МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ И ПРАКТИКА ПЕРЕВОДА

МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ И ПРАКТИКА ПЕРЕВОДА 
 
 
Вестник КАСУ
 
64 
It  needs  time  and  long  hours  of  discus-
sion in order to find compromise between two 
generations.  At  our  university  authority  dis-
tance  is  very  narrow.  The  deans  are  always 
available and open for our students. They usu-
ally  try  to  help  and  support  then  in  any  diffi-
cult situation. A lot of students feel absolutely 
free  and  empowered,  so  they  do  not  pay  too 
much respect for teacher’s work. 
Our vision is to become one team where 
everyone  can  be  tolerant  and  responsive  to 
others,  where  the  power  can  be  equally  dis-
tributed and all the team members would have 
the  same  common  expectations  from  each 
other. One person makes the difference.  
In  order to build a good community  we 
should  have  supporters  and  followers  of  our 
vision. United we rise, divided we fall. Every-
one  should  follow  one  common  mission,  the 
wise  vision  of  which  will  bring  us  a  safe  and 
flawless future.   
As  an  example  of  local  leader  and 
his/her  employees  we  can  take  head  doctor’s 
status and their staff. The longer they work the 
stronger  and  more  reliable  their  relations  are. 
One  team  was  asked  to  answer  the  questions 
about their need analysis and job satisfaction. 
Their  work  place  was  situated  in  the 
outskirts  of  town.  It  was  a  hospital  the  main 
function  of  which  was  to  produce  health  care 
service for local and city patients. Twenty nine 
people worked for one common goal – to cure 
people.  The  main  mission  of  the  organization 
was  to  take  a  pro-active  approach  in  making 
the  population  healthy.  As  a  leader,  head  of 
the  department,  the  head  doctor’s  main  re-
sponsibility  was  to  control  and  monitor  the 
work of the medical establishment, to make up 
and  review  reports;  carry  out  health  care  ser-
vice, vaccination and patients’ examination.   
Their  branch  held  a  medical  sanitary 
service.  It  may  sound  surprising,  but  they  did 
not  have  any  written  values.  There  was  only 
one  unwritten  value  that  was  personal  health. 
To improve all the necessary qualifications the 
medical  employees  were sent to complete  dif-
ferent business trips  or academic  courses usu-
ally within the borders of their country. More-
over,  there  were  various  programs  for  work-
ers’  medical  examination  and  further  treat-
ment. A head doctor combined both manager’s 
and  leader’s  qualities.  Top  administration  of 
the  hospital  required  good  managerial  skills, 
whilst  the  co-workers  saw  them  as  a  good 
leader  who  could  always  encourage  and  in-
spire  them.  Education  and  professionalism 
help  to  manage  and  cope  with  the  business 
they  are  in.  If  we  take  interpersonal  relation-
ship at work, doctors work as servant leaders.  
People  and  health  care  service  are  the 
main  working  issues  that  stimulates  the  gov-
ernmental work. It is always difficult to be just 
and fair to patients and colleagues if they have 
got  any  disagreement.  Doctors  are  not  highly 
paid  in  Kazakhstan  in  comparison  with  other 
countries.  That  is  why  if  money  was  the  only 
advantage  in  this  profession,  doctors  would 
not have been working so long on one place.  
Being  a  leader  and  a  manager  is  chal-
lenging,  rewarding  and  thought-provoking. 
Leaders are empowered people who can direct 
others and control the activities of theirs.  
Two sheets with answers were analyzed 
and  compared.  The  results  of  the  question-
naires were almost the same. According to the 
employees' answers, the  main role  of their or-
ganization  is  medical  service  that  is  appropri-
ate and urgent. The  main  values are supposed 
to be competence, integrity and clarity, under-
standing  of  the  thing  you  do.  The  majority  of 
people are fond  of  helping people,  curing and 
getting  success  and  positive  result  in  the  end. 
In their turn, the managers are able to organize 
the work, increase its' level, teamwork, follow 
all the rules and regulations of behavior, that is 
adequate  to  the  patients.  Most  workers  see 
their  work  place  as  a  safe  place  for  them,  the 
place where they can speak their mind without 
being  judged.  They  are  free  to  share  their 
views and empowered to realize them. Organ-
izational  culture  and  business  promotion  help 
the workers to develop on their own. To sum-
marize  all  the  said,  I  can  say  that  people  and 
their professionalism cannot be separated from 
personal  features  are  the  main  values  and  is-
sues for the very type of the company. 
 
BIBLIOGRAPHY 
1.  Academic  Leader,  Magna  Publications, 
Madison,  Wisc.  Phone  (800)  433-0499.  An 
outrageously  expensive  monthly  newsletter 
for  academic  deans  and  department  chairs, 
with news briefs and occasional cases. Lynn 
Little's columns justify the cost. 
2.  Conway,  John  B.  On  Being  a  Department 
Head:  A  Personal  View,  American  Mathe-

МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ И ПРАКТИКА ПЕРЕВОДА 
 
 
Вестник КАСУ
 
65 
matical  Society,  1996.  A  short  book  with 
advice  delivered in a witty style;  for  exam-
ple,  "Our  first  piece  of  advice  on  ethics  is 
that you should have some." 
3.  Eble,  Kenneth  E.  The  Art  of  Administra-
tion,  Jossey-Bass,  1978.  A  pleasant  com-
panion to The Craft of Teaching, also  writ-
ten  by  Eble.  Combines  down-to-earth  ad-
vice with calls for department chairs to be a 
"visible  and  vocal  presence,"  articulating 
educational  values  and  ideals.  Somewhat 
dated. 
4.  Hecht,  Irene  W.  D.,  Higgerson,  Mary  Lou, 
Gmelch, Walter H., and Tucker, Allan. The 
Department  Chair  As  Academic  Leader, 
Oryx  Press,  1999.  Identifies  new  roles  for 
department  chairs  because  of  changing  stu-
dent  demographics,  the  need  for  collabora-
tion  and  collective  effort,  and  the  contem-
porary  emphasis  on  student  learning. 
Mostly descriptive, rather than prescriptive. 
Good  advice  on  performance  counseling 
(performance  reviews)  and  on  strategic 
planning. 
5.  Higgerson,  Mary  Lou.  Communication 
Skills  for  Department  Chairs,  Anker  Pub-
lishing,  1996.  Not  just  communication 
skills.  Includes  chapters  on  departmental 
culture,  performance  counseling,  managing 
conflict, implementing change, and working 
with  external  parties.  Numerous  case  stud-
ies. 
 
 
 
УДК 811.161 
UNDERSTANDING THE CONCEPT OF INTERCULTURAL COMPETENCE 
Belyova T. 
 
Actually,  the  process  of  teaching  and 
learning  a  foreign  language  unites  the  pres-
ence of another culture as well as contact with 
Otherness.  An  encounter  with  otherness  – 
whether  national,  racial,  or  ethnic  –  is  experi-
enced  as  defiance  to  the  existing  beliefs,  val-
ues,  and  behaviors  of  people.  This  challenge 
may  have a twofold  effect, leading  either to a 
confrontational  relationship  with  other,  in 
which  self  and  other  are  experienced  as  in-
compatible;  or  leading to a relationship  of ac-
ceptance  where  self  and  other  are  trying  to 
negotiate  a  cultural  platform  that  is  satisfac-
tory to all parties involved. 
Establishing  open-mindedness,  toler-
ance  of  difference,  and  respect  for  self  and 
other  is  now  widely  accepted  as  among  the 
most effective ways of promoting intercultural 
communication  in  the  foreign  language 
classes.  Although  most  teachers  do  not  deny 
the importance of intercultural communication 
in  their  language  course  curriculum,  few 
teachers  actively  value  whether  their  students 
are  approaching  their  intercultural  learning 
goals  or  not.  The  problem  may  be  due  to  the 
fact  that  teachers  are  uncertain  as  to  how  in-
tercultural  communicative  competence  should 
be  evaluated.  It  is  necessary  to  specify  the 
ways of assessing students’ intercultural learn-
ing. 
Intercultural  competence  is  in  plain 
terms the ability to be effective when interact-
ing  between  cultures.  It  is  a  rather  elusive  set 
of  qualities  that  enable  a  person  to  success-
fully  navigate  through  differences  they  en-
counter  in  interactions  with  others  in  contexts 
such as business, education, and daily interac-
tions.  Because  competence  is  very  necessary 
in  a  world,  it  is  something  that  scholars  in 
various  disciplines  have  researched  for  dec-
ades,  but  without  agreement  about  what  it  is, 
what it is made up of, how to value it, or how 
to develop it. 
Intercultural  ability,  or  ICC  for  short, 
has  been  conceptualized  in  a  variety  of  ways. 
Early in the history of scholarship on the con-
struct, the conceptualizations varied according 
to  the  researcher’s  theoretical  orientation  or 
specific  sample  being  studied.  Some  of  these 
concepts  were  named  as  cross-cultural  adjust-
ment,  cross-cultural  recast,  intercultural  un-
derstanding, 
overseas 
success, 
personal 
growth or adjustment, cross-cultural effective-
ness, and satisfaction with overseas experience 
[1,  66-78].  In  the  last  two  decades,  there  has 
been a growing unanimity on the  conceptuali-
zation  of  ICC  competence.  As  a  reflection  of 
this consensus and for the purposes of this es-

МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ И ПРАКТИКА ПЕРЕВОДА 
 
 
Вестник КАСУ
 
66 
say,  there  are  a  number  of  implications  pro-
voked in this conceptualization. 
The  representations  of  culture  have  un-
dergone  considerable  change  in  the  field  of 
ICC  scholarship.  Some  researchers  take  a 
more  traditional  approach  at  defining  culture 
and  typically  use  attributes  such  as  race,  na-
tionality,  ethnicity,  or  geographic  region  to 
operationalized  culture.  Other  scholars  point 
on culture as a “learned set of shared interpre-
tations about beliefs, values, and norms, which 
affect the behaviors of a relatively large group 
of people” [2, 30]. With this shift of focus, the 
operationalization  of  culture  is  not  where 
members were born  or the color of their skin, 
but  on  the  commonalities  in  and  interpreta-
tions  of  their  behaviors.  Taking  this  tack,  op-
erationalization  of  culture  could  include  the 
elderly, singles with physical disabilities, indi-
viduals  who  are  deaf,  sexual  orientations,  or 
genders  [3].  Certainly,  the  latter  approach 
opens  more  sub-populations  to  investigation; 
however  the  problem  becomes  one  of  deter-
mining  sufficient  distinctive  features  to  de-
lineate different cultures. 
A  number  of  theoretical  solutions  have 
been  suggested  to  help  resolve  this  problem. 
One  possible  solution  comes  from  Gudykunst 
and  Lim  (1986)  who  suggest  qualitative  dis-
tinctions  based  upon  the  peculiarity  of  indi-
vidual  versus  group  attribute  s  in  influencing 
the  nature  of  singles’  attributions  and  their 
communication. If there is a greater advantage 
of single characteristics, the communication is 
considered  more  interpersonal;  while  if  group 
attribute s predominates, the communication is 
considered  intergroup.  Another  possible  solu-
tion is the reliance on cultural dimensions; for 
example,  singleism/  collectivism,  independent 
or interdependent self- constructs, and high or 
low power distance. With the use of these cul-
tural dimensions, the operationalization of cul-
ture  moves  from  a  more  typological  and  dis-
crete format to one that is based on degrees of 
differences  in  cultural  dimensions.  Finally,  a 
third  solution  involves  the  symbolic  interac-
tionism  principle  of  self-referencing,  namely, 
the  operationalization  of  culture  is  based  on 
one’s  own  self-identity  [4,  99-120].  With  this 
approach, it becomes more important to meas-
ure how communicators define their own iden-
tities, be those identities  ethnic, social, or cul-
tural.  What  criteria  should  be  used  to  judge 
ICC ability?  A growing number of communi-
cation  scholars  have  embraced  Spitzberg’s 
answer  to  this  question:  “Efficient  communi-
cation is interaction that is perceived as effec-
tive  in  fulfilling  certain  rewarding  goals  in  a 
way  that  is  also  appropriate  to  the  context  in 
which  the  interaction  occurs”  [5,  68].  That 
means that competent communication consists 
of  behaviors  which  are  regarded  as  effective 
and  appropriate.  Effective  communication 
means  that  people  are  able  to  achieve  desired 
personal  outcomes.  So,  competent  communi-
cators  should  be  able  to  control  and  manipu-
late  their  social  environment  to  obtain  those 
goals.  This  presumes  that  efficient  communi-
cators  are  able  to  identify  their  goals,  assess 
the  resources  necessary  to  obtain  those  goals, 
accurately  predict  the  other  communicator’s 
responses,  choose  workable  communication 
strategies,  enact  those  communication  strate-
gies, and, finally, accurately assess the results 
of the interaction [6]. 
The  two  criteria  of  effectiveness  and 
appropriateness combine to influence the qual-
ity of the interaction. In his recent formulation 
on  ICC  competence,  Spitzberg  (2000)  sug-
gested four possible interaction styles that may 
result  from  the  combinations  of  the  extremes 
of the two criteria:  
1)  Minimizing  interaction  is  both  inap-
propriate and ineffective, and would obviously 
be of a low communicative quality.  
2)  Sufficient  interaction  is  appropriate 
but  ineffective,  that  is,  it  is  highly  accommo-
dating  and  does  nothing  objectionable,  but 
also  accomplishes  no  personal  goal  s.  Here, 
Spitzberg  suggested  that  the  sufficing  style  is 
sufficient  to  meet  the  basic  demands  of  the 
context, but accomplishes nothing more.  
3)  Maximizing  communication  occurs 
when  an  individual  is  effective  in  achieving 
personal  goals, but at the cost  of being  highly 
inappropriate  contextually.  This  style  may  in-
clude  verbal  aggression,  unscrupulous  behav-
ior,  deception,  the  infringement  of  others’ 
rights, or the degradation of others.  
4)  Optimizing  communication  occurs 
when  communicators  simultaneously  achieve 
their  personal  goals  and  fulfill  the  normative 
expectations of the context. While this two-by-
two  analysis  of  discrete,  binary  combinations 
of  the  two  criteria  may  be  a  bit  simplistic,  it 
helps  to  provide  insight  into  the  dialectics  of 

МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ И ПРАКТИКА ПЕРЕВОДА 
 
 
Вестник КАСУ
 
67 
the ability criteria in social episodes. 
We achieve the active aspect of our rep-
resentations  of  inter  cultural  ability.  When 
communicators  interact,  they  are  co-orienting 
and  coordinating  their  behaviors  (verbal  and 
nonverbal)  to  accomplish  social  functions, 
obtain  personal  goals,  and  conform  to  the 
normative expectations of the situation. To the 
extent that the communicators do these activi-
ties  effectively  and  appropriately,  they  are 
considered competent communicators. 
There has been considerable variation in 
the  focus  on  communicative  behaviors  across 
investigations on ICC competence. In an early 
study,  Ruben  identified  seven  dimensions  of 
interaction  related  to  one’s  effectiveness  in 
overseas  assignments:  display  of  respect,  in-
teraction  posture,  and  orientation  to  knowl-
edge,  empathy,  role  behavior,  interaction 
management,  and  tolerance  for  ambiguity. 
These  general  behaviors  were  subsequently 
operationalized  in  both  self-report  and  ob-
server measures, and applied to the evaluation 
of  overseas  technical  assistance  personnel  [7, 
15-48],  Japanese  student  sojourners,  and  ICC 
workshop participants. 
In  another  early  study,  Hammer, 
Gudykunst, and  Wiseman  examined the inter-
cultural  effectiveness  among  American  so-
journers  in  terms  of  their  educational  experi-
ences  in  other  nations.  Based  upon  a  measure 
consisting  of  24  general  behaviors  posited  to 
be  instrumental  in  one’s  intercultural  effec-
tiveness,  a  factor  analysis  of  the  sojourners’ 
responses determined three basic factors: abil-
ity to deal with psychological stress, ability to 
communicate  effectively,  and  ability  to  estab-
lish interpersonal relationships. [8, 11-16]. 
ICC  ability  is  not  something  inherent 
within  us,  nor  does  it  occur  accidentally. 
Rather,  there  are  necessary  conditions  that 
must  exist  before  we  are  consciously  and 
compatibly  competent  in  our  intercultural 
communications. 
Spitzberg 
and 
Cupach 
(1984)  singled  out  three  conditions:  knowl-
edge,  motivation,  and  deftness.  If  an  interact-
ing is lacking one of these conditions, the like-
lihood of competent intercultural interaction is 
significantly diminished. 
Knowledge  refers  to  our  awareness  or 
understanding  of  requisite  information  and 
actions  to  be  intercultural  competent.  A 
knowledgeable  communicator  needs  informa-
tion  about  the  people,  the  communication 
rules,  the  context,  and  the  normative  expecta-
tions  governing the  interaction  with the  mem-
ber of the other culture. Without this informa-
tion,  the  communicator  will  invariably  make 
misattributions,  choose  incorrect  communica-
tion  strategies,  violate  rules  of  etiquette,  or 
cause the loss of face for self or other. Further, 
the unknowing communicator may not be able 
to correctly describe the reasons for the errors 
or  be  able  to  correct  them.  To  obtain  the 
needed  knowledge  to  competently  communi-
cate,  singles  need  to  be  sensitive  to  the  feed-
back  from  others  as  well  as  be  cognitively 
flexible to accommodate that feedback.  
Motivation  refers  to  the  set  of  feelings, 
intentions,  needs,  and  drives  associated  with 
the  anticipation  of  or  actual  engagement  in 
intercultural  interaction.  Factors  such  as anxi-
ety,  perceived  social  distance,  attraction,  eth-
nocentrism,  and  prejudice  can  influence  an 
individual’s  decision  to  communicate  with 
another.  If  our  fears,  dislikes,  and  anxieties 
predominating  our affect toward the other, we 
will  have  negative  motivation, and  we  will be 
likely to avoid the  interaction,  even  if  we  feel 
we have the requisite  knowledge and  deftness 
to perform.  
Skills refer to the actual performance of 
the behaviors felt to be effective and appropri-
ate  in  the  communication  context.  For  Spitz-
berg  (2000),  skills  must  be  repeatable  and 
goal-oriented.  If  a  person  accidentally  pro-
duces  a  behavior  that  is  perceived  as  compe-
tent, this would not be adequate, since the per-
son  may  not be able to replicate the same be-
havior with the same effect. The person needs 
to  be  able  to  perform  the  script  fluently  and 
with cause (i.e., an appropriate rationale for its 
performance). This brings us to the notion that 
deftness must be goal-oriented. There must be 
some teleological basis for the performance, or 
else  it  is  just  behavior,  not  skilled  behavior. 
The  goals  may  be  personal,  dyadic,  social,  or 
contextual. 
Much  acquisition  of  ICC  is  tutored  and 
takes  place  within  an  educational  setting.  The 
formal education with specific attention to the 
intercultural  aspects  is  politically,  religiously 
and socially  influenced, which at times and in 
some places impedes the process of communi-
cative  language  learning  and  teaching.  How-
ever, there are some general goals set for ICC 

жүктеу/скачать 2,01 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: