Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех


Coca-Cola: в поисках лучшего хода



Pdf көрінісі
бет13/129
Дата20.08.2023
өлшемі2,72 Mb.
#105415
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   129
Байланысты:
П. Авраамов. Стратегия Го

Coca-Cola: в поисках лучшего хода
Надеюсь, мне удалось показать, насколько важны всесторонняя оценка 
ситуации и скрупулезный расчет для принятия стратегических реше-
ний. Теперь я хотел бы поговорить о следующем стратегическом прин-
ципе Го, непосредственно связанном с темой жизни и смерти. Он звучит 
так: «
Лучший ход противника — мой лучший ход
». Эта идея прояв-
ляется в игре самыми разными способами. Например, это может быть 
точка, которая одинаково важна и привлекательна для обеих сторон, 
поскольку приносит много очков. Или это может быть пункт, позво-
ляющий стабилизировать нашу группу (а если его займет противник, 
группа лишится базы и попадет под жесткий прессинг). Но, пожалуй, 
нигде эта идея не проявляется ярче, чем в вопросах жизни и смерти
Это связано с тем, что очень часто от того, кто именно первым займет 
ключевой пункт — мы или противник, — зависит, будет ли группа жить 
или погибнет. При этом сам принцип «Лучший ход противника — мой 
лучший ход» вовсе не означает, что мы 
немедленно
должны сыграть 
в указанном ключевом пункте. Ведь может оказаться, что этот ход хо-
рош тактически, но стратегически ущербен. Поэтому идея заключает-
ся в другом: как и при решении задач на жизнь и смерть, вырабатывать 
у себя привычку искать эти лучшие ходы по всей доске. Анализировать 
позицию противника на предмет выгодных для него пунктов, чтобы 
не дать ему захватить лидерство. Анализировать собственную пози-
цию с точки зрения противника: где у нас слабости, как их могут про-
тив нас использовать. Так мы получаем возможность укрепить свои по-
зиции до того, как оппонент нанесет удар. Хороший пример подобного 
подхода в бизнесе — тактика, которую использовал Невил Исделл, CEO 
знаменитой компании Coca-Cola. Вот как это происходило.
В начале 1980-х Исделла, который тогда находился в середине сво-
его восхождения по карьерной лестнице, отправили на Филиппи-
ны. Этот рынок был одним из немногих, где Coca-Cola проигрывала 
своему вечному конкуренту — Pepsi. Дела обстояли крайне скверно. 
В среднем по стране рыночная доля Pepsi была в два раза больше, чем 
у Coca-Cola, а в Маниле, столице Филиппин, и того хуже — аж в четыре 
раза! И это на рынке, который входил в десятку крупнейших в мире 


П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
44
по потреблению безалкогольных напитков! Задача Исделла была сфор-
мулирована предельно просто: оздоровить бизнес и сделать Coca-Cola 
лидером. Многие в компании считали эту должность «расстрельной»: 
никто не верил, что задачу удастся решить. По крайней мере, преды-
дущая попытка провалилась. Исделлу требовалось разработать стра-
тегию, которая привела бы к желаемому результату, и тогда он пошел 
на необычный, но эффективный шаг: решил взглянуть на собственную 
компанию глазами конкурента.
В один из дней высшее руководство филиппинского подразделения 
Coca-Cola было приглашено на семинар по стратегии. Войдя в зал для 
совещаний, менеджеры обомлели: все помещение было завешано по-
стерами Pepsi, на всех столах стояли бутылки с Pepsi; более того, Ис-
делл даже заставил их надеть футболки с логотипом Pepsi! Идея была 
проста: максимально вжиться в роль своего конкурента и найти все 
слабости, которые существовали в Coca-Cola. Как рассказывал Исделл, 
люди были просто шокированы. Хорошо известно, что корпоратив-
ная культура Coca-Cola построена на высочайшей лояльности к компа-
нии и крайнем неприятии всего, что связано с противником. Вплоть 
до того, что сам Исделл в автобиографии написал: «Я верю, что, когда 
Господь сотворил мир, он создал Coca-Cola номером первым, а Pepsi — 
номером вторым». Образно выражаясь, даже умирая от жажды в пу-
стыне, менеджеры Coca-Cola не могут позволить себе пить продукцию 
конкурента. И вдруг они вынуждены встать на его сторону и начать 
разрабатывать стратегию завоевания своего же собственного бизнеса! 
Потребовался час, чтобы люди смогли адаптироваться, однако затем 
они вжились в роль. Результаты были отличными: наконец-то была по-
лучена тщательная и честная оценка изъянов и сильных сторон Coca-
Cola. Как пишет Исделл, «такие дискуссии вскрывают поразительную, 
жестокую правду, выявляющую скрытые недостатки, которые боль-
шинству людей в обычной обстановке трудно признать» 
3
. Само собой, 
такая тактика не была единственным приемом, который менеджер ис-
пользовал для решения стратегической задачи. Компания скрупулезно 
анализировала финансы (и свои, и конкурента), занималась оптими-
зацией производства, выводила на рынок новые продукты, запускала 
маркетинговые кампании и работала над мотивацией сотрудников. 


> О
С Н О В Ы
> А
Л Ь Ф А
И
О М Е Г А
45
Однако «взгляд снаружи» внес свою лепту в достижение успеха. Всего 
через два года Coca-Cola обошла конкурента и стала лидером на филип-
пинском рынке.
Завершая главу, хочу отметить несколько моментов.
Прежде всего, вопросы жизни и смерти групп позволяют провести 
интересные параллели между игрой и бизнесом. Во-первых, бывают 
простые ситуации, где практически любой ход приведет к построению 
живой группы. В этом случае ошибиться довольно трудно. С другой сто-
роны, есть ситуации, где обеспечить жизнь можно несколькими спосо-
бами, но один из вариантов выгоднее остальных. Тогда, чтобы сделать 
правильный выбор, требуется не только рассмотреть сами варианты, 
но и аккуратно подсчитать будущие очки. Это как в инвестиционном 
анализе: при одинаковых вложениях из нескольких проектов мы вы-
бираем тот, у которого выше доходность. Бывают ситуации, когда из не-
скольких путей лишь один, самый долгий, трудный и неочевидный, 
способен дать жизнь. Здесь требуются высочайшая собранность, точ-
ность расчета и сила воли, чтобы не только проложить верный путь, 
но и пройти его до конца. Наконец, есть ситуации, где благоприятно-
го исхода попросту не существует. Тогда приходится переключаться 
на другие участки доски, жертвовать группы, менять свою глобальную 
стратегию (ну, а в бизнесе — фиксировать убытки, ликвидировать ком-
пании и спасать то, что еще можно спасти, искать новые рынки).
Следующее, что надо сказать: хотя я потратил много времени, гово-
ря о важности расчета, надо понимать, что наши возможности всег-
да ограничены. И если в Го, как любят говорить игроки, «everything is 
on the board»
4
, то есть мы имеем полную информацию и лишь от на-
ших способностей зависят результаты расчета, то в бизнесе это дале-
ко не так. Ограничено время, ограничены доступные данные, многие 
факторы вообще находятся вне нашего контроля. Поэтому, принимая 
решения, стратегу приходится использовать не только анализ, но и ста-
рую добрую интуицию. Однако полагаться лишь на нее и пренебрегать 
логикой — значит играть в «русскую рулетку». Необходим баланс и, ко-
нечно, внимательное отношение к вопросам жизни и смерти. Потому 
что для большинства компаний (а моя книга рассчитана не только 




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   129




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет