АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
80 
–  по  материалу  Б  –  снижение  нормы 
расхода  на  11%  в  условиях  роста  закупоч-
ной цены на 5%. 
По  аналогичной  методике  может 
быть  рассчитана  экономия  по  топливу, 
энергии. 
Математически  воздействие  данного 
фактора  на  себестоимость  выглядит  сле-
дующим образом (формула 3): 
 
(
)
%,
100
1
⋅
⋅
⋅
−
=
∆
м
ц
н
м
Д
J
J
С
 (3) 
 
где J
н
 – индекс норм расхода на материаль-
ные ресурсы; 
J
ц
  –  индекс  цен  на  материальные  ре-
сурсы; 
Д
м
  –  доля  материальных  ресурсов  в 
себестоимости. 
Поскольку  организационно  -  техни-
ческие  мероприятия  имеют  различные  ре-
зультаты  для  материала  А  и  материала  Б, 
определим их воздействие по раздельности. 
Индекс  норм  расхода  на  материаль-
ные  ресурсы  для  материала  А  равен  0,92, 
для материала Б – 0,89. 
Индекс цен на материальные ресурсы 
для материала А равен 1,042, для материа-
ла Б – 1,05. 
Доля затрат на материал А составля-
ет  17,63%  (0,1763),  на  материал  Б  –  9,89% 
(0,0989). 
Соответственно,  для  материала  А 
воздействие  данного  фактора  выглядит 
следующим образом: 
∆С
м.А
  =  (1  –  0,92  х  1,042)  х  0,1763  х 
100 = 0,73 (%). 
Для  материала  Б  воздействие  факто-
ра будет следующим: 
∆С
м.Б
 = (1 – 0,89 х 1,05) х 0,0989 х 100 
= 0,65 (%). 
Совокупное  воздействие  по  обоим 
материалам равно 0,73 + 0,65 = 1,38%. 
Общая  величина  изменения  себе-
стоимости  находится  суммированием  эко-
номии по всем факторам (формула 4): 
 
.
м
v
пт
общ
С
С
С
С
±
∆
±
∆
±
=
∆
±
  
(4)  
Исходя  из  проведённых  расчётов 
общая величина экономии составит: 
общ
С
∆
±
 = 0,95 + 3,47 + 1,38 = 5,8 (%). 
 
Таким  образом,  из  трёх  проводимых 
мероприятий  наибольший  эффект  дала 
экономия на условно-постоянных расходах 
(рисунок  2),  достигаемая  за  счёт  опере-
жающего  роста  объёма  производства  по 
сравнению с ростом данных расходов.  
Общее  воздействие  указанных  фак-
торов расценивается как приемлемое. 
Экономия  от  снижения  себестоимо-
сти составит (формула 5): 
 
( )
,
100
/
% З
С
С
общ
⋅
∆
±
=
∆
±
 
(5) 
 
где  З  –  расходы  предприятия  (себестои-
мость плюс расходы периода). 
 
Подставив  исходные  и  рассчитанные 
величины  в  приведённую  формулу,  нахо-
дим: 
23745
100
8
,
5
409405
=
⋅
=
∆
±
С
 
(млн.  руб-
лей). 
 
Рис. 2. Сравнение результатов воздействия различных факторов на снижение себе-
стоимости 
 

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
81 
Требуемые  на  проведение  данных 
мероприятий капитальные вложения равны 
27069 млн. рублей. 
Срок  окупаемости  капитальных  вло-
жений определяется по следующей форму-
ле (формула 6): 
 
,
Э
КВ
Т
=
 
 
 (6) 
где Т – срок окупаемости, лет, 
КВ – капитальные вложения (по приведен-
ным  организационно  -  техническим 
мероприятиям), 
Э  –  годовая  экономия  от  проведённых  ор-
ганизационно-технических 
меро-
приятий [5]. 
 
Подставив  значения  в  искомую  фор-
мулу находим: 
).
(
14
,
1
23745
27069
года
Т
=
=
 
 
Сравним  результаты  финансово-
хозяйственной  деятельности  до  и  после 
проведения  организационно-технических 
мероприятий  в  таблице  2.  Таким  образом, 
предлагаемые организационно-технические 
мероприятия  экономически  эффективны, 
обеспечивают  выход  предприятия  на  без-
убыточную  деятельность.  Ведь  ООО 
«СИБИРЬ»  заканчивало  финансовый  год  в 
2010,  2011  гг.  с  положительным  результа-
том  только  по  причине  наличия  дохода  от 
неосновной  деятельности.  С  учётом  пред-
лагаемых мероприятий имеются основания 
для выхода на доходную деятельность и по 
основной сфере. 
 
Таблица  2.  Сравнение  результатов  финансово-хозяйственной  деятельности  до  и  после 
внедрения организационно-технических мероприятий 
Показатели 
До внедрения 
После внедрения 
Доход от реализации 
407204 
505747 
Себестоимость реализованной продукции  279072 
346607 
Валовый доход 
128132 
159140 
Расходы периода 
130334 
144241 
Доход от основной деятельности 
-2202 
14899 
 
Прирост дохода по сравнению с 2010 
годом  составляет  14899  –  (-2202)  =  17101 
млн.  рублей.  Рентабельность  капиталовло-
жений составляет: 
 
%.
18
,
63
100
27069
17101
=
⋅
 
 
Это  говорит  о  высокой  экономиче-
ской  эффективности  проводимых  органи-
зационно-технических  мероприятий.  Про-
водимые  организационно-технические  ме-
роприятия  имеют  и  социальный  эффект, 
выражаемый  в  потенциальном  увеличении 
налогооблагаемой базы. 
Представим  графически  прогноз  по-
казателя  рентабельности  продаж,  исчис-
ляемый как отношение дохода от основной 
деятельности к доходу от реализации гото-
вой  продукции  (товаров,  работ,  услуг)  и 
сравним со значениями за предыдущие пе-
риоды (рис. 3). 

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
82 
 
Рис. 3. Динамика и прогноз рентабельности продаж производимой продукции 
 
В результате внедрения предлагаемо-
го механизма антикризисного управления в 
ООО  «Сибирь»  улучшаются  основные  по-
казатели  рентабельности  и  можно  сделать 
прогноз  рентабельности  продаж  произво-
димой продукции, а также определить пер-
спективы  инвестиционно-инновационного 
развития промышленного предприятия. 
К  сожалению,  в  рамках  отдельной 
научной  статьи  невозможно  подробно  по-
казать  все  проведенные  расчеты  формул  и 
прогноза, использованные в данной статье, 
они  требуют  дополнительных  исследова-
ний. 
ЛИТЕРАТУРА 
1.  Бланк  И.А.  Финансовый  менеджмент.  - 
М.: Финансы и статистика, 2005. - 384с. 
2. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. - 
М.: ЮНИТИ, 2010, 400 с. 
3.  Дж.  К.  Ван  Хорн.  Основы  управления 
финансами. - М., 2006, 800 с. 
4.  Фатхутдинов  Р.А.  Стратегический  ме-
неджмент: Учеб. пособие. - М., 2011, 
5.  Карпов  А.Е.  Финансовая  структура  ком-
пании.  100%  практического  бюджетиро-
вания. Книга 4. – М.: Результат и качест-
во, 2006. - 352 с. 
 
 
 
УДК 330.101.642 
К ВОПРОСУ О СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 
Мелехина Е.Е., Исматова Э.М. 
 
Выбор стратегии и ее реализация со-
ставляют основное содержание стратегиче-
ского  управления. Что же такое  стратегия? 
Многие представители бизнес-школ, а так-
же представители науки имеют разные  оп-
ределения понятия «стратегия». Например, 
по  Г.  Минсбергу,  «Стратегия  –  как  план 
есть  некоторый  набор  курсов  действий, 
сформированных  в  соответствии  с  ситуа-
цией». 
А.А.  Томпсон-мл.  и  А.  Дж.  Стрик-
ленд  определяют  стратегию  так:  «Страте-
гия  компании  –  комплексный  план  управ-
ления,  который  должен  укрепить  положе-
ние компании на рынке и обеспечить коор-
динацию  усилий,  привлечение  и  удовле-
творение  потребителей,  успешную  конку-
ренцию и достижение глобальных целей». 
А Smart Money (аналитический дело-
вой  ежедневник)  выдвигает  свою  версию 
этого  понятия:  «Стратегия  –  общий,  все-
сторонний план достижения целей». 
Все  эти  определения  рассматривают 
стратегию  с  разных  позиций,  однако  во 

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
83 
всех этих определениях присутствует слово 
«план». У каждой компании или маленькой 
фирмы  есть  цель,  которую  она  пытается 
реализовать,  способы  достижения  этой  це-
ли мы называем стратегией. Цель является 
постоянной,  а  способы  достижения  ее  час-
то меняются. Мы не спорим на собраниях о 
цели,  мы  всегда  спорим  о  методах  ее  дос-
тижения.  Стратегия  компании  складывает-
ся  из  обстоятельств,  в  которых  она  нахо-
дится,  и  в  меняющемся  мире  стратегия 
должна  быть  гибкой  и  «мобильной».  По-
этому и стратегия поведения организации в 
рыночной  экономике  должна  в  первую 
очередь  нести  в  себе  возможность  получе-
ния  преимуществ  от  изменений.  Универ-
сальной  формулы  стратегического  плани-
рования нет. Нельзя разработать стратегию 
на многие годы, можно лишь выбрать при-
оритетное  направление  и  двигаться  по  за-
данному курсу. 
Рассмотрим некоторые наиболее рас-
пространенные,  выверенные  практикой  и 
широко  освещенные  в  литературе  страте-
гии  развития  бизнеса.  А  именно  базовые 
или  эталонные  стратегии,  общие  конку-
рентные  стратегии  и  стратегии  по  уровню 
управления. Они отражают четыре различ-
ных  подхода  к  росту  фирмы  и  связаны  с 
изменением  состояния  одного  или  не-
скольких элементов: 
1) продукт; 
2) рынок; 
3) отрасль; 
4) положение фирмы внутри отрасли; 
5) технология. 
Каждый  из  этих  пяти  элементов  мо-
жет находиться в одном из двух состояний: 
существующее состояние или же новое. 
Например, в отношении продукта это 
может быть либо решение производить тот 
же продукт, либо переходить к производст-
ву нового продукта. 
В свою очередь, каждая из стратегий 
развития  бизнеса  подразделяется  на  не-
сколько групп (Табл. 1). 
 
Таблица 1. Стратегии развития бизнеса 
Эталонные стратегии 
Конкурентные стратегии 
Стратегии по уровню 
управления 
Стратегии концентрирован-
ного роста 
Лидерство по затратам  
Корпоративная стратегия  
Стратегии интегрированно-
го роста  
Дифференциация  
Деловая стратегия  
Стратегии диверсифициро-
ванного роста  
Фокусирование  
Функциональная стратегия  
Стратегии сокращения 
 
 
 
Так  базовые  (эталонные)  стратегии 
включают в себя: 
Стратегии концентрированного рос-
та.  Сюда  попадают  те  стратегии,  которые 
связаны  с  изменением  продукта  и  (или) 
рынка и не затрагивают три других элемен-
та.  В  случае  следования  этим  стратегиям 
фирма  пытается  улучшить  свой  продукт 
или  начать  производить  новый,  не  меняя 
при  этом  отрасли.  Что  касается  рынка,  то 
фирма  ведет  поиск  возможностей  улучше-
ния  своего  положения  на  существующем 
рынке либо же перехода на новый рынок. 
Конкретными  типами  стратегий  пер-
вой группы являются следующие: 
•  стратегия  усиления  позиции  на 
рынке, при которой фирма делает все, что-
бы  с  данным  продуктом  на  данном  рынке 
завоевать  лучшие  позиции.  Этот  тип  стра-
тегии  требует  для  реализации  больших 
маркетинговых  усилий.  Возможны  также 
попытки  осуществления  так  называемой 
горизонтальной  интеграции,  при  которой 
фирма  пытается  установить  контроль  над 
своими конкурентами; 
•  стратегия  развития  рынка,  заклю-
чающаяся  в поиске  новых  рынков  для  уже 
производимого продукта; 
•  стратегия  развития  продукта,  пред-
полагающая  решение  задачи  роста  за  счет 
производства  нового  продукта,  который 
будет  реализовываться  на  уже  освоенном 
фирмой рынке. 
Стратегии интегрированного роста. 

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
84 
К  этой  группе  эталонных  стратегий  отно-
сятся  такие  стратегии  бизнеса,  которые 
связаны  с  расширением  фирмы  путем  до-
бавления  новых  структур.  Обычно  фирма 
может  прибегать  к  осуществлению  таких 
стратегий,  если  она  находится  в  сильном 
бизнесе,  не  может  осуществлять  стратегии 
концентрированного роста и в то же время 
интегрированный  рост  не  противоречит  ее 
долгосрочным целям. Фирма может осуще-
ствлять  интегрированный  рост  как  путем 
приобретения  собственности,  так  и  путем 
расширения  изнутри.  При  этом  в  обоих 
случаях  происходит  изменение  положения 
фирмы внутри отрасли. 
Выделяются два основных типа стра-
тегий интегрированного роста: 
•  стратегия  обратной  вертикальной 
интеграции  направлена  на  рост  фирмы  за 
счет  приобретения  либо  же  усиления  кон-
троля  над  поставщиками.  Фирма  может 
либо  создавать  дочерние  структуры,  осу-
ществляющие  снабжение,  либо  же  приоб-
ретать  компании,  уже  осуществляющие 
снабжение. Реализация стратегии обратной 
вертикальной  интеграции  может  дать  фир-
ме  очень  благоприятные  результаты,  свя-
занные с тем, что уменьшится зависимость 
от  колебания  цен  на  комплектующие  и  за-
просов  поставщиков.  Более  того,  поставки 
как  центр  расходов  для  фирмы  могут  пре-
вратиться  в  случае  обратной  вертикальной 
интеграции в центр доходов; 
•  стратегия  вперед  идущей  верти-
кальной  интеграции  выражается  в  росте 
фирмы  за  счет  приобретения  либо  же  уси-
ления  контроля  над  структурами,  находя-
щимися между фирмой и конечным потре-
бителем,  а  именно  системами  распределе-
ния  и  продажи.  Данный  тип  интеграции 
очень выгоден, когда посреднические услу-
ги очень расширяются или же когда фирма 
не  может  найти  посредников  с  качествен-
ным уровнем работы. 
Стратегии 
диверсифицированного 
роста. Третьей группой эталонных страте-
гий  развития  бизнеса  являются  стратегии 
диверсифицированного  роста.  Эти  страте-
гии реализуются в том случае, когда фирма 
дальше  не  может  развиваться  на  данном 
рынке  с  данным  продуктом  в  рамках  дан-
ной  отрасли.  Основными  стратегиями  ди-
версифицированного  роста  являются  сле-
дующие: 
•  стратегия  центрированной  дивер-
сификации базируется на поиске и исполь-
зовании  дополнительных  возможностей 
производства  новых  продуктов,  которые 
заключены в существующем бизнесе; 
•  стратегия  горизонтальной  диверси-
фикации предполагает поиск возможностей 
роста  на  существующем  рынке  за  счет  но-
вой продукции, требующей новой техноло-
гии,  отличной  от  используемой.  Важным 
условием реализации данной стратегии яв-
ляется  предварительная  оценка  фирмой 
собственной компетентности в производст-
ве нового продукта; 
• стратегия  конгломеративной дивер-
сификации  состоит  в  том,  что  фирма  рас-
ширяется  за  счет  производства  технологи-
чески  не  связанных  с  уже  производимыми 
новых  продуктов,  которые  реализуются  на 
новых рынках. Это одна из самых сложных 
для реализации стратегий развития, так как 
ее  успешное  осуществление  зависит  от 
многих  факторов,  в  частности  от  компе-
тентности  имеющегося  персонала  и  в  осо-
бенности  менеджеров,  сезонности  в  жизни 
рынка, наличия необходимых сумм денег и 
т.п. 
Стратегии  сокращения.  Четвёртым 
типом  эталонных  стратегий  развития  биз-
неса  являются  стратегии  сокращения.  Они 
реализуются тогда, когда фирма нуждается 
в  перегруппировке  сил  после  длительного 
периода  роста  или  в  связи  с  необходимо-
стью  повышения  эффективности.  Реализа-
ция  данных  стратегий  зачастую  проходит 
небезболезненно для фирмы. Однако необ-
ходимо четко  осознавать, что это такие же 
стратегии  развития  фирмы,  как  и  рассмот-
ренные  стратегии  роста,  и  при  определен-
ных  обстоятельствах  их  невозможно  избе-
жать.  Более  того,  порой  это  единственно 
возможные  стратегии  обновления  бизнеса, 
так  как  в  подавляющем  большинстве  слу-
чаев  обновление  и  рост  -  взаимоисклю-
чающие процессы развития бизнеса. 
Выделяется  четыре  типа  стратегий 
целенаправленного сокращения бизнеса: 
•  стратегия  ликвидации  представляет 
собой  предельный  случай  стратегии  со-
кращения  и  осуществляется  тогда,  когда 
фирма не может вести дальнейший бизнес; 
•  стратегия  «сбора  урожая»  предпо-

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
85 
лагает  отказ  от  долгосрочного  взгляда  на 
бизнес  в  пользу  максимального  получения 
доходов в краткосрочной перспективе. Эта 
стратегия  применяется  по  отношению  к 
бесперспективному  бизнесу,  который  не 
может  быть  прибыльно  продан,  но  может 
принести доходы во время «сбора урожая». 
•  стратегия  сокращения  заключается 
в  том,  что  фирма  закрывает  или  продает 
одно из своих подразделений или бизнесов, 
чтобы  осуществить  долгосрочное  измене-
ние  границ  ведения  бизнеса.  Часто  эта 
стратегия  реализуется  диверсифицирован-
ными фирмами тогда, когда одно из произ-
водств плохо сочетается с другими. 
•  стратегия  сокращения  расходов 
достаточно близка к стратегии сокращения, 
так  как  ее  основной  идеей  является  поиск 
возможностей  уменьшения  издержек  и 
проведение соответствующих мероприятий 
по сокращению затрат. 
В  реальной  практике  фирма  может 
одновременно  реализовывать  несколько 
стратегий.  Особенно  это  распространено  у 
много отраслевых компаний. Фирма может 
проводить  и  определенную  последователь-
ность в реализации стратегий[2]. 
Общие  конкурентные  стратегии  по-
могают  компаниям  достичь  преимущества 
над  ее  прямыми  конкурентами.  Централь-
ный вопрос  при  этом:  как  организация  по-
лучит  данное  преимущество?  М.  Портер 
(1985)  дает  ответ  на  этот  важный  вопрос, 
выделяя  три  ключевые  общие  стратегии: 
лидерство  по  затратам,  дифференциация  и 
фокусирование. 
•  Лидерство  по  затратам.  При  реали-
зации  этой  стратегии  ставится  задача  до-
биться  лидерства  по  затратам  в  своей  от-
расли  за  счет  комплекса  функциональных 
мер,  направленных  на  решение  именно 
этой задачи. В качестве стратегии она под-
разумевает  жесткий  контроль  над  затрата-
ми  и  накладными  расходами,  сведение  до 
минимума  расходов  в  таких  областях,  как 
исследования и разработки, реклама и т.д. 
•  Дифференциация.  Эта  стратегия 
предполагает  дифференциацию  продукта 
или  услуги  организации  от  тех,  которые 
предлагают  в  данной  отрасли  конкуренты. 
Как  показывает  Портер,  подход  к  индиви-
дуализации  может  принимать  различные 
формы,  включая  имидж,  торговую  марку, 
технологию,  отличительные  черты,  особые 
услуги  покупателям  и  т.п.  Индивидуализа-
ция требует серьезных исследований и раз-
работок, а также устойчивого сбыта. Кроме 
того,  покупатели  должны  отдавать  свои 
симпатии  продукту,  как  чему-то  уникаль-
ному. Потенциальным риском этой страте-
гии  являются  изменения  на  рынке  или  вы-
пуск аналогов, инициированный конкурен-
тами, которые разрушат конкурентное пре-
имущество, добытое компанией. 
•  Фокусирование.  Задачей  этой  стра-
тегии  является  концентрация  на  конкрет-
ной  группе  потребителей,  сегменте  рынка 
или  на  географически  обособленном  рын-
ке.  Идея  состоит  в  том,  чтобы  хорошо  об-
служивать конкретную цель, а не отрасль в 
целом.  Предполагается,  что  организация 
таким  образом  сможет  обслуживать  узкую 
целевую группу лучше, чем ее конкуренты. 
Такая позиция обеспечивает защиту от всех 
конкурентных  сил.  Фокусирование  может 
также сочетаться с лидерством по затратам 
или  индивидуализации  продукта  (услуги) 
[5]. 
Стратегии  по  уровню  управления. 
Крупная  компания  с  дивизиональной 
структурой имеет, как правило, три уровня 
стратегических решений: 
1) корпоративный, 
2) деловой, 
3) функциональный. 
Корпоративная  (портфельная)  стра-
тегия  -  это  стратегия,  которая  описывает 
общее  направление  роста  предприятия, 
развития  его  производственно-сбытовой 
деятельности.  Она  показывает,  как  управ-
лять  различными  видами  бизнеса,  чтобы 
сбалансировать  портфель  варов  и  услуг. 
Стратегические решения этого уровня наи-
более  сложны,  так  как  касаются  предпри-
ятия в целом. Именно на этом уровне опре-
деляется  и  согласовывается  продуктовая 
стратегия предприятия. 
Корпоративная стратегия включает: 
•  распределение  ресурсов  между  хо-
зяйственными  подразделениями  на  основе 
портфельного анализа; 
•  решения  о  диверсификации  произ-
водства  с  целью  снижения  хозяйственного 
риска и получения эффекта синергии; 
• изменение структуры корпорации; 
•  решения  о  слиянии,  приобретении, 

жүктеу/скачать 3,61 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: