«ижевская государственная сельскохозяйственная академия» деловая этика

154
Деловая этика
•  Продуктивной  работе  мысли  более  способствуют  жесткие 
стулья (обратите внимание, что, например, шахматисты пользу-
ются только жесткими стульями, хотя играют по 5 и более часов). 
Мягкие кресла расслабляют сначала тело, а затем и мозги. Хоти-
те сделать партнеров более податливыми – усадите их в мягкие 
кресла. Ваше преимущество будет большим, если кресла глубо-
кие, низкие. Вы будете выше партнера в пространстве, и это под-
сознательно воспринимается как более сильная позиция. 
•  Если большинство членов делегации одного пола, то нали-
чие в ее составе внешне привлекательных лиц другого пола повы-
шает имидж членов делегации.
•  Гости, сидящие спиной к двери, чувствуют себя некомфор-
тно. Поэтому, если вы хотите, чтобы гости чувствовали себя «как 
дома», усадите их так, чтобы они видели дверь (так и положено по 
этике). Если же цель – создать им дискомфорт – посадите спиной 
к двери.
•  При встрече с глазу на глаз располагаться предпочтительнее 
под  углом.  Установлено,  что  при  прочих  равных  условиях  кон-
фликты при таком расположении возникают реже, нежели у си-
дящих друг против друга. Чем острее между вами угол, тем лег-
че договориться. Оптимально сесть рядом (если позволяют обсто-
ятельства). Если же задача – спровоцировать конфликт, то сади-
тесь прямо напротив оппонента. Не случайно слово «противосто-
яние» имеет два смысла: «расположение напротив друг друга» и 
«конфликт». Второе значение, как известно, используется чаще.
•  Если хотите подчеркнуть уважение к партнеру, садитесь сле-
ва от него (по этике место справа является более почетным). Если 
хотите  создать  ему  дискомфорт – садитесь  справа.  Вам  будет 
удобнее говорить, чем ему. Дело здесь в нашей физиологии: го-
ворящему несколько удобнее поворачивать голову влево, нежели 
вправо. (Поэтому трибуны никогда не ставят в правом углу сце-
ны, так как говорящие обычно смотрят перед собой или чуть ле-
вее; последнее не относится к профессиональным ораторам, обу-
ченным уделять внимание каждой части зала.)

155
•  Традиционно в ходе переговоров представители двух сторон 
сидят лицом друг к другу, чаще всего на противоположных сто-
ронах стола для совещаний. К сожалению, такое размещение мак-
симально увеличивает противоборство. Расположение под углом, 
наоборот, способствует сотрудничеству. Если участники перего-
воров рассматривают этот процесс как поиск решений, выгодных 
для  обеих  сторон,  физическое  размещение  должно  способство-
вать сотрудничеству, а не порождать борьбу. В качестве альтер-
нативы столу переговоров участники с обеих сторон могут раз-
меститься  по  одну  сторону  стола, «лицом  к  проблеме»,  изобра-
женной на плакатах или демонстрируемой на экране. Так они бу-
дут сражаться с проблемой, а не друг с другом. Японцы, распола-
гая всю относящуюся к переговорам информацию на стенах, соз-
дают такую обстановку, что все участвующие в переговорах сто-
роны «видят проблему». Выступающие по очереди выходят к де-
монстрируемому материалу. 
Психологический  аспект  следует  учитывать  и  при  рассадке 
участников деловых бесед. В рабочих кабинетах столы часто ста-
вятся буквой «Т». Чем выше положение руководителя, тем боль-
ше размеры этой «буквы». Посетителю предлагают сесть за стол, 
во главе которого находится хозяин помещения. Сразу проявляет-
ся отношение доминирования со стороны хозяина. Если этого хо-
тят избежать, для участников разговора находят равноценные ме-
ста, например у «подножия» буквы «Т» или за отдельным столом. 
Форма стола влияет на характер переговоров. Круглый стол под-
разумевает равноправие участников, свободный обмен мнениями 
и взглядами. Беседа за журнальным столиком будет носить еще 
более неформальный, неофициальный характер. Если в ходе бесе-
ды хозяин кабинета предлагает гостю чашку чая или кофе, то тем 
самым настраивает беседу на дружеский тон.
Тактика ведения переговоров
Основная  задача  переговоров  в  тактическом  плане – убе-
дить  собеседника,  заставить  его  захотеть  сделать  то,  что  вам 
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

156
Деловая этика
нужно.  При  этом  переговоры  должны  проходить  в  вежливо-
предупредительном  тоне,  все  нетактичные  и  грубые  методы 
должны быть исключены. Но и слишком серьезная и официаль-
ная манера проведения переговоров не способствует успеху.
Ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к до-
стижению  односторонних  выгод  для  себя.  Тот,  кто  ищет  для 
себя слишком большую выгоду, рискует попасть в разряд мало-
интересных партнеров для последующих переговоров.
Даже самые искусно подготовленные деловые предложения не 
могут  уменьшить  значения  психологических  факторов  на  пере-
говорах.
Прежде  всего  необходимо  заинтересовать  партнера  своим 
предложением.  При  этом  ни  в  коем  случае  не  начинайте  свою 
речь  с  извинений  типа  «Я  не  оратор...», «Я  не  специалист...» 
и т. д. – у партнера может возникнуть сомнение, стоит ли дальше 
вас слушать. Нужно так повести разговор, чтобы ваш партнер сам 
высказал то, что вы хотели бы услышать от него. Для этого надо 
встать на его точку зрения и попробовать увидеть вещи под его 
углом зрения.
Поскольку  в  каждом  человеке  заложено  желание  получить 
признание собственной ценности, необходимо тактично подчер-
кнуть  какие-то  качества  вашего  собеседника,  искренне  похва-
лить его.
Один из важных принципов переговоров – исключительное 
внимание к партнеру. Если вы покажете ему, что вы заинтере-
сованный  слушатель,  это  самый  приятный  комплимент.  Любой 
собеседник на переговорах будет доволен присутствием терпели-
вого и сочувствующего ему слушателя, который молча слушает, 
пока партнер выскажет все свои проблемы и исчерпает все эмо-
ции.
Еще  лучше  сопровождать  речь  партнера  репликами  типа 
«Да!», «Понимаю  вас...», «Это  интересно...», «Приятно  это  слы-
шать...» и т. д. Такая реакция является приглашением высказать-

157
ся свободно и непринужденно. Она помогает выразить одобрение, 
интерес и понимание. Можно проявить стремление получить до-
полнительные факты и прояснить позицию партнера: «Пожалуй-
ста, уточните это...», «Не повторите ли еще раз?», «Не объясни-
те ли вы это?». Помогают сближению такие фразы: «Как я понял 
вас...», «Вы можете поправить меня, если я ошибаюсь...», «Други-
ми словами, вы считаете...» и т. д.
Когда переговоры зашли в тупик, не стоит смешивать лич-
ность  партнера  и  совершаемый  им  в  данный  момент  посту-
пок. В любых переговорах, где вы надеетесь на продолжительное 
сотрудничество, необходимо гнать от себя мысль об «уничтоже-
нии» противника. Вашим «противником» должна быть ситуация 
и вытекающая из нее проблема, а не сидящий напротив партнер.
Ошибаться  могут  все.  Однако,  обвиняя,  мы  вредим  делу  на-
много больше, чем когда тактично указываем на ошибки. Сказать 
человеку,  что  он  неправ,  можно  и  взглядом,  и  жестом,  и  тоном, 
причем так же красноречиво, как и словом. Но при этом можно 
унизить  чувство  собственного  достоинства,  гордости  партнера, 
а это недопустимо. Если вы скажете человеку: «Вы неправы, и я 
сейчас докажу это», вы как бы говорите: «Я умнее вас». Лучше 
сказать по-другому: «Я думаю иначе. Но, конечно, и я могу оши-
баться. Со мной это бывало. Надеюсь, вы меня поправите, если я в 
чем-то буду неправ». Допуская возможность ошибки со своей сто-
роны, вы избежите затруднительного положения.
Не следует начинать разговор с тех вопросов, по которым вы 
расходитесь во мнениях. Необходимо, чтобы собеседник с само-
го начала  переговоров  ответил «да», и  удерживать его насколь-
ко возможно от слова «нет». Если человек сказал «нет», его само-
любие требует, чтобы он оставался верен сказанному; ему нужно 
время почувствовать, что его «нет» было неразумным.
Не  случайно  люди  интуитивно  начинают  разговор  с  общей 
темы,  например,  обменявшись  мнением  о  погоде.  Как  правило, 
здесь позиции совпадают. Или можно задать вопрос, заранее зная 
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

158
Деловая этика
утвердительный  ответ.  Например: «Вы  устроились  в  гостинице 
„Космос“?» (если это точно известно). И получите необходимое 
«да». Это облегчает контакт при переходе к деловой части беседы.
Вы  сами  также  не  торопитесь  отвечать  на  предложение  пар-
тнера «нет». Лучше ответьте: «Да, но я хочу, чтобы попутно со-
блюдалось...» (здесь вы выставляете свои требования). Такой под-
ход заставит собеседника искать пути выполнения ваших требо-
ваний и в то же время создаст у него ощущение, что предложен-
ный им подход принят.
Д. Карнеги указывает на правило, соблюдение которого позво-
ляет  склонить  людей  к  нужной  точке  зрения:  «Относитесь  со-
чувственно  к  мыслям  и  желаниям  других».  Не  все  просьбы 
партнера можно удовлетворить, но отнестись к ним с понимани-
ем, с искренним сочувствием – это важное условие делового со-
трудничества предпринимателей.
Следует  избегать  таких  высказываний: «Давайте  с  вами  бы-
стренько  рассмотрим...», «Я  как  раз  случайно  проходил  мимо  и 
заскочил к вам...» и т. д.
Не следует наносить обиды партнерам, обращая внимание 
на их ошибки и неточности. Это может вызвать только раздра-
жение. Вам следует очень осторожно выбирать слова. Острая ре-
плика  типа  «Это  абсолютно  неверно»  или  «Вы  заблуждаетесь» 
убивает  мысль  и  задевает  чувство  собственного  достоинства  у 
партнера, а значит, ведет к прекращению переговоров.
Психологически  правильно  высказывать  неприятные  слова 
после похвалы. Д. Карнеги вообще против критики, так как, по 
его мнению, она не только не дает ощущаемого результата, но и 
усугубляет  ситуацию.  Критика  вызывает  противодействие,  соз-
дает  конфликт,  приводит  к  стрессовому  состоянию  собеседни-
ков. Но опыт свидетельствует, что и при общении деловых пар-
тнеров без критики не обойтись. В таком случае критика долж-
на быть деловой и сочетаться с конструктивными предложе-
ниями. При этом рекомендуется вначале указать на положитель-

159
ные стороны сотрудничества с партнером. И, естественно, крити-
ческие замечания должны быть корректными, не оскорбляющи-
ми достоинство критикуемого.
Ну, а уж если атмосфера переговоров накалилась, здесь надо 
использовать  все,  чтобы  ее  разрядить.  Так,  один  из  предприни-
мателей, ведя переговоры с очень эмоциональными и не сдержан-
ными на язык партнерами, стал отправляться на встречи с ними 
с очаровательной референткой. Расчет оказался точным: женское 
присутствие  автоматически  исключило  острые  перепалки  дело-
вых мужчин.
Остроумное или шутливое замечание, сказанное вовремя, мо-
жет разрядить обстановку. Но если вы не уверены, что умеете шу-
тить, лучше не шутить. Хорошо бы вызвать смех, но не показать-
ся при этом смешным. Если же шутка касается вас, ни в коем слу-
чае нельзя допустить, чтобы ваше лицо приняло кислое или оби-
женное выражение. Самая лучшая реакция – ответить такой же 
шуткой. Но если вы не в состоянии это сделать, выход есть: по-
смеяться над собой вместе со всеми, и чем громче, тем лучше. По-
лезно запомнить прекрасные слова из мюзикла «Проснись и пой»: 
«Пускай капризен успех, он выбирает из тех, кто может первым 
посмеяться над собой».
При любых переговорах не следует воспринимать другую сто-
рону как монолит – ведь она состоит из разных людей. Более того, 
даже имея дело с одним человеком, не забывайте о многогранно-
сти личности, и вы сможете договориться с ним, управляя ходом 
переговоров.
Психологические аспекты переговорного процесса
Тактически грамотное и психологически выдержанное поведе-
ние партнера служит гарантией успеха на переговорах.
Одним  из  условий  успешных  переговоров  является  четкая, 
конкретная речь участников, уверенный тон.
Однако не всю информацию можно выразить словами. Они до-
полняются другими средствами общения – невербальными (нере-
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

160
Деловая этика
чевыми). Это выражение лица, походка, пожатие рук, поза и же-
сты.  Опытный  человек  может  почерпнуть  очень  много,  наблю-
дая за своим собеседником. К примеру, уклонение от зрительного 
контакта, отведенный в сторону взгляд или опущенные глаза сви-
детельствуют о том, что человек озабочен, ситуация его сложная 
и  болезненная.  Выражение  глаз,  однако,  может  означать  и  дру-
гое.  Так,  например,  ведут  себя  люди,  которым  нужно  предста-
вить кому-то трудную проблему, поставить сложный вопрос или 
сильно озадачить. Распознать смысл невербальных знаков можно 
только в конкретной ситуации.
Во  время  переговоров  можно  наблюдать  самый  широкий 
спектр выражений лица: на одном полюсе – агрессивно-жесткий 
человек, который смотрит на переговоры как на место, где нужно 
«сделать или умереть». Такой обычно смотрит вам прямо в глаза, 
его глаза широко открыты, губы твердо сжаты, брови нахмурены, 
он говорит сквозь зубы, почти не двигая губами. На другом полю-
се – человек  с  непогрешимыми  манерами,  младенческим  взгля-
дом из-под прикрытых век, легкой завуалированной улыбкой, ми-
ролюбиво изогнутыми бровями, без единой складки на лбу. Это 
скорее всего способный и контактный человек, верящий в то, что 
сотрудничество – динамичный процесс.
В  практике  делового  взаимодействия  выделяют  три  группы 
знаков несловесной связи.
Знаки одобрения действий партнера:
•  оживленный, заинтересованный взгляд, раскрепощенность 
позы. Партнер как бы подается навстречу собеседнику, расстеги-
вает пиджак, чуть наклоняет голову;
•  раскрытые  и  развернутые  в  сторону  собеседника  ладони 
рук. Непроизвольные, чуть заметные кивки головой. Легкое при-
косновение к руке или плечу партнера, сопровождающее одобри-
тельную реплику;
•  теплый, уважительный тон речи.

161
Оценочные жесты и позы:
•  задумчивое  (размышляющее)  выражение  лица,  сопрово-
ждаемое характерным положением ладони у щеки свидетельству-
ет о том, что собеседника что-то заинтересовало. Остается выяс-
нить, что же побудило его сосредоточиться на какой-то проблеме;
•  партнер сознательно отводит глаза от собеседника. Это жест 
досады или недовольства. Партнер боится быть уличенным в сво-
их сомнениях;
•  покусывание  дужки  оправы  или  протирание  стекол  очков. 
Это как бы «тайм-аут» собеседника для анализам идей или пред-
ложений.
Жесты и позы защиты:
•  холодный, чуть прищуренный взгляд, искусственная улыб-
ка. Такое выражение лица говорит, что ваш собеседник «на преде-
ле» и, если не принять оперативных мер, снижающих напряжен-
ность, может произойти срыв;
•  руки, скрещенные на груди, с пальцами, как бы впившими-
ся в бицепсы. Такая поза свидетельствует о неприятии партнером 
вашей позиции по обсуждаемому вопросу. Он готов ринуться в 
бой и с трудом сдерживает себя, чтобы не прервать вас. Этот при-
ем  используется,  когда  собеседники  остро  полемизируют,  стре-
мясь во что бы то ни стало убедить друг друга в правильности 
своей  позиции.  Поза  скрещенных  рук  нередко  сопровождается 
нетерпеливым  взглядом,  покачиванием  головы,  резкими  жеста-
ми. В таких случаях лучше замедлить свою речь и движения, как 
бы предлагая партнеру последовать вашему примеру;
•  приподнятые плечи и опущенная голова («набычиться»). Та-
кая  поза  нередко  сопровождается  рисованием  на  листе  бумаги 
(стрел, кругов и т. д.). Она может говорить о том, что ваш собесед-
ник обижен, оскорблен вашими словами. Постарайтесь переклю-
чить разговор на другую (лучше нейтральную) тему. Когда уви-
дите, что собеседник успокоился, осторожно выясните причину 
его претензий к вам.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

162
Деловая этика
Жизнь требует от ведущего переговоры применения общих зна-
ний к конкретной ситуации. Одна ситуация может играть ключевую 
роль в переговорах внутри организации, например, между директо-
рами и представителями органа самоуправления, другая – в торго-
вой деятельности. Здесь мы приведем некоторые сведения об этом.
Как трактовать невербальное поведение:
•  Руки сцеплены на груди – оборонительная позиция. Вывод: 
переговоры не завершать.
•  Легкое постукивание по столу – нетерпение. Вывод: перего-
воры следует закончить.
•  Молитвенно  сложенные  ладони,  пальцы  слегка  расставле-
ны – чувство превосходства, собеседник считает, что он хитрее. 
Вывод:  удостовериться,  что  нет  подвоха,  возможно,  переговоры 
прекратить.
•  Собеседник потирает глаза – недоверие. Вывод: подумать. 
•  Грызет ногти – неуверенность, страх. Вывод: условия при-
нимает, но не удовлетворен.
•  Легкий наклон головы вбок – спокойствие, удовлетворение. 
Вывод: переговоры можно заканчивать.
Обратите внимание и на позу, которая тоже может быть очень 
красноречивой.  Очень  трудно  вести  деловой  разговор  с  челове-
ком,  у  которого  насуплены  брови,  наклоненная  вперед  голова, 
широко расставленные на столе локти, зажатые в кулаки или сце-
пленные пальцы.
Следите  внимательно  за  своими  действиями.  Вы  проявите 
свою  нервозность,  страх,  неуверенность,  если  станете  дергать 
скатерть  или  скручивать  галстук,  или  поигрывать  авторучкой. 
Если  вы  не  можете  без  каких-либо  движений,  попытайтесь  под 
каким-либо предлогом делать заметки в блокноте.
Темные очки также не способствуют успеху переговоров. Из 
сказанного выше следует, что необходимо научиться управлять 
своими движениями и мимикой во время деловых встреч. Во 
всяком случае, лидеры мирового бизнеса, политические лидеры 
относятся к этому с большим вниманием.

163
В  заключение  приведем  шесть  основных  психологических 
элементов, соблюдение которых в процессе переговоров обя-
зательно для обеих сторон.
•  Рациональность. Необходимо вести себя рационально, если 
даже другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмо-
ции отрицательно сказываются на процессе принятия решений.
•  Понимание.  Постарайтесь  понять  партнера.  Невнимание  к 
точке зрения партнера ограничивает возможность выработки вза-
имоприемлемых решений.
•  Общение. Если даже противоположная сторона вас не слу-
шает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым бу-
дут улучшены отношения.
•  Достоверность. Не давайте ложной информации, если это 
делает  противоположная  сторона.  Такое  поведение  ослабляет 
силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодей-
ствие с другими странами.
•  Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать пар-
тнера. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь в свою 
очередь убедить его.
•  Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте 
открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера. 
Ведение  переговоров  подобно  пробиванию  туннеля  с  обеих 
сторон. Желаем вам встретиться с достойным партнером.
Литература
1.  Тридцать главных правил делового этикета / авт.-сост. Т.И. Ревя-
ко. – Москва : АСТ ; Минск : Харвест, 2009. – С. 79–89.
4.3 Технология проведения делового совещания
Важную роль в служебной деятельности играют деловые сове-
щания. Специалисты по управлению определяют совещание как 
форму организованного, целенаправленного взаимодействия ру-
ководителя с коллективом посредством обмена мнениями.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

164
Деловая этика
Совещания  проводятся,  когда  необходимо  принять  коллек-
тивное решение по какому-либо вопросу, разделить ответствен-
ность  за  решение  данной  проблемы,  согласовать  интересы  всех 
структурных подразделений организации, учесть мнения различ-
ных групп работников, обсудить разные варианты решения про-
блемы, дать возможность сотрудникам лучше узнать друг друга 
и т. д.
Как считают специалисты, эффективность собраний и совеща-
ний невелика, поскольку они требуют значительных затрат вре-
мени и средств, отвлекают от текущих дел множество специали-
стов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Так, 30–40 % 
совещаний  не  обусловлены  производственной  необходимостью, 
или на них рассматриваются вопросы, не требующие коллегиаль-
ного решения. Иногда же они вообще созываются из-за перестра-
ховки. Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, 
что лучшими из них являются те, которые вообще не надо прово-
дить. Тем не менее они необходимы, если нужно:
•  сделать важное сообщение, которое может породить вопро-
сы, требующие обсуждения;
•  добиться согласованного решения принципиальной пробле-
мы; получить одобрение тех или иных действий;
•  проинструктировать группу людей по методам и процедуре 
выполнения предстоящей работы;
•  публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную 
информацию или слух.
Но и в этих случаях по возможности лучше обмениваться мне-
ниями заочно, например по телефону, или принять единоличное 
решение.
К любому серьезному собранию или совещанию нужно тща-
тельно готовиться за несколько недель: проанализировать необ-
ходимые  материалы,  составить  повестку  дня  и  список  участни-
ков, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие 
проводить нельзя. Повестка дня заранее доводится до всех участ-

165
ников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняет-
ся, корректируется и в окончательном варианте раздается им пе-
ред началом.
Круг  участников  собрания  (совещания)  стараются  сделать 
максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых 
вообще нельзя обойтись: непосредственно затрагиваемые прини-
маемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты 
в  соответствующей  области,  а  также  лица,  имеющие  опыт  дей-
ствия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой.
Если  кандидатов  набирается  слишком  много,  целесообразно 
пригласить  представителей,  поскольку  мероприятие  может  ока-
заться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов.
В  начале  совещания  необходимо  ознакомить  собравшихся  с 
его  целями,  предметом,  основными  вопросами,  предложить  по-
рядок проведения, оговорить условия работы. Собрание или со-
вещание назначаются в срок, удобный для большинства участни-
ков, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто 
практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важны-
ми и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после 
завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут 
продолжать  нормальную  работу,  и  их  лучше  отпустить  домой. 
С утра проводятся лишь оперативки.
При  проведении  собраний  и  совещаний  необходимо  строго 
придерживаться  регламента,  который  должен  быть  известен  за-
ранее  и  сообщать  об  имеющемся  резерве  времени.  Мероприя-
тие должно начинаться в точно назначенный срок, без ожидания 
опаздывающих,  и,  если  не  случается  непредвиденных  событий, 
закончиться  в  предусмотренное  время.  Такой  подход  желателен 
и к производственным оперативкам, где происходит заслушива-
ние кратких сообщений о текущих делах, информирование о при-
нятых руководством решениях, коллективное инструктирование 
и проч.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

166
Деловая этика
Оптимальная  длительность  оперативки 20–40 минут  (ее  це-
лесообразно проводить 2–3 раза в неделю); проблемного совеща-
ния с насыщенной повесткой – 1,5–2 часа, а обсуждения сложно-
го вопроса в его рамках – 40–45 минут. Ограничение продолжи-
тельности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычай-
ных случаев, обусловлено тем, что уже через 30–40 минут рабо-
ты у их участников начинает ослабевать внимание; через 70–80 
минут появляется физическая усталость; через 80–90 минут раз-
вивается «отрицательная активность» – начинаются разговоры и 
занятие  посторонними  делами;  через 2 часа  непрерывной  рабо-
ты люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же вре-
мя через 30–40 минут отвлечения внимание вновь автоматически 
включается.
На практике лучше решить за одно совещание больше вопро-
сов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обе-
спечивается  четкий  ритм  работы,  люди  меньше  отвлекаются  от 
темы.
Следует иметь в виду, что на характер взаимодействия в про-
цессе совещания большое влияние оказывают особенности груп-
пового поведения людей, сбалансированность их личных и обще-
ственных интересов. Так, психологи отмечают ряд серьезных пре-
имуществ решений, принимаемых малыми группами. Например.
Высокое  качество  решений.  Групповое  решение  лучше  ин-
дивидуального, так как группа, как правило, обладает большим 
объемом  соответствующих  знаний  и  опыта.  Это  особенно  важ-
но, когда никто из работников организации не является общепри-
знанным специалистом в данной области.
Согласие. Подчиненные, вовлеченные в процесс принятия ре-
шений, обычно соглашаются с этими решениями с большей го-
товностью, чем в тех случаях, когда решения просто спускаются 
сверху. От сотрудников, собранных для обсуждения вопроса или 
проблемы, можно ожидать большего понимания вносимых идей 
и активного вклада в достижение приемлемого решения.

167
Исполнение. Когда индивидуумы участвуют в анализе пробле-
мы и выработке решения по ней, то оно выполняется ими с боль-
шей исполнительностью и эффективностью.
Статус. Участие в принятии ответственного решения форми-
рует у членов группы чувство повышения собственного статуса 
и общественного признания, что способствует усилению эффек-
тивности руководства.
Однако  организаторы  совещаний  должны  учитывать  и  воз-
можные  недостатки  решений,  принимаемых  малыми  группами. 
Прежде  всего  это  неопределенность  персональной  ответствен-
ности  за  те  решения,  которые  принимаются. «У  успеха  тысячи 
отцов, у неудачи – ни одного». Это высказывание вполне можно 
отнести к малым группам. Если усилия группы привели к успеху, 
каждый ее участник приписывает его себе. Если результаты ра-
боты  группы  неудовлетворительны,  люди  стараются  дистанци-
роваться от них.
По мнению исследователей, одним из существенных недостат-
ков  является  и  чрезмерный  конформизм  (изменение  поведения 
или убеждений в результате реального или воображаемого дав-
ления группы). Отмечаются типичные проявления этого явления:
1.  В группе доминирует один человек, а другие уступают ему, 
чтобы ускорить принятие решения или избежать конфликта. Ино-
гда группа воспринимает какого-либо своего члена как более зна-
ющего, чем на самом деле, поэтому соглашается с его мнением. 
Менее  общительные  члены  группы  стесняются  высказываться, 
особенно в присутствии руководителя.
2.  В отдельных случаях группа занимает по конкретному во-
просу более рискованную позицию, чем это сделал бы отдельный 
индивид. В других случаях группа склоняется к более осторож-
ной позиции. Такая групповая поляризация зависит от решаемого 
вопроса и характера членов группы.
3.  Чем чаще члены группы собираются или взаимодействуют, 
тем выше давление группы, направленное на подчинение каждо-
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

168
Деловая этика
го члена группе. Именно это давление и гарантирует согласован-
ность. Но чем выше конформизм, тем ниже вероятность получить 
выгоды от знаний каждого члена группы.
Кроме того, следует помнить, что в ходе совещания циркули-
руют разнообразные информационные потоки, которые перекре-
щиваются,  сталкиваются,  протекают  параллельно.  Обсуждение 
вопроса порой теряет главное направление, разговор переключа-
ется на посторонние темы. На второстепенные пункты повестки 
дня иногда тратится слишком много времени, в результате чего 
рассмотрение основной проблемы комкается, проводится наспех 
и т. д. Плохо подготовленное и неумело проведенное совещание 
нередко приводит к ошибочным решениям, может нанести боль-
шой вред организации, обернуться бесполезной тратой времени и 
неоправданными материальными издержками.
Типы совещаний
В  литературе  по  деловому  общению  приводятся  различные 
классификации совещаний по разным основаниям. Так, по ха-
рактеру проведения они делятся на следующие типы:
•  диктаторские – главную роль играет руководитель; участ-
ники  имеют  право  только  задавать  вопросы,  но  не  высказывать 
собственные мнения; дискуссий нет;
•  автократические – разновидность  диктаторских  совеща-
ний; руководитель задает вопросы участникам и выслушивает их 
ответы; мнения приглашенных не обсуждаются;
•  сегрегативные (от лат. segregatio – отделение) – в обсужде-
нии доклада принимают участие только те, кто назначен руково-
дителем; лица, лишенные возможности высказаться, порой испы-
тывают недоброжелательное отношение к председательствующе-
му и к тем, кому было предоставлено слово;
•  дискуссионные – происходит свободный обмен мнениями 
и выработка общего решения, которое может приниматься голо-
сованием  с  последующим  утверждением  руководителем:  после 

169
такого  обсуждения  руководитель  нередко  принимает  решение 
без голосования с учетом высказанных мнений и предложений;
•  свободные – проводятся без четко сформулированной по-
вестки  дня;  представляют  собой  свободный  обмен  мнениями; 
принятие решения не обязательно.
В  зависимости  от  управленческих  функций  различают  сове-
щания:  по  планированию  (обсуждаются  вопросы  целеполага-
ния,  стратегии  и  тактики  деятельности  организации);  по  моти-
вации труда (рассматриваются проблемы качества деятельности 
сотрудников, вопросы удовлетворенности персонала, моральное 
и материальное стимулирование, вопросы дисциплины и др.); по 
внутриструктурной организации (обсуждаются вопросы струк-
турирования  организации,  координации  действий  структурных 
подразделений;  проблемы  делегирования  полномочий,  вопросы 
ответственности и т. п.); по контролю за деятельностью работ-
ников (обсуждаются результаты той или иной деятельности, до-
стижение поставленных целей, проблемы срывов заданий, вопро-
сы  коррекции  планов  и  задач  в  соответствии  со  сложившимися 
обстоятельствами и пр.) и др.
По тематике совещания бывают административные, техни-
ческие, кадровые, финансовые, технологические и т. д.
В качестве основания классификации служат цели и задачи со-
вещания. По этому признаку совещания подразделяются на про-
блемные, инструктивные и оперативные (диспетчерские).
Проблемное  совещание  проводится  для  того,  чтобы  найти 
оптимальное решение обсуждаемых вопросов. На таком совеща-
нии, как правило, слушается доклад (может быть и содоклад), за-
даются вопросы по докладу, проводится его обсуждение и выра-
батывается общее решение, которое принимается голосованием. 
Доклад может быть представлен участникам совещания в пись-
менном виде заранее. Тогда докладчик сразу отвечает на постав-
ленные вопросы.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

170
Деловая этика
Инструктивное  совещание  созывается  с  целью  доведения  до 
подчиненных распоряжений вышестоящих органов для их опера-
тивного исполнения. На этих совещаниях конкретизируются от-
дельные  положения  документа,  разъясняются  возникающие  во-
просы,  назначаются  сроки  выполнения  заданий,  обсуждаются 
пути и средства их реализации, определяются исполнители.
Оперативное  (диспетчерское)  позволяет  получить  информа-
цию снизу вверх о положении в организации. Участники совеща-
ния докладывают руководству, как обстоят дела на местах, какие 
есть  проблемы,  что  требуется  для  их  разрешения  и    т.  п.  В  по-
следнее  время  руководители  предпочитают  собирать  информа-
цию  иными  методами  и  давать  задания  подчиненным,  не  созы-
вая совещания.
Обязанности руководителя совещания
Эффективность  совещания  во  многом  зависит  от  того,  на-
сколько тщательно оно было подготовлено. Подготовка предпола-
гает следующие действия: определение темы и цели совещания; 
формулирование повестки дня; назначение даты и времени прове-
дения; формирование состава участников; назначение основного 
докладчика; подготовка помещения; организация пространствен-
ной среды (рассаживание участников таким образом, чтобы они 
хорошо видели друг друга, имели возможность наблюдать за ми-
микой, жестами и движениями партнеров); определение длитель-
ности проведения совещания (оптимальное время – 1,5 часа); раз-
работка необходимых документов и материалов; проверка техни-
ческих средств и т. д.
Приступая к подготовке совещания, следует вспомнить хоро-
шее правило, сформулированное опытными управленцами: «Са-
мые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!». 
Совещание должно проводиться только тогда, когда оно действи-
тельно необходимо, когда иные пути решения проблемы являют-
ся менее эффективными.

171
Приглашать на совещание нужно тех сотрудников, без кото-
рых  нельзя  обойтись,  т.  е.  располагающих  соответствующими 
специальными знаниями, имеющих опыт решения аналогичных 
проблем, исполняющих решение, ответственных за надлежащее 
исполнение и др.
Важную  роль  в  совещании  играет  руководитель.  Он  должен 
начать  совещание  в  указанное  время.  Во  вступительном  слове 
ему необходимо четко сформулировать цель настоящего совеща-
ния, уточнить повестку дня, обозначить круг обсуждаемых про-
блем, договориться о регламенте. Ведущему следует представить 
всем новых неизвестных участников совещания.
Главная  задача  руководителя  совещания – регулировать  ход 
обсуждения  вопросов,  внесенных  в  повестку  дня.  Ему  следует 
прерывать  выступления  не  по  существу,  требовать  соблюдения 
регламента, обоснованности суждений, конструктивности крити-
ки, корректности высказываний и  т. п.
Целесообразно  периодически  подытоживать  прозвучавшие 
суждения; четко формулировать задачи, которые еще предстоит 
решать; выяснять недоразумения, возникающие между участни-
ками совещания.
Важно втянуть в активный обмен мнениями всех присутству-
ющих.  С  этой  целью  необходимо  стимулировать  вопросами  за-
стенчивых людей, не разрешать говорить только тем, кто склонен 
к доминированию, переключать внимание с одного аспекта про-
блемы на другой.
Ведущему нужно выбрать правильный тон ведения разговора, 
быть позитивно настроенным к собравшимся, беспристрастным 
и объективным в оценках, сохранять выдержку и самообладание.
Руководитель обязан прилагать усилия, чтобы вовремя закон-
чить  совещание.  Подводя  итоги  обсуждения,  ему  следует  обоб-
щить все сказанное, сделать выводы, сформулировать принятое 
решение, назвать, кому, что и в какие сроки поручено выполнить; 
поблагодарить всех за участие в работе совещания.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

172
Деловая этика
В  теории  и  практике  делового  общения  выработаны  различ-
ные  методики  ведения,  которые  необходимо  знать  руководи-
телю и использовать в своей деятельности в зависимости от по-
ставленных целей и задач, а также состава участников. Достаточ-
но полное описание этих методик дается в книге американских 
специалистов  Дж.  М.  Лэйхиффа  и  Дж.  М.  Пенроуза  «Бизнес-
коммуникации». Приведем некоторые из этих методик.
Методика номинальной группы. Эта методика используется 
в группах, в которых имеются индивидуумы с сильным характе-
ром, подавляющие других участников совещания, или люди, ко-
торые отвлекают всех посторонними разговорами. Методика со-
стоит из трех стадий анализа возможных причин существования 
проблемы.
На первой стадии собранных участников совещания просят не 
разговаривать друг с другом. Отсюда термин «номинальная груп-
па»,  вербальное  взаимодействие  между  ее  членами  не  разреше-
но.  Каждого  присутствующего  просят  написать  на  листе  бумаги 
основные с его точки зрения причины рассматриваемой проблемы.
На  второй  стадии  руководитель  просит  каждого  по  очереди 
прочесть вслух одну из записанных им причин. Во время чтения 
ведущий делает записи на доске. Затем руководитель предлагает 
участникам привести вторую причину и т. д., пока не будут опро-
шены все члены группы. Каждая предлагаемая причина заносит-
ся в список руководителя только один раз.
На  заключительной  стадии  все  внимательно  изучают  перечень 
руководителя и ранжируют причины проблемы. Когда их много, за-
крытым ранжированием выбирают пять самых веских. Итоги ран-
жирования  собирают  и  обобщают.  Такая  процедура  способствует 
выявлению самых серьезных причин обсуждаемой проблемы.
Основные преимущества номинальной группы состоят в сле-
дующем:
•  Каждый член группы имеет равное влияние.
•  Идеи всеми воспринимаются с большей готовностью.

173
•  Члены группы могут быть незнакомы, что не влияет на про-
дуктивность их работы.
•  Исключается предварительная оценка идей.
•  Более эффективно используется время.
Мозговой  штурм  (брейнсторминг).  Это  известная  методика 
для выработки творческих решений по широкому кругу проблем.
Руководитель  группы  ставит  проблему.  Помощники  записы-
вают  предлагаемые  решения  сразу,  как  только  их  высказывают 
члены группы. Главная задача – получить как можно больше ори-
гинальных  решений.  Участников  поощряют  проявлять  творче-
ский подход независимо от степени выполнимости их предложе-
ний. Никому не разрешено объяснять или критиковать высказан-
ные предложения. Активное высказывание предложений продол-
жается до тех пор, пока они не иссякнут. Теоретическое обоснова-
ние методики строится на том, что при творчестве одна идея вле-
чет за собой другую. Только когда творческий потенциал участ-
ников  истощится,  разрешается  оценивать  высказанные  предло-
жения. Основные правила мозгового штурма:
•  Свободное высказывание идей независимо от их качества. 
Акцент на количестве предложений.
•  Критиковать идеи нельзя до тех пор, пока все не выскажутся.
•  Критика должна быть направлена на идею, а не на автора.
•  Поощряется  усовершенствование  и  комбинирование  ранее 
высказанных предложений.
Методика ответов по кругу. Данная методика – идеальный 
способ  предоставить  возможность  высказаться  каждому  участ-
нику.  Объявив  вопрос,  руководитель  предлагает  прокомменти-
ровать его одному из участников группы. Затем просит сделать 
то же самое его соседа справа (или слева) и далее по кругу, пока 
не выскажется каждый. Основной принцип – никто не получает 
слово во второй раз, пока все не выступят. Как и процедура но-
минальной  группы,  эта  методика  позволяет  избежать  давления 
участников с сильным характером.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

174
Деловая этика
Проблема  группового  мышления.  Нередко  в  малых  группах 
наблюдается  тенденция  к  групповому  мышлению  (огруппление 
мышления).  Оно  проявляется  тогда,  когда  согласие  становится 
важнее всего. При групповом мышлении может быть принято ре-
шение, которое не принял бы ни один из ее членов, взятый в от-
дельности. Групповое мышление губит критическое мышление –
основную причину, ради которой имеет смысл собирать группу.
В группах, принимающих решения, можно использовать при-
ем для предотвращения группового мышления.
Во-первых, руководитель должен обязать каждого члена груп-
пы  высказываться  критически.  Таким  образом,  сомнения  и  воз-
ражения будут выявлены и обсуждены открыто, а не подавлены. 
Руководитель должен подать личный пример восприятия крити-
ки своих идей и мыслей. Часто это непросто, и этому надо учить-
ся у членов группы.
Во-вторых,  при  определении  задачи  руководитель  должен 
быть беспристрастным; ему не следует указывать, какому из не-
скольких вариантов решения проблемы он отдает предпочтение.
В-третьих,  членам  группы  целесообразно  обратиться  за  со-
ветом и рекомендацией к заслуживающим доверия сотрудникам 
своих подразделений внутри организации. Это позволит увидеть 
проблему со стороны свежим взглядом.
Поведение участников совещания
Эффективность  любого  совещания  во  многом  зависит  от  со-
блюдения  его  участниками  определенных  поведенческих  норм. 
Назовем основные из них.
•  На совещание нельзя опаздывать. Опоздавший человек про-
являет неуважение к собравшимся, отвлекает внимание присут-
ствующих, дезорганизует работу совещания. Рекомендуется при-
ходить чуть раньше указанного времени.
•  Следует  удерживаться  от  замечаний  и  высказываний,  не 
имеющих отношения к вопросам повестки дня.

175
•  Необходимо  своевременно  представлять  имеющуюся  ин-
формацию. Она должна быть точной, объективной и уместной.
•  Важно критически оценивать информацию, поступающую в 
ходе обсуждения; тщательно взвешивать приводимые доводы: от-
мечать плюсы и минусы выдвинутых положений.
•  Желательно  посмотреть  на  вопрос  с  позиции  говорящего: 
уметь уловить то, что сказано «между строк»; понять отношение 
к проблеме других участников совещания.
•  Нельзя  увлекаться  обсуждением  какого-либо  вопроса  со 
своим  соседом.  Это  создает  шум  в  аудитории,  мешает  присут-
ствующим участвовать в дискуссии.
•  Нужно увязывать свои размышления и комментарии с раз-
витием мысли группы, т. е. научиться осмысливать проблему со-
вместно с группой.
•  Целесообразно  стимулировать  высказывания  коллег,  пози-
тивно поддерживать их предложения.
При проведении совещания нередко приходится иметь дело с 
определенными  характерными  типами  участников  обсуждения. 
В книге Л. Зайверта «Ваше время в ваших руках» называются эти 
типы и даются советы относительно того, как с ними обходиться 
или как их нейтрализовать. Например:
Спорщик.  Сохранять  невозмутимость  и  деловитость.  Предо-
ставить группе опровергать его утверждения.
Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознатель-
но втянуть в дискуссию.
Всезнайка. Призвать группу занять определенную позицию по 
отношению к его утверждениям.
Словоохотливый.  Тактично  прерывать.  Напоминать  о  регла-
менте.
Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укрепить его уве-
ренность в своих силах.
Негативист. Признать, оценить его знания и опыт.
Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести 
примеры из его сферы интересов.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

176
Деловая этика
«Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять так-
тику «да, но».
Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе.
В заключение приведем рекомендуемые специалистами вопросы 
для оценки коммуникативного поведения участников совещания. 
1.  Какое влияние вы оказали на ход совещания?
2.  Каким образом удалось завязать разговор, исходя из назрев-
ших проблем?
3.  В какой мере использовались для поддержания интенсивно-
сти разговора вопросы, обобщения, переключения?
4.  Обеспечивались ли равные возможности присутствующих 
для участия в дискуссии?
5.  Как вы реагировали на недоразумения, неоправданные от-
ступления от темы, необоснованные утверждения или возраже-
ния, ненужные повторения?
6.  Была  ли  достигнута  деловая,  творческая  атмосфера  и  как 
удалось ее создать?
7.  Какие из высказанных предложений показались вам наибо-
лее конструктивными?
8.  Насколько  удачным  и  мобилизующим  было  заключитель-
ное слово?
9.  Какие  недостатки  в  организации  делового  совещания  ска-
зались в ходе его проведения? Что нужно сделать, чтобы не допу-
стить их вновь?
10. Что еще предпринять, чтобы следующее деловое совеща-
ние дало максимальный эффект?
Эти вопросы помогут руководителям и участникам находить 
допущенные ими в ходе совещания ошибки и избегать их в даль-
нейшем.
Литература
1.  Веснин,  В.Р.  Практический  менеджмент  персонала : пособие  по 
кадровой работе / В.Р. Веснин. – М. : Юристъ, 1998. – С. 330–333.
2.  Павлова,  Л.Г.  Основы  делового  общения : учебное  пособие 
/ Л.Г. Павлова ; под ред. Л.А. Введенской. –2-е изд. – Ростов н/Д : Феникс, 
2009. – С. 284–294.

177
4.4 Этикет телефонного делового общения
Общие правила пользования телефоном
«Телефон – это  то,  что  может  сделать  человека  всесильным 
или напрочь лишить его власти. Он может быть неприятен, как 
нежданный  гость,  он  может  отвлечь  вас  от  основной  работы, 
стать полноправным хозяином у вас дома или в конторе. Он мо-
жет съесть уйму вашего времени. Отвечая на звонок, вы открыва-
ете настежь двери собственного дома, позволяя вламываться туда 
кому не лень. Неудивительно, что при такой бесцеремонности и 
навязчивости телефон может стать причиной серьезных стрессов, 
недоразумений,  разного  рода  осложнений  и  неприятностей», –
так начинается книга Полли Берда «Обуздай свой телефон!».
Автор пишет, что когда А.Г. Белл, один из изобретателей те-
лефона, получивший патент на первый практически пригодный 
телефон, 10 марта 1876 г.  произнес  в  телефонную  трубку  обра-
щенные к помощнику слова: «Мистер Уотсон! Подойдите сюда, 
я хочу поговорить с вами!», он даже не подозревал, какого джин-
на выпустил из бутылки, джинна, который теперь прочно обосно-
вался в каждом офисе.
Телефонные разговоры занимают значительное место в дело-
вой жизни. По подсчетам специалистов, на них тратится до 27 % 
рабочего времени. А сколько деловых разговоров приходится ве-
сти по телефону дома, а порой и находясь на отдыхе! И если чело-
век не владеет культурой телефонного общения, не знает элемен-
тарных правил его ведения или пренебрегает ими, то это может 
существенно  подорвать  его  авторитет,  навредить  карьере,  сни-
зить эффективность его деятельности.
Профессиональное умение вести разговор по телефону произ-
водит благоприятное впечатление на собеседника и всех присут-
ствующих, повышает репутацию говорящего, способствует успе-
ху его дела, позволяет решать поставленные задачи.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

178
Деловая этика
С помощью телефонных разговоров деловые люди обменива-
ются  необходимой  информацией,  договариваются  о  чем-либо  (о 
встрече, совместных мероприятиях, дальнейшем сотрудничестве 
и т. д.), консультируются по различным вопросам, наводят необ-
ходимые справки. По телефону можно выразить просьбу, отдать 
приказ  или  распоряжение,  проконтролировать  чью-то  деятель-
ность, поздравить в связи с достигнутыми успехами, праздника-
ми, памятными датами и др. Телефон дает возможность устанав-
ливать и поддерживать контакты с нужными людьми. Одним сло-
вом, телефон сегодня становится незаменимым средством в рабо-
те. Однако, активно используя телефон в деловой жизни, не следу-
ет забывать об очень важном условии: время, затраченное на зво-
нок, должно соответствовать степени сложности решаемой про-
блемы. В противном случае телефон может превратиться в чудо-
вище, поглощающее у нас массу полезного времени.
Некоторые ошибочно полагают, что чем чаще человек пользу-
ется телефоном, чем больше телефонов стоит у него на столе, тем 
важнее и солиднее он выглядит, тем больше информации он по-
лучает, тем успешнее идут у него дела. Это далеко не так. Чрез-
мерное увлечение телефоном скорее может навредить работе, по-
этому прибегать к его помощи нужно только в случае необходи-
мости.
Очень важно по возможности упорядочить ведение телефонных 
разговоров  в  течение  дня.  Целесообразно  установить  часы,  когда 
вам можно звонить, это позволит освободить время для основной 
работы. Коллеги и подчиненные должны знать, что вас нельзя от-
рывать телефонными звонками, когда вы заняты неотложным де-
лами. Их можно попросить поговорить от вашего имени.
Следует  научиться  прогнозировать,  кто  и  когда  вам  скорее 
всего позвонит, чтобы соответствующим образом подготовиться 
к разговору.
Планировать нужно и свои телефонные звонки. Если дело, по 
которому  вы  звоните,  не  является  срочным,  целесообразно  ис-

179
пользовать  так  называемый  способ  регулярных  наборов.  Он  со-
стоит  в  следующем.  В  начале  рабочего  дня  вы  на  листе  бумаги 
записываете фамилии и номера телефонов всех лиц, с которыми 
надо сегодня связаться. Затем начинаете звонить по списку. Если 
очередной номер занят или не отвечает, переходите к набору сле-
дующего. «Прозвонив»  весь  список  один  раз,  вы  не  возвращае-
тесь к тем номерам, которые были заняты, а переходите к выпол-
нению другой работы. Гигиена умственного труда требует корот-
кого отдыха после каждого часа работы. Поэтому примерно через 
час вновь возьмитесь за список и пройдитесь по нему сверху до-
низу. В результате еще несколько фамилий окажутся вычеркну-
тыми. Так, с интервалом в час-полтора вы устраиваете «телефон-
ные» паузы в своей основной работе и, давая голове некоторую 
разгрузку, одновременно решаете исподволь нелегкую задачу до-
звониться.
Для ведения разговоров по телефону целесообразно использо-
вать специальные телефонные блокноты, в которых записывает-
ся содержание разговора, указываются дата и время звонка, а так-
же кто звонил, кому звонил, откуда, что нужно предпринять в от-
вет на звонок.
На столе у делового человека всегда под рукой должен быть те-
лефонный справочник своей организации для внутреннего поль-
зования, справочник учреждений и предприятий, с которыми по-
стоянно  приходится  контактировать,  список  номеров  наиболее 
часто  используемых  телефонов,  а  также  телефонов  аварийных 
служб.
Надо сделать удобным и свое рабочее место. Телефон следует 
поставить туда, где легче и проще всего им пользоваться. На сто-
ле должно быть достаточно свободного места, чтобы вести запись 
во время телефонного разговора, иметь возможность быстро най-
ти нужные для разговора документы, бумаги, бланки и  т. п.
Ведение  телефонного  разговора – это  своего  рода  искусство, 
овладение секретами которого необходимо деловому человеку.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

180
Деловая этика
Телефонный разговор, как правило, строится по определенно-
му образцу, имеет свою структуру. Вот основные элементы ком-
позиции разговора по телефону:
1.  Взаимные представления (20 ± 5 секунд).
2.  Введение собеседника в курс дела (40 ± 5 секунд).
3.  Обсуждение ситуации (100 ± 15 секунд). (Необходимо иметь 
тщательно продуманный перечень главных и второстепенных во-
просов, требующих короткого и конкретного ответа.)
4.  Заключительное слово (20 ± 5 секунд).
Как и при непосредственной встрече, в разговоре по телефону 
очень важно первое впечатление о собеседнике, поэтому далеко 
не безразлично, какие слова в начале разговора прозвучат в труб-
ке, каким тоном они будут произнесены.
Однажды  в  одной  из  газетных  публикаций  рассказывалось, 
как автор статьи «звонил по телефону какому-то руководящему 
товарищу. Не очень высокого ранга. Во всяком случае, секретар-
ша ему по штату не положена. Набрал нужный номер, и в труб-
ке раздалось: «Обожди!». Он еще моего голоса не слышал, не зна-
ет, с кем будет говорить – с мужчиной или женщиной, с молодым 
человеком или заслуженным ветераном, и тем не менее: «Обож-
ди!» – с  возмущением  пишет  корреспондент. – Пустяк?  Да  нет, 
не  могу  согласиться.  У  человека  воспитанного,  строгого  к  себе 
и не только свою персону уважающего, не может быть в обихо-
де привычки так начинать разговор. Если же подобная форма об-
щения стала нормой, то как не проникнуться тревогой за автори-
тет должности, да и за авторитет всей организации, где сей чело-
век служит?».
Когда деловая встреча подходит к концу, как правило, совер-
шается небольшая заключительная церемония: теплые слова про-
щания, рукопожатия, дружеские объятия. Разговор по телефону 
должен заканчиваться на положительной оптимистической ноте. 
И хотя собеседники не могут пожать друг другу руки, они долж-
ны  найти  подходящие  слова,  побуждающие  к  дальнейшей  со-
вместной работе.

181
Разговаривая  по  телефону,  необходимо  вести  себя  достойно, 
т. е. обращаться с собеседником вежливо и корректно, вниматель-
но слушать его, не перебивать, не обрывать на полуслове, не гру-
бить, не давать волю своим эмоциям. Нужно следить за своей ре-
чью, тщательно подбирать слова, характеризующие вашу органи-
зацию и людей, которые в ней работают. Недопустимо в телефон-
ном диалоге использовать разговорные слова типа пока, привет, 
как  бы  естественно  они  ни  звучали,  фамильярные  и  всякие  не-
формальные обращения (дорогуша, душечка, котенок и  т. п.), ко-
торые могут обидеть адресата или быть неправильно поняты им.
Сформулируем основные требования, предъявляемые к разго-
вору по телефону:
•  лаконичность;
•  логичность;
•  отсутствие повторов и длиннот;
•  дружелюбный тон;
•  четкое произношение слов, особенно фамилий и чисел;
•  средний темп речи;
•  обычная громкость голоса.
Деловым  людям  необходимо  освоить  общепринятые  правила 
ведения телефонного разговора. Эти правила обычно делят на две 
группы в зависимости от типичной ситуации телефонного диало-
га – вам звонят, вы звоните. Рассмотрим некоторые из этих правил.
Когда звонят вам
•  Когда у вас раздается телефонный звонок, то трубку реко-
мендуется снимать до начала четвертого звонка, т. е. после пер-
вого, второго или третьего звонка. Это дает возможность закон-
чить дело, которым вы занимаетесь (дописать слово или предло-
жение, закончить произносить фразу, извиниться перед посетите-
лем и т. п.).
•  Не следует совсем игнорировать телефонные звонки, так как 
это может привести к их накапливанию и впоследствии усложнит 
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

182
Деловая этика
работу. Да и невозможно заранее предсказать, какой степени важ-
ности информацию содержит тот или иной звонок. Специалисты 
считают, что даже если во время совещания раздается звонок, на 
него следует отреагировать. Окружающим можно адресовать ре-
плику: «Прошу простить меня, я отвечу на звонок». Недопусти-
мо оставлять звонки без внимания и продолжать работать, будто 
их и не было.
•  Отвечая на телефонный звонок, нужно поздороваться («До-
брое утро», «Добрый день», «Здравствуйте») и обязательно пред-
ставиться – назвать свое учреждение, а по внутреннему телефону 
– структурное подразделение, а также свою фамилию. Это прави-
ло считается одним из важнейших требований служебного этике-
та. Следует иметь в виду, что фамилию можно не называть, если 
в данном помещении работают несколько сотрудников, а телефон 
один на всех (например, общий отдел). 
Ответы  «Да», «Алло», «Говорите», «Слушаю», «Вас  слуша-
ют» не несут конкретной информации о снявшем трубку, поэто-
му считаются неприемлемым и в служебной обстановке. К недо-
пустимым относятся и такие формы ответа на звонок, как: «Кто 
звонит?», «Вам чего?», «Что вы хотите?».
•  Если во время звонка вы заняты разговором по другому те-
лефону, то следует прервать разговор, извиниться перед собесед-
ником, снять трубку, сообщить, что вы заняты, и попросить або-
нента подождать или перезвонить позже. Правда, бывают ситуа-
ции, когда разговор чрезвычайно важен для вас, и вы не можете 
ответить на второй звонок. В этом случае надо дать соответству-
ющее пояснение собеседнику: «Это звонит второй телефон, но я 
не могу прервать разговор с вами. Не беспокойтесь, если нужно, 
мне перезвонят позже».
•  Если  телефон  звонит  во  время  беседы  с  посетителем,  то 
нужно  извиниться  перед  ним,  прервать  разговор,  снять  трубку, 
представиться, сообщить, что у вас посетитель, и договориться о 
переносе разговора на другое время. Тем самым вы выразите свое 
уважение к пришедшему к вам человеку.

183
•  Если  для  подготовки  ответа  вам  надо  на  некоторое  время 
отойти от телефона, следует обязательно справиться у собеседни-
ка, сможет ли он подождать или нет.
•  Заканчивает  разговор  тот,  кто  звонил – таково  требование 
этикета. Поэтому, завершая разговор, надо дождаться, когда собе-
седник попрощается с вами и вы услышите гудки отбоя. Если по 
какой-либо причине разговор прервался, перезванивает тот, кто 
звонил первым.
•  На ошибочный звонок следует вежливо сказать: «Вы оши-
блись номером» и положить трубку.
•  Если  коллега,  которого  спрашивают  по  телефону,  отсут-
ствуют, следует узнать, что ему передать и оставить записку на 
его столе.
•  Если звонящий ошибся и попал не на того человека, помоги-
те ему или ей отыскать нужного человека. Не подзывайте его кри-
ком и не бросайте со стуком трубку.
•  Если вы не можете отыскать нужного человека, не застав-
ляйте звонящего ждать, а возьмите трубку и примите сообще-
ние. 
Когда звоните вы
•  Тщательно подготовьтесь к деловому телефонному разгово-
ру: подумайте, какова цель вашего звонка, что вы намерены ска-
зать;  соберите  необходимые  документы,  материалы;  уточните 
факты, даты, имена, фамилии, адреса, номера телефонов, которые 
могут понадобиться; составьте перечень вопросов, которые сле-
дует выяснить; запишите основные положения предстоящего раз-
говора, чтобы не упустить важные моменты в процессе диалога,
•  Определите  оптимальное  время  для  звонка.  Оно  должно 
быть удобным для собеседника и приемлемым для вас. Надо по-
думать и о том, когда проще дозвониться к абоненту. Считается, 
что лучшее время для деловых звонков – начало рабочего дня ор-
ганизации, учреждения, т. е. с 9 до 10 часов.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

184
Деловая этика
•  Добившись соединения по телефону с нужным абонентом, 
поздоровайтесь,  представьтесь  (назовите  свое  имя  и  фамилию, 
должность,  место  работы),  выясните  наличие  или  отсутствие 
вашего  адресата.  Если  трубку  снял  секретарь,  поздоровайтесь, 
представьтесь, кратко изложите причину вашего звонка.
•  Если  вы  ошибочно  «не  туда  попали»,  извинитесь,  а  не  ве-
шайте молча трубку.
•  Если человека, которому вы звоните, не оказалось на месте, 
попросите передать ему, что вы звонили, и сообщите, когда и по 
какому телефону с вами можно связаться в ближайшее время.
•  Если  предстоит  долгий  разговор,  спросите  собеседника, 
располагает ли он достаточным временем, и, если нет, перене-
сите разговор на другой день и час, который устраивает обе сто-
роны.
•  Делая  повторный  звонок  по  какому-либо  вопросу,  обяза-
тельно  назовите  себя  и  напомните  содержание  предыдущего 
разговора.
•  Когда  у  абонента  телефон  непрерывно  занят  и  до  него  не 
удается дозвониться сразу, а вопрос, который надо обсудить и ре-
шить, не терпит отлагательства, то рекомендуется использовать 
самый простой способ – набирать нужный номер непрерывно раз 
за разом, по возможности без пауз.
•  Считается  неэтичным  звонить  на  квартиру  после 22 часов 
вечера и до 9 часов утра. Если чрезвычайные обстоятельства вы-
нуждают вас сделать это, обязательно попросите извинения и на-
зовите веские причины вашего звонка.
•  Не принято звонить домой незнакомым людям. В случае не-
обходимости  такого  звонка  следует  объяснить,  откуда  у  вас  их 
номер телефона, по чьей рекомендации вы обращаетесь.
•  Чтобы  завязать  разговор,  воспользуйтесь  светской  болтов-
ней, но сведите ее к минимуму. Не завершайте ею разговор: люди 
дольше помнят то, что слышали последним.

185
•  Добивайтесь,  чтобы  ответом  на  вашу  просьбу  было  «да» 
или, по крайней мере, «нет». Вас не должно удовлетворять «воз-
можно».
•  Настроитесь  положительно – и  звоните.  Сохраняйте  этот 
настрой  и  доброжелательность  на  протяжении  всего  разговора, 
даже если вы услышите в ответ «нет».
Правила пользования мобильным телефоном
•  Не следует мешать присутствующим своим разговором, по 
возможности нужно выходить в другую комнату.
•  Необходимо  говорить  тихо.  Если  плохо  слышно,  целесоо-
бразно проверить громкость своего аппарата.
•  Нарушением  этикета  считаются  звонки  во  время  совеща-
ния, переговоров, лекции, концерта, спектакля и  т. п.
•  При  ожидании  важного  звонка  рекомендуется  включать 
беззвучный режим.
•  Во многих ситуациях целесообразно использовать автоот-
ветчик.
•  Неэтично прерывать разговор из-за звонка.
•  Следует отключать мобильный телефон в самолетах и дру-
гих местах, когда подается сигнал «Пожалуйста, отключите теле-
фон».
•  Нельзя отвлекаться на звонки, управляя автомобилем.
•  Не полагается без разрешения фотографировать кого-либо 
мобильной камерой. Следует уважать частную жизнь других.
•  Неприлично пользоваться чужим телефоном или сообщать 
его номер без разрешения владельца.
Телефонные звонки, посетители и встречи
•  Если вам звонят, когда в вашем кабинете находятся коллеги, 
вы можете вежливо сообщить, что хотите поговорить конфиден-
циально. Предложите им вернуться в свои кабинеты, выпить ча-
шечку кофе или подождать за дверью. Закончив разговор, вы мо-
жете пригласить коллег обратно.
Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

186
Деловая этика
•  Лучше всего воздерживаться от ответа на звонки, если у вас 
посетитель или вы проводите встречу.
•  Если вам звонят по важному делу, когда в вашем кабинете 
находятся люди, лучше всего ответить на звонок из соседнего по-
мещения.
Литература
1.  Данкел, Ж. Деловой этикет / Ж. Данкел. – Ростов н/Д : «Феникс», 
1997. – С. 59–68. (Серия «1000 секретов успеха».)
2.  Павлова,  Л.Г.  Основы  делового  общения : учебное  пособие 
/ Л.Г. Павлова ; под ред. Л.А. Введенской. –2-е изд. – Ростов н/Д : Феникс, 
2009. – С. 295–302.

187

жүктеу/скачать 2,67 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: