Explanation making your ideas, products, and services easier to understand John Wiley & Sons, Inc. L e e L e f e V e r ë È Ë Å Ô Å Â Å Ð искусство объяснять

Искусство объяснять
48
Все об уверенности
Пустые взгляды — это симптом неудавшегося объяснения. Но почему вас постиг-
ла неудача? В чем причина: в уверенности или в ее отсутствии? Чаще всего пустые 
взгляды означают неверие слушателей в то, что они способны понять или хотя бы 
заинтересоваться идеей, которую вы объясняете. И если доверие потеряно, его 
трудно восстановить на том же занятии. Аудитория сдается и сосредоточивается 
на попытке «справиться», а не всесторонне понять вопрос. Подобная ситуации 
вызывает разочарование у всех участников, оно даже больше, чем вы можете себе 
представить.
Причина неудач — предположения
При работе с одним человеком неудачная попытка объяснения сразу бросается 
в глаза. Но если вы имеете дело с группой или с целым классом, распознать неудачу 
труднее. Во-первых, перед вами слишком много людей, что затрудняет оценку их 
вовлеченности. Но главная проблема в том, что вы не знаете, на каком уровне вла-
деет материалом каждый участник. Например, если вы собираетесь рассказать о са-
харном диабете второго типа большому количеству людей, часть которых никогда 
не слышала о таком заболевании, то это почти безнадежная задача. То, что хорошо 
известно одному, может оказаться совершенно новым для другого.
Доверие
Доверие
Доверие

Почему объяснения могут оказаться неудачными
49
Сталкиваясь с этой проблемой, вы должны приблизительно оценить средний 
уровень владения материалом в группе, но ваша оценка может не соответствовать 
действительности. Это несоответствие — наиболее распространенная причина 
того, что ваши объяснения терпят неудачу.
Если бы мы владели простым способом оценки уровня владения предметом каж-
дого нашего слушателя, эта книга, возможно, не понадобилась бы. Но пока мы пола-
гаемся на предположение об уровне знаний людей, о которых нам ничего не извест-
но. Наша оценка не всегда точна, поэтому приходится использовать другие способы.
Почему наши оценки бывают ошибочными? Чтобы установить корни это-
го явления, нужно рассмотреть свои решения сквозь призму 
проклятия знания 
(описано Чипом и Дэном Хитами в книге Made to Stick: Why Some Ideas Survive 
and Others Die (Созданные, чтобы прилипнуть: почему некоторые идеи выжива-
ют, а другие умирают). В его основе лежит следующая идея: когда мы хорошо знаем 
предмет, нам трудно представить, что его можно не 
знать
. Как уже отмечалось, это 
проблема умения поставить себя на место другого. Знания мешают нам увидеть мир 
глазами нашего слушателя и точно оценить его уровень знаний.
Мы «прокляты» за то, что слишком много знаем. Ниже я привожу выдержку 
из статьи, написанной авторами книги о проклятии знания для журнала Harvard 
Business Review (www.hbr.org/2006/12/the-curse-of-knowledge/ar/1):
В 1990 году аспирантка кафедры психологии Стэнфордского универ-
ситета Элизабет Ньютон продемонстрировала проклятие знания при 
помощи простой игры, в которой люди могли выступать в одной из двух 
ролей: «исполнителя» или «слушателя». Всех исполнителей просили про-
стучать на столе ритм какой-нибудь известной песенки, например 
Happy Birthday. Задачей слушателей было ее угадать.
Слушателям предлагались ритмы 120 песен. Бо
льшая часть правильно 
отгадала только три, то есть коэффициент успешности составил 2,5%. 
Еще одна хитрость состояла в том, что перед началом эксперимента 
Ньютон попросила исполнителей предсказать вероятность правильно-
го результата. Они предположили, что он составит 50%. Фактически 
исполнители сумели правильно донести до слушателей мелодию толь-
ко в одном случае из сорока, хотя предполагали, что смогут это сделать 
с каждой второй песней. Почему их прогноз оказался неверным?
Когда исполнитель выстукивает ритм, у него в голове автомати-
чески звучит мелодия, в то время как остальные слышат нечто похожее 

Искусство объяснять
50
на странную азбуку Морзе. Тем не менее исполнители были изумлены тем, 
насколько тяжело оказалось слушателям узнать песни.
Проблема в том, что если мы что-то знаем, например мелодию, то 
с трудом представляем, что это может быть нам неизвестно. Наши зна-
ния нас «проклинают». Нам сложно поделиться своим опытом с окружаю-
щими, потому что непросто воссоздать их состояние незнания.
В мире бизнеса руководители и сотрудники, маркетологи и клиен-
ты, штаб-квартиры корпораций и сотрудники первой линии, непосред-
ственно общающиеся с клиентами, постоянно полагаются на обмен ин-
формацией, но страдают от ее выраженного дисбаланса, такого же как 
в примере с исполнителями и слушателями.
Например, такое часто случается, когда в компанию приходят новые сотруд-
ники. Они могут иметь замечательное резюме и богатый профессиональный опыт, 
но это не поможет им освоить культуру общения в организации. На каждом сове-
щании они сталкиваются с давно работающими коллегами, которые, кажется, гово-
рят на другом языке, предполагая при этом, что дают ясные указания. Они без ко-
лебаний сыплют аббревиатурами, названиями продуктов и процессов. Им кажется, 
что мелодия ясна, но новые сотрудники слышат только «тук-тук-тук».
Когда вы делаете все возможное, чтобы объяснить свою мысль, а в ответ встречае-
те пустые взгляды, то, возможно, действует проклятие знания. Вы выстукиваете ритм 
хорошо известной вам мелодии и предполагаете, что другие тоже ее слышат. Хотя 
на самом деле они теряют уверенность и ваше объяснение оказывается неудачным.
Мы будем обращаться к этой теме на протяжении всей книги, так как проклятие 
знания — основная причина множества неудачных объяснений, потому что оно 
снижает нашу способность правильно оценивать аудиторию. К счастью, у нас есть 
противоядие от этого проклятия, которое укрепляет уверенность и помогает соз-
давать хорошие объяснения.

жүктеу/скачать 2,14 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: