 
 
 
Оценка экономической 
целесообразности 
аутсорсинга 
 
 
Заключение 
контракта 
 
 
Рисунок 2 - Система распределения заказов на аутсорсинг 
 
В третьем блоке системы необходимо собрать достаточно полную и достоверную информацию 
о  претендентах  с  учетом  количественных  и  качественных  показателей  их  хозяйственной 
деятельности. 
При  этом  очень  важно  учесть  не  только  показатели  объемов  реализации,  качества 
обслуживания  клиентов,  но  и  социально-деловую  активность  в  части  имиджа  в  обществе,  культуры 
организации, ее корпоративной ответственности за результаты труда. 
После ранжирования претендентов необходимо выполнить комплексную оценку экономической 
целесообразности  услуги  аутсорсинга  с  учетом  определения  рыночного  потенциала  компании-
аутсорсера,  расчета  коэффициента  экономической  целесообразности  аутсорсинга,  потенциала 
сервисное и уровня деловой активности. 
В  результате  ранжирования  претендентов  окончательно  выбирается  та  фирма,  у  которой 
коэффициент  экономической  целесообразности  выше,  чем  в  материнской  и  в  других  компаниях-
претендентах.  Наряду  с  этим  учитываются  также  показатели  социальной  ориентации  бизнеса,  т.  е. 
коэффициент  сервисности,  качество  обслуживания,  социально-корпоративная  ответственность  и 
показатель репутации организации. 
Для  успешного  заключения  контракта  на  аутсорсинг  часто  приглашают  внешнего  аудитора  в 
качестве  независимой  стороны,  который  должен  быть  хорошо  знаком  с  деятельностью  компании-
заказчика и будет содействовать аутсорсеру при заключении контракта. 

В  процедуре  организации  системы  заказов  ключевая  роль  отводится  обратной  связи  в  части 
корректировки  управленческих  решений  па  базе  анализа  концепции  партнерства  с  учетом  потерь  и 
полученных доходов в процессе выполнения контракта [1, с.270]. 
Контракт  об  аутсорсинге  должен  давать  реальные  полномочия  сотрудникам,  непосредственно 
отвечающим за выполнение работ.  
Наибольшее  значение  управление  контрактом  об  аутсорсинге  приобретает  в  инновационной 
сфере,  когда  частично  или  полностью  выносимые  «за  пределы»  организации  функции  касаются 
разработки  новых  продуктов  или  ноу-хау.  От  качества  управления  контрактом  напрямую  зависят 
результаты  реализации  аутсорсинг-проекта:  повышение  эффективности  и  конкурентоспособности 
бизнес-системы . 
Оценивая возможности результатов аутсорсинг-проекта, С.О. Календжян, в частности называет 
следующие основные принципы обеспечения успеха аутсорсинг - контракта: 
1)  формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по 
аутсорсингу; 
2)  единые  позиции  партнеров  по  бизнесу,  что  способствует  экономической  выгоде  от 
реализации аутсорсингового контракта как для заказчика, так и для исполнителя; 
3)  четко  работающий  механизм  связей  между  исполнителем  и  заказчиком,  отражающий 
специфику  и  соответствующий  сложности  проекта.  Участникам  проекта  по  аутсорсингу  необходимо 
выработать  и  утвердить  заблаговременно  механизм  поддержания  связей  для  обычных  случаев, при 
нормальном  режиме  выполнения  контракта,  а  кроме  того,  предусмотреть  процедуры  решения 
возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях [2, с.35].  
Таким  образом,  организация  использования  услуги  аутсорсинга  должна  быть  направлена  на 
снижение совокупных затрат, времени исполнения полученного заказа в режиме повышения качества 
для максимальной удовлетворенности запросов клиентов. 
  
Литература: 
1 Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг в коммерции: Учебник / Под ред. Л.П. Дашкова. - 
М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. С. 261-277. 
2  Календжян  С.О.  Аутсорсинг  и  делегирование  полномочий  в  деятельности  компаний.  -  М.:  Дело, 
2003. С. 30-35 
3  Переверзева  Т.Н.,  Попов  С.А.,  Переверзева  М.Н.  Методика  выбора  поставщика  аутсорсинговых 
услуг // Менеджмент в Росси и за рубежом, № 1, 2010. 

 
 
УДК 336.71  
 
ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КРЕДИТНОЙ СИСТЕМЫ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН. 
 
Субботина 
Е.И. 
- 
ст.преподаватель 
кафедры 
банковского 
дела 
Костанайского 
государственного университета им. А. Байтурсынова 
 
Түйін 
Қазақстанның  несиелік  жүйесінің  дамуы  республикамыздың  қаржылық-инвестициялық 
нарығының  барлық  секторының  жаңа  даму  үлгісін  енгізу  құралы  бойынша  ұтымды  және  тиімді 
жүйесін құруды қамтамасыз етуге ықпалын тигізетін барлық механизмдер кешенін бекітуі қажет. 
Аннотация 
Развитие  кредитной  системы  Казахстана  должно  включать  весь  комплекс  механизмов 
воздействия  на  обеспечение  построения  рациональной  и  эффективной  системы  по  средствам 
внедрения  принципиально  новых  моделей  развития  всех  секторов  финансово-инвестиционного 
рынка республики. 
Summary 
The development of credit system in the country must include the full range of mechanisms to ensure 
the impact of constructing a rational and effective means to implement innovative models of development of 
all sectors of financial and investment market of the country. 
 
Кредитно-банковская система играет исключительно важную роль в рыночной экономике. Через 
неё  проходит  гигантский  объём  денежных  расчетов  и  платежей  предприятий,  организаций  и 
населения,  она  мобилизует  и  превращает  в  активно  действующий  капитал  временно  свободные 
денежные  средства,  сбережения  и  доходы  населения,  выполняет  множество  разнообразных 
кредитных,  страховых,  посреднических,  инвестиционных,  доверительных,  консультационных  и  иных 
операций. 
Одна из главных проблем в нынешних условиях – обеспечение стабильного функционирования 
денежной  системы,  составной  частью  которой  является  денежно-кредитная  политика.  В  настоящее 
время  ситуация  в  кредитной  сфере  в  республике  определяется  двумя  факторами.  Во-первых, 
кризисными  процессами  в  экономике,  во-вторых,  недостаточной  обработанностью  самих  кредитных 
отношений, переживающих новый этап своего функционирования в рыночной среде. 
Для  того,  чтобы  определить  перспективы  развития  кредитной  системы  в  РК,  необходимо 
выделить проблемы, которые характерны для казахстанской кредитной системы на данном этапе. В 
качестве основных можно выделить следующие: 
- низкий уровень банковского капитала; 
-  высокая  зависимость  ряда  банков  и  иных  кредитных  организаций  от  государственных  и 
местных бюджетов; 
-  чрезмерная  концентрация  усилий  на  развитии  тех  направлений  деятельности,  которые 
приносили  немедленный,  в  основном  «спекулятивный»  доход;  недостаточное  внимание  к 
кредитованию реального сектора экономики; 
Проанализировав все эти проблемы, можно прийти к выводу, что коренной проблемой является 
низкое  качество  управления,  когда  казахстанские  банки  не  могут  адекватно  реагировать  на 
меняющуюся ситуацию. 
Постепенно кредитная система РК приходит в равновесие, но надеяться на то, что она сама по 
себе  реструктурируется  под  действием  рыночных  механизмов  и  в  нужную  для  национальных 
интересов 
Казахстана 
сторону, 
не 
приходится. 
Банку 
Казахстана 
придется 
создавать 
соответствующие механизмы и запускать их в действие в нужном направлении. 
В  то  же  время  для  полной  нормализации  дел  в  банковской  системе  потребуется  достаточно 
длительное  время.  Кроме  того,  надо  оценивать  имеющиеся  положительные  тенденции  весьма 
осторожно и критически, не преувеличивая их значение. 
Важной  причиной  невысокой  активности  банков  является  отсутствие  у  них  долгосрочных 
привлеченных  ресурсов,  что,  прежде  всего,  связано  с  низким  доверием  к  банкам  и  государству  со 
стороны  кредиторов  и  вкладчиков.  В  таких  условиях  банковская  система  не  способна  эффективно 
выполнять функцию трансформации сбережений в производственные инвестиции. 
Необходимо  отметить,  что пока  Банку  Казахстана  и  его  территориальным  учреждениям лучше 
удается  справляться  с  функциями  контроля  за  соблюдением  отдельных  банковских  норм,  чем  с 
задачей  оценки  реального  финансового  состояния  каждого  банка  и  перспектив  его  финансовой 
устойчивости.  Зачастую  работа  надзорных  органов  сводится  к  формальному  применению  наиболее 
простых мер воздействия. При этом наиболее серьезную озабоченность вызывает работа по надзору 
за проблемными банками. 
 

В  настоящее  время  в  Республике  Казахстан  важно  начать  переход  к  решению  задач 
качественно  нового  уровня.  Национальным  Банком  Республики  уже  обозначены  соответствующие 
контуры развития кредитной системы Казахстана.  
Так,  на  сегодняшний  день  разработан  проект  Концепции  по  развитию  финансового  сектора 
Казахстана  на  предстоящие  четыре  года.  Он  определяет  стратегические  задачи,  стоящие  перед 
кредитной  системой,  основные  направления  деятельности  участников  финансового  рынка, 
соответствующие  стандартам  Евросоюза.  Важнейшими  приоритетными  видами  деятельности 
Национального  банка  в  ближайшие  годы  станет  переход  к  принципам  инфляционного 
таргетирования, что предполагает постепенное движение от целевых показателей по денежной базе 
и  золотовалютным  резервам  к  целевым  показателям  по  инфляции.  Использование  инфляционного 
таргетирования  повышает  роль  показателя  уровня  инфляции  и,  соответственно,  снижает  роль 
обменного курса.  
Казахстан готов и способен к самой тесной экономической интеграции, реализации совместных 
проектов  в  рамках  ЕврАзЭС,  Центрально-Азиатского  сотрудничества  (ЦАС).  Для  этого  необходим 
переход  всех  государств-членов  этих  союзов  на  принятые  в  мировой  практике  принципы  развития 
экономики  и  экономического  сотрудничества.  Они  включают  в  себя  такие  условия  как  текущая 
конвертируемость  валют,  общепринятые  параметры  дефицита  бюджета,  уровень  инфляции, 
определенная планка государственного долга, совместимое рыночное законодательство.  
В экономике страны кредитная система занимает значительное место, во многом определяет ее 
развитие,  рост  потенциальных  возможностей  государства  и  благосостояния  населения.  Вместе  с 
этим  само  государство  оказывает  непосредственное  влияние  на  формирование,  развитие  и 
оптимизацию  кредитной  системы.  Эффективность  кредитной  системы  зависит  не  только  от  ее 
функциональной  структуры,  но  и  от  развития  банков  и  небанковских  организаций,  а  также 
непосредственной капитализации хозяйствующих субъектов на рынке. 
Кредитная  система  Казахстана  представляет  собой  достаточно  сложную  организационную 
структуру,  на  которую  оказывают  влияния  факторы  развития  финансовых  рынков,  инвестиционная 
среда,  многоуровневые  механизмы  функционирования  кредитных  и  прочих  организаций,  а  также 
факторы несовершенства правового обеспечения, макро-, мезо- и микрофакторы. 
Для  развития  кредитных  организаций  и  совершенствования  кредитной  системы  в  целом 
требуется  новый  подход  в  реформировании  данной  системы,  который  может  быть  основан  на 
эволюционной  доктрине  управления  капитализацией  банковской  среды,  оптимизации  степени 
концентрации  ссуд  по  отраслям  и  отдельным  заемщикам  в  условиях  укрупнения  бизнеса  в 
республике.  
Модель развития кредитной системы Казахстана должна быть направлена на внедрение новых 
направлений 
денежно-кредитной 
политики, 
либерализацию 
валютных 
отношений, 
совершенствование  платежной  системы.  Кроме  того,  важную  роль  играет  эффективное 
функционирование трехуровневой институциональной среды банковской сферы, совершенствование 
деятельности  и  регулирования  инвестиционных  и ипотечных  банков,  а  также  поддержание  развития 
пенсионного обеспечения и страховых компаний.  
В  основе  организации  и  работы  кредитной  системы  лежат  определённые  принципы.  В  новых 
условиях  экономики  в  период  перехода  ее  к  рыночным  отношениям  их  можно  сформулировать 
следующим  образом:  государственная  монополия  на  организацию  банковского  дела  в  стране, 
создание  двухуровневой  банковской  системы  в  сочетании  с  другими  небанковскими  институтами, 
единство денежно-кредитной политики в стране, максимальное развитие сети кредитных учреждений, 
приближение  их  к  местам  обслуживания,  государственная  валютная  монополия,  автономия 
центрального банка. [1] 
Под  государственной  монополией  на  банковское  дело  понимается  исключительное  право 
государства  контролировать  создание  и  ликвидацию  банков,  законодательно  закреплять  порядок  и 
правила  проведения  банковских  операций.  Национальный  банк  выдает  разрешение  на  создание 
банков  на  территории  Республики  Казахстан  и  ведёт  книгу  регистрации  банков  и  их  филиалов.  При 
выдаче разрешения Национальный банк определяет круг выполняемых банковских операций. 
Особенности  рыночной  экономики  диктуют  необходимость  существования  разного  уровня 
банковской  системы  в  сочетании  с  небанковскими  учреждениями,  их  многообразия  по  формам  и 
видам  денежно-кредитной  и  посреднической  деятельности,  законодательного  разделения  функций 
между Центральным и другими банками. 
Национальный  банк  Республики  Казахстан  представляет  собой  верхний  уровень  банковской 
системы Республики Казахстан. 
Мировая  практика  банковского  дела  свидетельствует,  что  во  всех  странах  из  кредитных 
институтов  происходит  выделение  центральных  банков,  которые  играют  главную  роль  в управлении 
всей  кредитной  системой  страны.  Главенствующая  их  роль  обусловлена  широкими  полномочиями, 
которые  предоставлены  государством.  В  силу  осуществления  ими  функций  банка  банков,  денежно-
кредитной  эмиссии  центральные  банки  наделены  правом  административного  контроля  и  реального 
экономического воздействия на деятельность коммерческих банков, т.е. банков  второго уровня. Они 

обладают правом нормотворчества в области кредитно-банковской деятельности, обязательным для 
использования всеми кредитными учреждениями. Коммерческие банки полностью самостоятельны в 
проведении кредитной политики и оказании различных услуг своим клиентам. 
В рыночной экономике без создания специальных небанковских институтов кредитная система 
любой  страны  остается  незавершенной.  Интерес  полного  привлечения  вкладов  населения  и  полное 
удовлетворение  запросов  меняющейся  рыночной  экономики  диктуют  создание  этих  институтов,  они 
органически дополняют кредитную систему, обогащают ее, делают более гибкой и чувствительной к 
изменениям в экономике. 
Государство,  осуществляя  руководство  экономикой,  проводит  единую  денежно-кредитную 
политику, важнейшим инструментом которой выступает Национальный банк. Этот принцип необходим 
для  того,  чтобы  обеспечить  внутреннюю  и  внешнюю  устойчивость  национальной  валюты  путем 
регулирования  объема  денежной  массы  в  обращении,  защитить  интересы  республики  в  области 
осуществления  денежно-кредитной  политики,  в  целом  экономической  политики  и  ее  интеграции  в 
мировую экономику. 
Важный  принцип  построения  кредитной  системы  -  максимальное  развитие  сети  кредитных 
учреждений  и  сосредоточение  в  них  всех  денежных  операций.  Последнее  предполагает  хранение 
свободных  денежных  средств  хозяйствующих  звеньев  в  банках,  проведения  расчетов  безналичным 
путем. 
В  настоящее  время  на  территории  Казахстана  размещено  35  банков  с  385  отделениями  и 
филиалами. 
Концентрация  всего  денежного  оборота  в  кредитной  системе  позволяет  сосредоточить 
кредитные ресурсы и рационально направлять их в народное хозяйство страны. [2] 
Большое  значение  придается  принципу  государственной  валютной  монополии.  В  Законе 
Республики  Казахстан  “О  валютном  регулировании”  записано:  “Президент  и  Кабинет  министров 
Республики  Казахстан  в  пределах  своей  компетенции  принимают  нормативные  акты  в  области 
валютного регулирования, не противоречащие положениям настоящего закона. 
Национальный  банк  Республики  Казахстан  является  основным  органом  валютного 
регулирования в Республики Казахстан”. 
Понятие  “валютное  регулирование”  включает  в  себя  разработку  нормативных  актов,  сбор 
информации, контроль за соблюдением валютного законодательства и применение санкций к лицам, 
допустившим его нарушения. Национальный банк осуществляет функции валютного регулирования. 
Данный  принцип  –  одно  из  условий  сохранения  независимости  страны,  средство  накопления 
валютных резервов и надежная защита денежного обращения о влияния валют других стран. 
В  современной  экономике  широко  используются  кредитные  отношения.  Поэтому  знание 
теоретических  основ  кредита  является  необходимым  условием  для  рационального  использования 
ссуд в качестве инструмента, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей в финансовых 
ресурсах.  
Кредитная  система  расширяет  масштабы  денежного  накопления,  позволяет  осуществить 
переход денежных средств.  
Ожидаемое увеличение масштабов и значимости программ развития ипотечного  кредитования 
и  кредитования  малого  и  среднего  бизнеса  для  банков  говорит  о  необходимости  уже  сейчас  учесть 
роль  ипотеки,  малых  и  средних  предприятий  при  принятии  решений  о  развитии  бизнеса  российских 
банков,  обозначить  основные  источники  финансирования  таких  организаций,  понять,  как  развитие 
данных направлений бизнеса отразится на возможностях банков по работе на других рынках. 
Как мы видим, развитие кредитной системы Казахстана очень противоречиво и проблемно. Еще 
нужно  сделать  очень  многое  для  дальнейшего  развития  и  поддержания  на  должном  уровне 
кредитной  системы.  И  это  развитие  будет  зависеть  не  только  от  Национального  Банка,  но  и  от 
руководителей кредитных организаций. 
 

жүктеу/скачать 2,28 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: