Литература по дисциплине); практического раздела (семи- нарские и практические занятия по дисциплине, деловые игры, ролевые и управленческие ситуации, кейс-метод



Pdf көрінісі
бет311/438
Дата03.11.2022
өлшемі5,42 Mb.
#47140
түріЛитература
1   ...   307   308   309   310   311   312   313   314   ...   438
Байланысты:
Психология управления

Рис. 13.10. «Мостик Файоля» 
При этом выделяют четыре коммуникативные роли: 
– «сторож» — контролирует течение информации к другому человеку в одной и 
той же коммуникационной сети (эту роль играют секретари, диспетчеры); 
– «лидер мнений» — способен оказывать влияние на установки и поведение неко-
торых других людей (влияние неформальным образом); 
Централизованные 
Децентрализованные 
 
Рис. 13.11. Модели коммуникационных сетей 
– «связной» — связывающее звено между группировками в коммуникационной 
сети; 
– «пограничник» — человек в коммуникационной сети, имеющий высокую сте-
пень связи с организационным окружением. 
Рассматривая деятельность руководителя в системе коммуникаций, исследовате-
ли, в первую очередь, обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенно-
сти отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших 
составных элементов его стиля общения с подчиненными. 
Различают следующие типы руководителей в зависимости от их ориентации на 
получаемую «снизу информацию»: 
Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчинен-
ными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть 
внимательным как к деловым предложениям, так и их личным просьбам. Полученную 
«восходящую» информацию руководитель стремится учитывать в своей работе. 
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно 
стремится учитывать получаемую при этом «восходящую» информацию. Он хотя и 
считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, 
выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать ин-
формацию «снизу» в своей работе. 


379 
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках 
своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым по-
буждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их пред-
ложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока это, как он 
считает, «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не 
склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются. Таким образом, 
руководитель сознательно ограничивает себя в получении «восходящей» информации, 
ориентируясь лишь на ее «целесообразность». 
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не 
считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, уделять 
большое внимание, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать 
их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счет инициативы 
подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет. 
В целом удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени свя-
зана с информацией, поступающей «сверху», чем «снизу». При этом эффективность 
взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от то-
го, насколько адекватно они понимают друг друга. Для эффективной коммуникации 
характерно достижение взаимопонимания партнеров и лучшее понимание ситуации и 
предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации спо-
собствует разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным рас-
ходованием ресурсов). 


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   307   308   309   310   311   312   313   314   ...   438




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет