АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
69 
т.п.  Таким  образом,  у  средней  компании 
нет  жесткой  стратегии.  В  этих  условиях 
менеджер  -  управленец  не  знает  будущего 
и  не  может  разрабатывать  планы  своих 
действий  по  заданной  «генеральной  лини-
ей» компании, поскольку она просто отсут-
ствует. Управленец в компании работает по 
принципу:  появилась  проблема  –  решили. 
В  этих  условиях  менеджер  должен  быть 
предпринимателем  –  в  каждый  момент 
приспосабливаться  к  внешним  условиям,  а 
не строить стратегических планов. 
В  классическом  понимании  менедж-
мента  управление  бизнесом  построено  на 
следовании  стратегии.  Предприниматель-
ский  подход  -  это  российская  специфика, 
которая  естественным  образом  сформиро-
валась  в  90-тые  годы  и  по  инерции  про-
должает  существовать.  В  те  времена,  уме-
ние  ориентироваться на обширном бизнес-
пространстве,  принимать  смелые  и  быст-
рые решения, быть предпринимателем, бы-
ло  главным  в  экономике  страны  и  в  про-
цветании  бизнесмена,  а  в  настоящее  время 
необходим новый взгляд на ведение бизне-
са.  Сейчас  старое  время  проходит,  и  на-
циональным  компаниям,  чтобы  иметь  воз-
можность  общаться  со  своими  зарубежны-
ми  партнерами,  нужно  перенимать  запад-
ный  опыт  управления,  соответствующий 
современному  развитию  национальной 
экономики. 
Копирование  формы,  внешних  атри-
бутов  (штат  управленцев,  название  долж-
ностей) отечественные компании переняли, 
реальные  способы  управления  в  целом  ос-
таются  прежними  по  аналогии  с  90-тыми 
годами. 
Специалист,  который  получил  обра-
зование  классического  управленца  и  сам 
тяготеет  именно  к  такой  работе,  в  страте-
гическом  плане  проиграет  управленцу  – 
стратегу. 
Однако современный менеджер часто 
вступает в конфликт с собственником ком-
пании. Кажется, что сиюминутная прибыль 
важнее  стратегического  планирования. 
Эксперты относят это на счет общую невы-
сокую  культуру  управления  в  Казахстане. 
За рубежом такая ситуация невозможна по 
определению.  Там  выбор  менеджера  – 
сложная  процедура  с  целью  оценки  его 
стратегической  культуры.  Он  проходит 
многоуровневое  собеседование,  встречает-
ся  с  сотрудниками  компании  смежных  на-
правлений, с руководством. 
Детали  будущей  работы  обсуждают-
ся  как  можно  более  подробно,  потом  ком-
пания  и  потенциальный  менеджер  прини-
мают  решение  о  совместной  стратегиче-
ской работе. Оговаривают мельчайшие ню-
ансы его деятельности. Этот процесс прие-
ма  оправдан,  поскольку  сотрудник  топ-
уровня  приходит  в  компанию  минимум  на 
пять  лет.  Он  должен  «вписаться»  в  систе-
му, его работа и система подготовки дорога 
и  длительна,  он  разделяет  корпоративную 
культуру  большой,  часто  гигантской,  ком-
пании. Его замена или его сбои по работе – 
дорогое удовольствие для корпорации. 
У  собственника  компании  или  гене-
рального  директора  не  всегда  есть  четкие 
цели  и  планы  развития  компании.  Страте-
гия  постоянно  меняется,  что  исключает 
возможность  общего  планирования,  отсут-
ствует  прозрачное  планирование  финансо-
вых  потоков  предприятия  и  они  связаны  с 
теневым  рынком.  Из-за  этого  невозможно 
достичь  результатов,  которых  требует  соб-
ственник. 
Нередко  менеджер  имеет  высокую 
степень ответственности, но не имеет клю-
чевых  полномочий,  серьезно  зависит  от 
решений  руководства  по  текущим  вопро-
сам  оперативного  управления.  Еще  одной 
причиной  может  стать  отсутствие  взаимо-
понимания  среди  членов  управленческой 
команды, когда, например, в состав входят 
«люди  директора»,  которые  выполняют 
функцию  дополнительного  контроля  биз-
неса, при этом конкретных управленческих 
решений не выполняют. 
Каждый  руководитель  хотел  бы 
иметь  дружный  и  работоспособный  кол-
лектив,  способный  вместе  с  ним  достичь 
поставленных целей. Работа по созданию и 
совершенствованию условий для формиро-
вания  такого  коллектива  не  менее  важна, 
чем  его  деятельность.  Среди  этих  условий 
важнейшее  –  организация  внутренних  и 
внешних связей (коммуникаций) [2]. 
Ко  всему  вышесказанному  можно 
еще добавить одну проблему современного 
менеджмента,  которая  непосредственно 
касается  процесса  взаимодействия  управ-
ленческого  аппарата  и  подчиненных  ра-

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
70 
ботников.  В  данном  случае  речь  идет  о 
контроле.  При  данном  взаимодействии  со-
трудники допускают ошибки при принятии 
управленческих  решений,  а  также  в  ходе 
выполнения  своих  прямых  обязанностей. 
При  осуществлении  контроля  руководите-
ли не всегда осуществляют эту функцию в 
полном  объеме. Это связано с низкой ком-
петентностью  участников,  с  нерациональ-
ным  использованием  ресурсов,  также  сле-
дует отметить плохую подготовку и систе-
му  планирования  (то  есть  с  какой  целью 
проводят мероприятия). Функция контроля 
представляет  собой  деятельность  опреде-
ленной группы людей и целую систему ме-
роприятий. 
Слово  “контроль"  как  и  слово 
“власть"  вызывает  чаще  всего  отрицатель-
ные  эмоции,  т.к.  воспринимается,  прежде 
всего,  как  ограничение,  принуждение.  По-
нятие  "контроль"  как  вид  административ-
ной  деятельности  выходит  за  рамки  поня-
тия  "контролирование",  кроме  того,  он 
включает  и  активную  деятельность  менед-
жера  -  управление.  Управленческий  кон-
троль не является разовой акцией. Это про-
цесс непрерывный. 
Контроль, как функция менеджмента 
-  это  вид  управленческой  деятельности  с 
целью  удержания  организации  на  выбран-
ном  пути  развития  посредством  сравнения 
показателей  деятельности  с  установленны-
ми  стандартами  (планами)  и  принятия  не-
обходимых мер при отклонениях. 
Некоторые  организации  создали  це-
лые системы контроля, их функции состоят 
в  посредничестве  между  планами  и  дея-
тельностью,  то  есть  система  контроля 
обеспечивает  обратную  связь  между  ожи-
даниями,  определенными  первоначальны-
ми  планами  менеджмента,  и  реальными 
показателями  деятельности  организации. 
Именно  на  стадии  контроля  проверяется, 
насколько  проведение  различных  меро-
приятий  позволило  решить  поставленные 
задачи. Так как планирование без контроля 
бессмысленно,  а  контроль  без  планирова-
ния  невозможен,  руководители  начинают 
осуществлять  функцию  контроля  с  момен-
та формирования целей и задач и создания 
организации. После выполнения мероприя-
тий по реализации целей предприятия осу-
ществляется сравнение между плановыми и 
фактическими  показателями.  Обратная 
связь  системы  контроля  обеспечивает  из-
менения "входа", чтобы достичь требуемых 
характеристик на "выходе", то есть руково-
дитель  менеджер,  оценивая  информацию 
обратной  связи,  вносит  изменения,  как  в 
цели,  так  и  в  процесс  функционирования 
производственной системы, чтобы в конеч-
ном  итоге  получить  требуемый  результат. 
Таким образом, система с эффективной об-
ратной  связью  обеспечивает  поддержание 
выходных  характеристик  на  заданном 
уровне,  несмотря  на  воздействие  внешних 
и  внутренних  отклоняющих  факторов.  Об-
ратная  связь  в  системе  контроля  дает  воз-
можность  вовремя  исправлять  негативные 
результаты, либо усиливать действие пози-
тивных результатов. 
Областью  применения  контроля  слу-
жат  все  составляющие  деятельности  орга-
низации, могущие повлиять на достижение 
поставленных  целей.  В  области  финансо-
вых ресурсов контроль осуществляется пу-
тем  анализа  финансового  состояния  через 
бюджет  (финансовый  план),  который  пре-
дусматривает  предельные  ассигнования  по 
статьям  затрат.  В  области  человеческих 
ресурсов  (персонал)  -  контроль  осуществ-
ляется  за  счет  анализа  тех  деловых  и  про-
фессиональных знаний и навыков, которые 
необходимы для выполнения должностных 
обязанностей  и  отбора  наиболее  квалифи-
цированного  персонала.  В  области  управ-
ления  материально-сырьевыми  ресурсами 
контроль осуществляется путем выработки 
стандартов  минимально  допустимых  уров-
ней  качества  и  проведение  проверок  соот-
ветствия  поступающих  материалов  этим 
требованиям,  а  также  осуществляется  кон-
троль  за  обеспечением  запасов  материаль-
ных  ресурсов  в  организации  на  необходи-
мом для работы уровне. 
Управленческий  контроль  осуществ-
ляется на двух организационных уровнях: 
1) Контроль за производственно - хо-
зяйственной  деятельностью,  технологиче-
ским  процессом,  контроль  качества  про-
дукции,  осуществляемый  на  уровне  опера-
ций, - оперативный контроль. 
2)  Стратегический  контроль,  опреде-
ляющий  эффективность  работы  организа-
ции, использования ресурсов. 
Различают  три  вида  оперативного 

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
71 
контроля: 
1)  Предварительный  контроль,  кото-
рый  осуществляется  до  начала  работы. 
Предварительный  контроль  обычно  прово-
дится в трех основных областях: персонал, 
финансы, материальные ресурсы. 
2)  Текущий  контроль  проводится  в 
процессе  работы,  направлен  на  выявление 
и  устранение  возникающих  отклонений  и 
является  элементом  обратной  связи  в 
управлении,  так  как  именно  результаты 
текущего  контроля  позволяют  скорректи-
ровать результаты работы до ее конца. 
3)  Заключительный  контроль  прово-
дится  после  окончания  работы,  на  резуль-
таты работы не влияет. По его результатам 
разрабатываются  меры  поощрения  персо-
нала,  и  формируется  опыт  выполнения  по-
добных работ в будущем. 
Контроль  представляет  собой  непре-
рывный процесс, проходящий в 4 этапа: 
1)  Установление  стандартов  и  крите-
риев деятельности организации. Стандарты 
и нормативы должны: объективно отражать 
реальность, быть выполнимыми в обычных 
условиях, быть гибкими, т.е. регулярно пе-
ресматриваться при изменении внутренних 
и внешних условий, отражать все основные 
стороны  работы  организации.  Особую 
трудность составляют те цели и задачи ор-
ганизации,  которые  трудно  поддаются  ко-
личественному  измерению  (например,  по-
вышение  морального  уровня).  В  данном 
случае  возможно  использование  субъек-
тивных  косвенных  показателей,  получае-
мых на основе обследований и опросов. 
2)  Измерение  достигнутых  показате-
лей работы организации. Основное условие 
-  выбор  таких  показателей,  которые  реаль-
но отражают движение организации по пу-
ти  достижения  поставленных  перед  ней 
целей,  т.е.  измерение  должно  быть  выбо-
рочным,  измерение  должно  соответство-
вать  составу  стандартов,  норм  и  плановых 
заданий.  Для  измерений  необходимо  вы-
брать  единицу,  соответствующую  виду 
контролируемой  деятельности,  которую 
можно преобразовать в единицы стандарта. 
Стоимость  проведения  измерений  часто 
является  наиболее  крупным  элементом  за-
трат  во  всем  процессе  контроля,  иногда 
именно  этот  фактор  определяет,  стоит  ли 
вообще осуществлять контроль. 
3)  Сравнение  фактически  достигну-
тых  данных  с  запланированными,  это  дает 
возможность  установить  наличие  отклоне-
ний  в  ту  или  иную  сторону.  Система  кон-
троля  должна  срабатывать  только  при  на-
личии заметных отклонений от стандартов. 
Руководство  должно  заранее  установить 
величины  допустимых  отклонений,  в  пре-
делах  которых  отклонение  результатов  от 
намеченных  целей  не  должно  вызывать 
тревоги.  Сокращение  допустимых  откло-
нений может требовать больших затрат. 
4) Окончательная оценка полученных 
результатов  действия  по  корректировке.  В 
процессе  контроля  могут  быть  получены 
результаты трех видов: 
положительные,  когда  фактические 
параметры  лучше  запланированных  кор-
ректировочные  действия  направлены  на 
закрепление мер, давших такие результаты, 
например,  увеличение  размеров  поощре-
ния,  инвестиции,  увеличение  производст-
венных мощностей; 
отрицательные,  когда  фактические 
данные  оказались  хуже  запланированных, 
применяются  меры  по  исправлению  поло-
жения,  например,  усиление  руководства, 
повышение уровня квалификации работни-
ков, иногда пересмотр самих стандартов; 
нейтральные,  когда  организация  ра-
ботает  в  соответствии  с  планом,  никаких 
корректировочных  действий  не  требуется 
[1]. 
Эффективность  контроля  и  требова-
ния  к  эффективному  контролю  определя-
ются следующими показателями: 
Стратегическая  направленность  кон-
троля  является  одним  из  главных  условий 
его  эффективности.  Абсолютный  контроль 
приоритетных  направлений  деятельности, 
и  специальный  контроль  в  областях,  не 
имеющих стратегического значения. 
Ориентация на результаты. Конечная 
цель  контроля  -  решение  задач,  стоящих 
перед  организацией  потому  чтобы  быть 
эффективным контроль должен интегриро-
ваться с другими функциями управления. 
Соответствие  контролируемому  виду 
деятельности.  Неподходящий  механизм 
контроля  может  маскировать,  а  не  выяв-
лять важную информацию. 
Своевременность.  Выявленные  от-
клонения  необходимо  устранять,  прежде 

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
72 
чем они примут серьезные размеры. 
Гибкость  контроля,  как  и  гибкость 
планов,  необходима  для  приспособления  к 
происходящим изменениям. 
Экономичность  и  простота.  Про-
стейшие  методы  контроля  более  понятны 
людям,  требуют  меньше  усилий  и  более 
экономичны. Выгоды, приносимые контро-
лем  должны  превышать  затраты  на  его 
проведение. 
Ориентированность  на  человеческий 
фактор требует от контроля не только объ-
ективности,  но  и  доброжелательности,  ис-
ключения  какой  бы  то  ни  было  слежки  за 
членами  организации  существенно  ухуд-
шающей  морально-психологический  кли-
мат организации. 
Функция  контроля  не  является  ко-
нечным  пунктом  всего  процесса  управле-
ния  организацией.  На  практике  такого  ко-
нечного  пункта  не  существует,  так  как  ка-
ждая  управленческая  функция  движима 
другой.  Возникает  постепенное  круговое 
движение.  Например,  информация,  полу-
ченная в процессе контроля, может исполь-
зоваться  на  этапе  планирования,  организа-
ции и мотивации сотрудников [2]. 
Таким  образом,  рассмотренные  про-
блемы современного менеджмента затраги-
вают  все  сферы  деятельности.  Каждая  из 
них  влияет  на  развитие  организации  и  яв-
ляется актуальной. В современном бизнесе 
с  большой  конкуренцией  менеджеры 
должны  использовать  все  свои  знания,  на-
выки  и  умения,  что  является  показателем 
высокой  квалификации  и  компетентности, 
что  требует  высокой  культуры  управления 
и  искусства  в  ведении  бизнеса.  Эти  про-
блемы  говорят  о  неразвитости  системы 
управления,  что  требует  особых  подходов. 
Разрешения  данного  комплекса  проблем 
улучшит  взаимодействие  элементов  и  по-
влечет за собой новый виток развития биз-
неса и общества в целом. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
1.  Виханский,  О.С.  Менеджмент:  Учебник 
для  вузов.  /  О.С.  Виханский,  А.И.  Нау-
мов. – М., 2007 
2. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и так-
тика; Пер. с англ. – Спб., 2005 
3.  Шарков,  Ф.И.  Основы  теории  коммуни-
кации: учебник. – М., 2007. 
 
 
 
УДК 316.334.2 
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ 
Ковзелева Е.В. 
 
Здравоохранение,  как  отрасль,  поя-
вилась в ХVШ веке, когда сначала церковь 
и общества призрения, а затем государство 
стали  создавать  системы  общественной 
защиты здоровья. До этого борьба с болез-
нью была частным делом каждого и осуще-
ствлялась  на  основе  частной  лечебной 
практики. 
Здравоохранение,  как  организован-
ная система защиты здоровья, прошла дли-
тельный  этап  развития.  Оценивая  такие 
критерии,  как  степень  профессиональной 
закрепленности врачебной деятельности, ее 
доступность,  уровень  организованности, 
можно  выделить  доинституциональный  и 
институциональный  этапы  здравоохране-
ния.  Последний  целесообразно  подразде-
лять  на  раннюю,  зрелую,  развитую  и  со-
временную стадии. Рассмотрим их подроб-
нее [1]. 
Доинституциональный  этап  можно 
характеризовать  через  появление  лиц,  ко-
торые  специализировались  на  сборе  трав, 
лечении других. Частично к ним примыка-
ли  и  шаманы,  оказывающие  психологиче-
ские  услуги.  Постепенно  навыки  по  лече-
нию  превращались  в  профессию  и  переда-
вались  от  поколения  к  поколению.  Проис-
ходит  внутри  профессиональное  разделе-
ние труда: выделяются аптекари, травники, 
лекари,  причем,  среди  них  выделяются 
врачи и медики. 
Начинается организованная (цеховая) 
подготовка  врачей  в  рамках  специальных 
школ,  позднее  факультетов  Университета. 
Возникают  частные  клиники,  где  за  плату 

жүктеу/скачать 3,61 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: