Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех


IKEA: проблема непоследовательности



Pdf көрінісі
бет46/129
Дата20.08.2023
өлшемі2,72 Mb.
#105415
1   ...   42   43   44   45   46   47   48   49   ...   129
Байланысты:
П. Авраамов. Стратегия Го

IKEA: проблема непоследовательности
Как рассказывает в своей книге Леннарт Дальгрен 
27
, бывший гене-
ральный директор IKEA в России, его компания однажды проявила 
крайнюю непоследовательность. IKEA арендовала участок земли в Мо-
сковской области, который был очень удачно расположен, но обладал 
определенными обременениями. Прежде всего, оказалось очень труд-
но установить законного владельца земли, поскольку решения трех 
разных судов предлагали три разных варианта. Когда этот вопрос был 
улажен и участок арендован, оказалось, что он примыкает к зеленой 
зоне, а значит, строительство на этой земли можно было вести не бли-
же, чем на расстоянии 150 метров от насаждений. IKEA попробовала 
обжаловать это решение в суде и даже получила разрешение на строи-
тельство от Министерства природных ресурсов, но ровно через неделю 


П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
134
чиновники передумали и отменили собственное решение. Потребо-
вались дополнительные усилия, чтобы получить согласие на возведе-
ние магазина от местной администрации, но к тому времени головной 
офис компании решил, что магазины IKEA должны строиться только 
в комплексе с торговыми центрами МЕГА. Участок, о котором идет 
речь, был слишком мал для строительства такого масштабного ком-
плекса. В результате недостаточной подготовки и непоследовательно-
сти в собственных решениях
 
проект, на который уже были потрачены 
время и деньги, пришлось закрыть. Как говорит сам Леннарт, это стало 
хорошим уроком на будущее.
Hewlett-Packard и переконцентрация ресурсов
В Го, как и в бизнесе, огромное внимание уделяется эффективности по-
строений. Эту идею прекрасно выразил Миура Ясуюки в своей книге 
«Го и восточная бизнес-стратегия»:
Играя в Го, я не могу полагаться на сверхмогущественный камень, 
с помощью которого можно сотворить чудо. Поскольку в Го все 
камни одинаково сильны, а доска для Го в начале игры полностью 
свободна и предоставляет игрокам равные возможности, то побе-
да в партии зависит от того, насколько эффективны и действенны 
мои ходы. Размещать свои камни в неэффективные или неподхо-
дящие пункты — самый верный способ проиграть партию. Если 
я допущу более пяти ошибок, то даже слабенький игрок 3-го 
кю
сможет одолеть меня, игрока 3-го 
дана
. Я должен быть настороже 
и избегать неэффективных, неразумных и непоследовательных 
ходов 
28
.
Антиподом эффективности в Го является стратегическая концепция 
коригатачи
— переконцентрация камней, которая приводит к сниже-
нию эффективности построений и отставанию в игре. Давайте посмо-
трим на доску.


> Ф
О Р М А
> М
А С Л О
М А С Л Я Н О Е
135
Для сильного игрока очевидно, что отмеченные камни белых на этом 
рисунке переконцентрированы. Так ли это на самом деле, и если 
да, то почему?
Проведя оценку позиции, мы увидим, что белые камни защищают по-
рядка 22 очков территории. Вроде бы это очень хороший результат. Так 
почему же мы утверждаем, что камни используются неэффективно?


П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
136
Дело в том, что идеальным развитием влияния этой белой стенки явля-
ется ход в пункт А: не слишком близко и не слишком далеко.
С другой стороны, наилучшее развитие этой белой группы — ход в В.
A
B
B
A


> Ф
О Р М А
> М
А С Л О
М А С Л Я Н О Е
137
Теперь, объединив два рисунка, мы увидим, что сферы влияния групп 
перекрывают друг друга. В какую бы точку в районе пункта Х мы ни 
сыграли, неизбежно будет происходить дублирование. А значит, камни 
используются не оптимальным образом, потому что приносят меньше, 
чем могли бы. Это и есть переконцентрация.
С похожей ситуацией столкнулась Карли Фиорина, исполнительный 
директор знаменитой компании Hewlett-Packard, проводя реоргани-
зацию HP в начале 2000-х 
29
. Выяснилось, что ресурсы компании ис-
пользуются неэффективно, и причиной тому была организационная 
структура. С первых дней работы компании подразделения создава-
лись вокруг конкретного продукта, то есть в него входили все специа-
листы, необходимые для создания устройства. Это было эффективно 
на ранних этапах развития, когда устройства были принципиально 
различными, но по мере роста это начало приводить к напрасному 
расходованию ресурсов и внутренней конкуренции. Например, под-

Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   42   43   44   45   46   47   48   49   ...   129




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет