Литература по дисциплине); практического раздела (семи- нарские и практические занятия по дисциплине, деловые игры, ролевые и управленческие ситуации, кейс-метод
жүктеу/скачать 5,42 Mb. Pdf көрінісі
|
| величины вознаграждения с отрицательной ее долей в прибыли (С.В. Малахов, 1992).
Экономист, например, скажет: как соотносились эти величины — так и будут соотноситься. То есть все равно, будет ли человек получать 10 % от тысячи рублей или — от миллиона. Оказалось, однако, что некоторые люди психологически боятся уж очень большой прибыли и снижают свои запросы с ростом суммы. Другие же, наобо- рот, чрезмерно и часто необоснованно смелеют. Эксперименты показали, что, например, если при общей величине в десять ты- сяч рублей 10 % от нее субъект считает долей, адекватной его притязаниям, то при уве- личении общей суммы, скажем до миллиона рублей, он будет оценивать себя уже на величину, отличную от 10 %, например, на 12 % или же только на 8 %. По сути, речь идет об исследовании динамики уровня экономического притязания. Результаты свидетельствуют, что три основные модели поведения формализу- ются тогда, когда: 1) уровень притязания постоянен (т. е. в нашем примере всегда равен 10 %), 2) уровень притязания растет с повышением абсолютной величины (например, до 12 %), 3) уровень притязания падает (например, до 8 %). Из этого можно предположить, что уровень притязания не имеет постоянной тенденции только к росту или к падению. Иначе говоря, у одного субъекта по мере рос- та абсолютной величины он может вначале подниматься, а затем падать, когда у друго- го субъекта всѐ наоборот. Это значит, что первый субъект был убежден, что недополучал, но только опре- деленной суммы вознаграждения, и только затем он «успокаивался». Второй же субъ- 91 ект именно с ростом общих доходов понимал, что ему недоплачивали, и требовал уве- личения своей доли, хотя на уровне меньших сумм он вел себя довольно смирно. Интерпретируя эти данные, не следует говорить, что первый-де хорош, а второй плох. Но, если исходить из данных результатов, можно сделать некоторые прогнозы. Так, можно ожидать и объяснять причины распада многих акционерных обществ закрытого типа, которые создавались по принципу долевого владения. Можно также предположить, что надежды на «участие в прибылях» в качестве эффективной меры стимулирования работников являются неоправданно оптимистическими. Сказанное выше подтверждается и результатами, полученными В.П. Позняковым при обследовании производственных бригад, которые разваливались именно из-за различных уровней притязаний людей и их реакции на изменение эконо- мических параметров. На рис. 8 показаны основные наиболее значимые элементы мотивации и демотивации [33]. На основе данных можно также сделать вывод о том, что важную роль играют удовлетворенность работой и результатами своего труда, а также информированность работников и их признание. Видно и то, что существуют и факторы демотивации, отрицательно влияющие на человека как работника организации. Рассмотрим более подробно основные регуляторы мотивации. К ним относятся деньги, развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, моти- вирование через саму работу, упражнение в руководстве, ограничение отрицательных факторов. Как уже отмечалось выше, деньги вызывают положительную мотивацию при определенных условиях. Однако известно, что неизменная систематическая плата может демотивировать. 92 Рис. 8. Наиболее значимые элементы мотивации и демотивации (по Л.Д. Столяренко, 1977) Для того чтобы эффективно использовать деньги в качестве мотиватора и избе- гать их воздействия как демотиватора, следует: – платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; – давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; – связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; – заверить работника в том, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой. Помимо зарплаты возможны самые разнообразные виды поощрений. Вот их не- полный перечень (на примере преуспевающих западных фирм): 1. Увеличение, как правило, через каждые полгода заработной платы хорошим работникам. 2. Установление персональной премии за выслугу через 5, 10 и более лет. 3. Оплаченное приглашение на две персоны (обед или ужин в первоклассном ресторане), которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного. 4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различ- ные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах (в этих случаях фир- ма бесплатно предоставляет юридические услуги). 5. Выдача оплаченного чека на полное медицинское обследование в лучших ме- дицинских учреждениях США. 6. Страхование жизни и здоровья. 7. Посещение субсидируемого предприятием кафетерия. 8. Предоставление ссуд с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах. 9. Организация детских учреждений. 10. Организация коллективных гаражей. 11. Повышение в должности без изменения заработной платы. 12. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы. 13. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля. 14. Предоставление высшему руководству фирм, проработавшему 10–15 лет и внесшему личный вклад в развитие организации, оплаченного отпуска от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т. п. Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информа- ции о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, — пишет он, — доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем- либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком со- стоянии находится его работа» [цит. по 10]. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о резуль- татах его труда повысило эти результаты на 12–15 %. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой [14, 15]. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награжде- 93 ние поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», — гла- сит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у ра- ботника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выпол- нением работы. Мотивация не есть только раздача наград. Люди должны знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания? Проведенные психологические исследования показали, что в ответах на вопрос «Если бы вы вдруг совершили нарушение дисциплины, то где бы вы предпочли под- вергнуться общественному осуждению?» респонденты разделились следующим обра- зом: в бригаде — 77,4 %, в цехе — 18 %, в коллективе предприятия — 4,3 %. На вопрос «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достиже- ний?» ответы были таковы: в бригаде — 5,4 %, в цехе — 39,7 %, в коллективе предпри- ятия — 54,9 %. Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, ее цен- ностями и целями мотивирует работников на повышение эффективности труда. жүктеу/скачать 5,42 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|