Белсенді семинар өткізу барысындағы студенттердің білім

асыру  қажеттілігі  жəне  олардан  тартылу  жөніндегі  ойластырылған 
қорытынды.  Шешім  қабылдау  қажеттілігі  соған  байланысты 
мəселелердің  баршылығымен  анықталады,  яғни  ненің  бар  жəне  ненің 
болуы керек тəжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай 
ашықтық  ұйымның  өз  мүшелері,  іскерлік  серіктестері  жəне  жалпы 
қоғамның  тұтастай  сол  ұйымынан  күткен  мүмкіндіктері  мен  оның 
күткен  ойларда  қанағаттандыру  қабілеттілігінің  арасында  болуы 
мүмкін. 
Мəселе  əрдайым  белгілі  бір  мағынада  (не?)  нақты  бір  жермен 
(қайда?)  байланыстылығында  пайда  болуы  жəне  шешілу  уақытымен, 
қайталану  (қашан?)  жылдамдығымен;  мөлшерлік  параметрлерімен 
(қанша?)  соған  қатысты  адамдардың  аясымен  (кім?)  болады.  Бұл 
адамдар мəселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар 
оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін əдетте. Мəселенің туу 
себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды. 
 
Мəселенің туу 
алғышарттары 
Мəселе қайда бар 
Мəселе неде жоқ? 
Алғышарттардың 
табиғатын максималды 
спецификалық ашып беру 
Мəселе дегеніміз не? 
Өзімен нені түсіндірмейді? 
Алғышарттардың қашан 
көрінгендігін айқындау 
Қашан көрінеді? 
Қашан көрінбеді? 
Қай жерде көрінгендігін 
анықтау 
Қайда көрінді? 
Қайда көрінбеді? 
Неге əсер еткендігін 
көрсету 
Неге əсерін тигізді? 
Неге əсерін тигізбеді? 
Болған қандай да бір 
өзгерістерді көрсету 
Алғышарттарға 
байланысты өзгерістер 
Басқа да өзгерістер 
Бұл алғышарттар себебін 
түсіндіре ме 
Иə 
Егер жоқ болмаса, басқа 
себептерін іздеу 
  
Сондықтан  шешім  табу  мəселелердің  өзіндік  құрылымын  түсіну 
мен  оның  жеке  элементтерінің  ішкі  өзара  байланысына  жол  ашатын 
арнайы зерттеулерді қажет етеді. 
Кепнер  мен  Трего  мəселені  айқындаудың  қызықты  алгоритімін 
жасап шығарды. 
 
Ұйымдық шешімдер 
 
Нəтижелі  шешім – коммерциялық  кəсіпорынның  тіршілік  етуінің 
кепілі.  Бұлар  басқарудың  əрекеттегідей  өз  бөлімшелерінің  жемісті 
еңбегіне  қажет  шешімдер  шығаруды,  ал  жаңа  бастаған  басқарушы 
 
98

шешімнің  маңызын  тез  түсініп,  дұрыс  шешім  қабылдаудың  қиын 
екендігін  сезінеді.  шешім  қабылдау – басқарушының  күнделікті 
жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы бойынша шешім 
қабылдау  бұл – əр  түрлі  ұйымның  басқаруындағы  интегралды  бөліп, 
берілген  аумақтағы  жауаптылық  менеджерді  менеджер  еместен  жəне, 
ең  бастысы,  нəтижелі  жұмыс  атқаратын  менеджерді өзінен  белсендігі 
төмен қызметтесінен ерекшелейді. 
Профессор  Минсбергтің  нұсқауы  бойынша,  əрбір  басқарушының 
тұлғааралық  қарым-қатынаста,  ақпарат  алмасуында  жəне  шешім 
қабылдауында өзгеше орны бар. 
Шешім қабылдау тұрғысында Минсберг басқарушының төрт түрін 
ашып көрсетті: кəсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші 
маман,  қорларды  таратушы  жəне  келісімге  келтіруші  маман. 
Менеджердің жұмыс сипаты өзі тұрған басқару деңгейіне байланысты  
болғандықтан,  түрлі  деңгейде  қабылданатын  шешімдер  түрінің 
өзгешелігі болады. 
Шешім  қабылдау  процесі – альтернативаларды  таңдауында.  Бұл 
негізінде  бірнеше  сұраулардың  жауабы.  Бүгінгі  күрделі  əрі  шапшаң 
өзгеретін 
ұйымдардың 
өмірінде 
көптеген 
альтернативалар 
менеджерлердің  қоластында  сондықтан,  адамдар  тобының  алдына 
мақсат  қайып  жəне  оған  жету  үшін  көптеген  сұрауларға  жауап  беру 
қажет.  Əрбір  басқарушылық  қызмет  өмірде  іске  асырылуы  тиіс 
бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты. 
Ұйымдық  шешім  дегеніміз – əрбір  басқарушының  өзіндік 
қызметіне  сəйкес  міндеттерді  орындауындағы  таңдау.  Ұйымдық 
шешімнің  мақсаты – ұйым  алдына  қойылған  міндеттердің  іске 
асыруын  қамтамасыз  ету.  Сондықтан,  нəтижелі  ұйымдық  шешім 
шынымен іске асырылған жəне соңғы мақсаттарға жетуге үлкен үлесін 
қосқан  таңдау  болып  табылады.  Ұйымдық  шешімді  бағдарланған 
ұйымдық жəне бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады. 
А.  Бағдарланған  шешім.  Нобель  лауреаты  Г.  Сайман  шешімді 
құрылымдық  жағынан  түсіндіру  үшін  компьютерлік  технология 
тілінен алынған терминді пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз – 
математикалық  теңдеуді  шешу  барысында  қолданылатындай  белгілі 
бір тəрізді іс-əрекеттерді іске асыру қорытындысы. 
Əрекеттегідей,  мүмкін  болатын  альтерантивалар  саны  шектелген, 
таңдау  ұйымның  оның  алдына  қойған  бағыттары  шегінде  жасалуы 
тиіс.  Мысалға,  аурухана  инспекторы  медбикелер  мен  санитарлардың 
жұмыс  графигін  құрған  кезде  аурулар  саны  мен  күтуші  қызметкер 
арасындағы белгілі бір ара-қатынасын талап ететін формулаға сүйенуі 
мүмкін. Егер аурухана тəртібі бойынша 5 ауруға 1 медбикеден келсе, 
 
99

шешім  автоматты  түрде  қабылданады, – 50 ауруы  бар  қабатқа 10 
медбике  болуы  керек.  Сол  сияқты  егер  қаржы  бөлімінің  басшысына 
сол  уақытта  дəл  ненің  инвестициялық  капиталға  кірісті  қамтамасыз 
етіп  отырғанына  қарай  артық  ақшаны  депозиттік  сертификатқа, 
муниципалитет  облигацияларына  жəне  кəдімгі  акцияларға  салуды 
талап етсе, таңдау əр вариантты ғана есептеу нəтижелері мен анықтап 
жəне ең ыңғайлысы белгіленеді. 
Бағдарламаны  нəтижелі  ұйымдық  шешімдер  қабылдауға  маңызды 
көмекші  құрал  деп  есептеуге  болуы.  Шешімнің  қандай  болу 
керектілігін анықтап, басшылық қате жіберу ықтималдығын азайтады. 
Сондай-ақ  уақыт  үнемделеді,  себебі  сəйкес  жағдай  туындаған  кезде, 
бағынушылар  жаңа  дұрыс  процедура  жасап  жатпайды.  Сондықтан, 
басшылық  жиі  шешімдерді  белгілі  бір  ретпен  қайталанып  отыратын 
жағдайға қарай бағдарлайды. 
Басшының шешім қабылдау процедурасы шын мəнінде керек жəне 
дұрыс  екендігіне  сенімі  болуы  керек.  Егер  бағдарланған  процедура 
керек  емес  жəне  дұрыс  болмаса,  соған  сүйеніп  қабылданған  шешім 
нəтижелі болмайтыны анық. Ал менеджер болса өз жұмыскерлері жəне 
қабылдаған шешімі ықпалын тигізген ұйымнан тыс адамдар арасында 
беделін  жоғалтады.  Сонымен  қатар,  осы  əдіс-тəсілді  қолданушыларға 
бағдарланған  шешім  қабылдау  тəсілінің  негізі  жөнінде  айтқаны  жөн. 
Шешім  қабылдау  процедурасына  байланысты  «неге»  деп  басталатын 
сұраққа  жауап  бере  алмаушының  бұл  процедураны  қабылдауы  тиіс 
адамдар  арасында  түсінбеушілік  туғызады.  Нəтижелі  ақпарат  алмасу 
нəтижелі шешім қабылдауды көтереді. 
Б.  Бағдарланбаған  шешім.  Шешімнің  бұл  түрі  белгілі  бір 
жағдайда  жаңа,  құралымдалған  жəне  белгісіз  факторлармен 
негізделген  жағдайларда  талап  етіледі.  Нақты  бір  қажетті  іс-
əрекеттердің  тізбегін  алдын  ала  құру  мүмкін  болмағандықтан, 
менеджер  шешім  қабылдау  процедурасын  жасап  шығаруы  керек. 
Бағдарланбағандардың  қатарына  шешімдердің  мынандай  түріне 
жатқызуға болуы: ұйымның мақсат-міндеті қандай болуы керек өнімді 
қалай  жақсарту  керек,  басқару  бөлімшелерінің  құрылымын  қалай 
жетілдіру  керек;  бағынушылардың  мотивациясын  қалай  күшейтуге 
болады.  Осындай  жағдайлардың  барлығында  (бағдарланбаған 
шешімдермен  жиі  болатын)  мəселенің  түпкі  себебі  түрлі  факторларға 
байланысты  болуы.  Сондай-ақ  басқарушы  таңдаудың  түрлі 
варианттарын қарасырады. 
Тəжірибеде  көптеген  басшылық  шешімдер  бағдарланған  жəне 
бағдарланбаған  бола  бермейді.  Шешімдердің  барлығы  дерлік  соңғы 
варианттардың  арасында  болуы.  Сонымен  қатар,  ұйымдық  шешімдер 
 
100

қабылдау  процесін  зерттеу  барысында  оның  тұтастай  басқару 
процесімен 
бірге 
қарастырып, 
екеуін 
жеке 
дара 
бөлуге 
болмайтындығын білу керек. 
Менеджменттің  барлық  функциялары  басқарушыдан  шешім 
қабылдауды  талап  етеді.  Шешім  қабылдаудың  маңызды  элементі  мен 
негізі  деп  ымыраға  келудің  жолын  табуды  айтуға  болады.  Барлық 
жағдайларда  басқарушы  шешім  қабылдау  барысында  əрбір  шешімнің 
кері  салдары  болғандықтан  күрделі  күйде  тұрады.  Басқарудағы 
мəселені  зерттеудің  маманы  Р.  Катцтың  көрсетуі  бойынша  əрбір 
шешім  əр  тұрғыдай  қарағанда  оңтайлыдан  да  жаман  барынша 
құндылықтарды  жəне  критерийлерді  теңестіруі  қажет.  Кəсіпорынды 
тұтастай  қамтитын  əрбір  шешім  немесе  таңдау  оның  кейбір 
бөлімдеріне кері салдарын тигізеді. 
Міне  сондықтан,  ұйымды  жүйелік  бағыт  тұрғысынан  қарастырып, 
басқару  шешімнің  ұйымның  барлық  бөлімдеріне  оңтайлы  болатын 
салдарын  ескеруіміз  қажет.  Мысалы,  кейбір  ұйымдар  «Хьюлетт-
Паккард»  жəне  «Дельта  Эрлайнз»  фирмалары  шығарып  жіберу 
тəжірибесінен У. Оучидің «Z  теориясына» сəйкес бас тартты. Мұндай 
шешімдер  еңбекақыға  кететін  қосымша  шығындарды  тудырады.  Бұл 
ұйымдар  ұзақ  мерзімге  жұмысшыларды  шығару  арқылы  олардың 
адамгершілігі  мен  жауаптылығын  үзіп,  көп  нəрсені  жоғалтатынына 
сенімді. 
Нəтижелі 
жұмыс 
атқаратын 
менеджер 
өзі 
таңдаған 
альтернативаның  маңызды  кемшіліктері  барын  сезінеді  жəне 
қабылдайды.  Ол  барлық  факторларды  ескеріп  соңғы,  нəтиже 
тұрғысынан  ең  ыңғайлы  көрінген  бар  шешімді  қабылдайды.  Ұйымды 
басқару  ісінде  ыңғайлы  шешімнің  қорытындысы  игіліп  болуы 
саналатын  соншалықты  бір  мағыналы  жағдайлар  өте  аз  кездеседі, 
сондықтан  мəселені  шешудің  ымыралық  варианттары  ұйымды 
басқарудың басты негізі болып табылады. 
Нəтижелі жұмыс істейтін менеджер мен күнделікті өмірде де жолы 
болғыш  адамдар  дейміз    –  бұл  өз  еріктерін  шешімнің  мүмкін 
кемшіліктері  шектеуге  жол  бермейтін  тұлғалар.  Бұл  сəтсіз  шешім 
қабылдаудан гөрі, əдетте сондай қанағатсыз немесе нашар тəсіл дейтін 
«флюгерлік əдісті қолданатын, шешім қабылдаудан түсінетін адамдар. 
Сондай-ақ    таңдаудан  саналы  түрде  бас  тарту  жақсы  шешім  болып 
табылады.  Мысалы  қосымша  ақпарат  жақын  арада  түсу  керек  болып, 
ал  уақыт  қиын  фактор  болып  табылмаса,  дереу  шешім  қабылдаудың 
қажеті  жоқ  шығар.  Шешім  процесін  қарастырғанда  екі  жағдайды 
ескеру қажет. 
 
101

Біріншісі, əдетте, шешім қабылдау салыстырмалы түрде оңай. Адам 
не  істемесе  де,  іс-əрекет  бағытының  таңдауына  келіп  салды.  Алайда 
қиындық жақсы шешім қабылдаудан тұрады. Екінші жағдайда шешім 
қабылдау  психологиялық  процесс  екендігі  көрсетіледі.  Бəріміздің 
тəжірибеміз  көрсеткендей  адамның  мінез-құлқы  əрқашан  қисынды 
бола  бермейтіндігі  белгілі.  Адамдар  кейде  қисынға  сүйене,  кейде 
сезімге  сүйенеді.  Сондықтан,  басшының  шешім  қабылдау  үшін 
пайдаланатын  тəсілдері  шапшаңнан  терең  ойластырылған  шешімге 
дейін баратындығы тақ емес. Мұнда басшының əлеуметтік қағидалар, 
жиналған 
тəжірибелер 
жəне 
адами 
құндылықтар 
бағыты 
психологиялық факторлардың ықпалында болатындығын түсіндіруіміз 
қажет. 
Шешім қабылдау процесі терең ойға негізделген интуитивті немесе 
рационалды сипатқа ие. Интуитивті шешім – бұл дұрыстығын сезінуге 
негізделіп  жасалған  таңдау.  Бұл  жерде  шешім  қабылдаушы  тұлға 
«қарсы»  мен  «қарсы  еместі»  саналы  түрде  салыстырмайды.  Əр 
альтернатива  бойынша  жағдайды  түсінуді  қажет  етпейді.  Адам  жай 
ғана  таңдау  жасайды.  Дарындылық  немесе  алтыншы  сезім  деп  осы 
интуитивті  шешімді  айтамыз.  Басқару  жөніндегі  маман  Б. 
Шодербектің  айтуы  бойынша, «мəселе  жанындағы  ақпарат  санының 
көбейген жағдайда орта деңгейлі басқарушының шешім қабылдауына 
кəдімгідей  көмегін  бүгін  деді,  ол  жағдайдағы  биліктің  өкімі 
баяғысынша интуитивті пікірге сүйенуіне тура келеді. Сонымен қатар, 
ƏЕМ  (ЭВМ)  басшылыққа  берілген  нəрсеге  көңіл  аударуға  мүмкін 
бергенімен,  интуитивті  шешімге  үлкен  мəн  беруді  де  талап  етеді. 
Жоғарғы  деңгейдегі  басқарушылардың  да  интуициялық  тəуелділігін 
профессор Минцбер өз зерттеулерінде көрсетті. 
Пікірге  негізделген  шешімдер.  Мұндай  шешімдер  қисыны  анық 
емес  болғаннан  кейде  интуитивті  болып  көрінеді.  Пікірге  негізделген 
шешім – бұл  білімдер  жинағы  мен  тəжірибеге  негізделген  таңдау. 
Адам 
болып 
жатқан 
жағдайда 
таңдаудың 
альтернативті 
варианттарының  қорытындысын  болжау  үшін  бұрын  болған  ұқсас 
жағдайлар жөніндегі білімін қолдамады. 
Пікірлер  ұйымдастыру  шешімінің  негізі  сияқты  пайдалы,  өйткені 
мəселелердегі  көптеген  жағдайлардың  беталысы  жиі  қайталауға  əкеп 
соқтырады. 
Пікірді  жағдайлармен  салыстыруға  болмайды,  өйткені  ол 
шындығында  жаңа  өйткені  логикалық  талдауды  негіздей  алатын 
менеджердің  тəжірибесі  жетпейді.  Бұған  мекемеге  жаңа  кез  келген 
жағдайды жатқызу, мысалы қазіргі кезде істеліп жатқаннан өзгешелеу 
шығарылатын  өнісінің  ассортиментін  беру  жүйесін  байқап  көруге 
 
102

болады. Қиын жағдайда пікірдің жаман болуы да мүмкін, өйткені адам 
санасы ескеретін факторлар  өте көп жəне де ол бəрін бірдей қамтып, 
салғастыруға шамасы жетпейді. 
Пікір  əрқашанда  тəжірибеге  негізделеді.  Тəжірибеге  шамадан  тыс 
бағдар  жасау  бұрынғы  іс-əрекеттері  бойынша  таныс  менеджерлер 
бағытындағы  шешімді  ығыстырады.  Мұндай  ығыстырудан  басшы 
таңдаудың  таныс  варианттарына  қарағанда  өте  тиімді  бола  алатын 
жаңа  альтернативаны  қолдан  жіберіп  алуы  мүмкін.  Ең  маңыздысы, 
басшы  өзінің  пікірі  мен  жинақтаған,  тəжірибесіне  тек  сеніп,  жаңа 
салаға  ену  мүмкіндігін  қолданудан  ойланбац  жəне  саналы  түрде 
қашқақтауы мүмкін.  Егер осы  ойды  түйіндесек,  істің  жаңа  саласынан 
қорқу  апаты  аяқталуы  мүмкін.  Семантика  бойынша  маман  С.  Чейз: 
біздің  арамыздағы  көбі – тікелей  ойлаудың  құлы.  Біз  өте  жиі  «Біз 
əрқашан осыны дəл осылай істейтінбіз» дейтін сөздер естиміз. 
Жаңа  жəне  қиынға  бейімделу  ешқашан  да  оңай  жұмыс  болмайды. 
Нашар  шешім  қабылдаудан  жолы  болмау  қауіпі  де  болуы  мүмкін. 
Бірақ, көп жағдайда басшы шешімді тиімді пайдаланып, дұрыс таңдау 
мүмкіндігін артыруға жағдайы бар. 
Тиімді  шешім.  Пікірге  негізделген  жəне  тиімді  шешімдердің 
арасындағы басты айырмашылық – тиімді шешім бұрынғы тəжірибеңе 
байланысты  емес.  Тиімді  шешім  объективті  аналитикалық  процестің 
көмегіне негізделеді. 
 
6.2. Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі 
 
Басқару  сияқты  мəселені  шешу – процесс,  себебі  сөз  ұшы-қиыры 
жоқ  бір-бірімен,  байланысты    қадамдардың  дəйектілігі  жайында. 
Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты жəне одан 
шығатын барлық мəселелер жайында қам жейді. Мəселені шешу үшін 
бір  ғана  шешім  емес  біріккен  талғам  жасалуы  қажет.  Сондықтан, 
мəселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға болады. 
1. Мəселенің  диагностикасы. Мəселені  шешу жолындағы алғашқы 
қадам  анықтау  немесе  толық  жəне  дұрыс  диагноз  қою.  Мəселені 
қарастырудың  екі  əдісі  бар.  Біріне  сəйкес  алға  қойған  мақсатқа 
жетпеген жағдайда ситуация мəселе болып саналады. Болатын жағдай 
болмаған  жағдайда  сіз  проблеманы  біле  бастайсыз.  Осылай  істей 
отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз. 
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін 
анықтай  алады.  Бұл  реактивті  басқару  болады,  оның  қажеттігі  анық. 
Бірақ,  басшылар  тым  жиі  проблема  ретінде  болайын  деп  болмай 
қалған  ситуацияны  қарастырады.  Потенциалды  мүмкіндікті  де 
 
103

проблема  ретінде  қарастыруға  болады.  Мысалы:  қандай  да  бір 
бөлімшенің  пшімділігін  көтеру  əдістерін  белсенді  іздеу.  Іс  жақсы 
жүріп  жатса  да  мекемеге  ескерту  болып  саналады.  Бұл  жағдайда  сөз 
берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын жақсарту 
үшін бір нəрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мəселеңізді сезінесіз. 
Осылай істей отырып, сіз менеджер – кəсіпкер ретінде іс жүргізесіз. П. 
Дракер  мəселені  шешу  норманы  қалпына  келтіреді,  нəтижесі 
мүмкіндікті қолдану. 
Мəселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі 
жəне  сыртқы  ақпаратты    жинап,  талдау  жасау  қажет.  Мұндай 
ақпаратты  формалды  əдіс  негізінде,  мəселен  мекемеден  тыс  рынокқа 
талдау  жасау,  ал  ішінде – қаржылық  есеп  беруді  талдау,  жасауға 
болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы кеңес 
жүргізе жəне жеке бақылау жасай отырып жинауға болады. 
Шешім  қабылдаудың  шарты  мен  шектеуін  тұжырымдау  шешім 
қабылдау  мақсатында,  менеджер  мəселені  анықтағанда  онымен  не 
істеуге  болатыны  жайында  өзіне  есеп  бере  білуі  керек.  Мекеменің 
көптеген мүмкін мəселелерін шешу реалисті болмайды, себебі шешім 
қабылдау  үшін  не  басшы,  не  мекеме  қоры  жеткіліксіз.  Одан  басқа, 
менеджер  өзгерте  алмайтын  мекеме  сыртындағы  күштер – заңдар 
мəселе  себебі  болуы  мүмкін.  Іс-əрекетке  шектеу  қою  шешім 
қабылдаудың  мүмкіндіктерін  тарылтады.  Процестің  тек  содан  кейін 
ғана боламасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға 
байланысты  түрленеді.  Кейбір  ортақ  шектеулер  қаржының 
адекваттығы емес, қажетті мамандығы мен тəжірибесі мол, жұмысшы 
санының  аздығы,  тиімді  бағамен  ресурс  сатып  алуға  жағдайдың 
жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген технологияға қажеттілік 
үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер. 
Көбінесе  көп  қиындықты  жеңген  немесе  кіші  мекемеге  қарағанда 
ірі  мекеме  үшін  шектеу  аздау  қойылады.  Шектеуді  теңестіруге 
қосымша  менеджер  таңдаудың  альтернативті  нұсқасын  бағалайтын 
үлгі  қалыбын  анықтау  қажет.  Бұл  үлгі  қалыптарды  шешім 
қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар шешімнің бағасы бойынша 
кепілдеме  ретінде  жүреді.  Мысалы:  автомобиль  сатып  алу  туралы 
шешім  қабылдай  отырып  сіз  оның  құны 10 мың  доллардан  қымбат 
емес, үнемділігі 1 литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, кеңдігі – 5 
үлкен  адамдық  əдемілігі  мен  күтімі  жағынан  жақсы  мінездемесі  бар 
көлікті болжамдай аласыз. Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді. 
2.
 
Альтернативаны  анықтау.  Мақсатта  шыққан  мəселенің  себебін 
табу  үшін  барлық  іс-əрекетті  жасап  мекеменің  мақсатына  жетуіне 
жағдай  жасау  қажет.  Тəжірибеде  басшы  əр  альтернативаны  бағалап 
 
104

жəне қорытындылап шығуға уақыты да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте 
көп  альтернативаны  қарастыру  реалисті  болса  да  шатысуға  əкеледі. 
Сондықтан  басшы  қалаулы  дейтін  бірнеше  альтернативаны 
қарастыруға қалдырып таңдаудың нұсқаларына шектеу қояды. Осыған 
байлансты  ықтимал  шешімдердің  кең  спектірі  ескерілгені  жөн. 
Бірнеше  ерекшеленген  альтернативаны  жетілдіру  үшін  қиын 
мəселелерді  терең  сараптау  қажет.  Не  болатынын  басшылық 
болжалдай  алмаған  жағдайда,  ешқандай  əрекет  қолданбаса,  шұғыл 
əрекет  жасайтын  кезде  талаптарға  жауап  бере  алмайтын  қаупі  бар. 
Əрекет  жасау  үшін  іс-əрекет  жасау  мəселенің  басты  себебіне  емес, 
сыртқы  белгілерін сезіну мүмкіндігін жоғарылатады. 
4.  Альтернативаны  бағалау.  Ықтимал  альтернативаны  тапқан 
жағдайда  алдын-ала  бағалау  қажет.  Зерттеу  тұжырымды  ойдың 
бағасынан  алғашқы  ойдың  генерациясы  бөлінген  жағдайда 
альтернативалық ойдың саны да, сапасы да өсетінін көрсетті. 
Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана əр альтернативаны 
бағалауға  көшу  керектігін  көрсетеді.  Басшы  шешімді  бағалағанда 
əрқайсысының  жақсы  жəне  жаман  жағын  анық  ортақ  салдарын 
қарастырады.  Əр  альтернатива  жарамсыз  аспектілермен  байланысты 
екені түсінікті, сондықтан барлық басшылық шешімдер келісімділікті 
қажет етеді. 
Ықтимал  шешімді  бағалауда  менеджер  алдында  не  болатынын 
болжауға  тырысады.  Болашақ  əрқашанда  белгісіз  шешімді  іске 
асыруға мүмкіндіктің жоқтығы жəне сыртқы ортаның өзгеруімен қоса 
көп  факторлар  ойлағанды  іске  асыруға  кедергісін  тигізуі  мүмкін. 
Сондықтан, мақсаттарға сəйкес əр ықтимал шешімді іске асыру болып 
саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдары қолайлы болып бірақ 
іске асыру мүмкіндігі аз болса, ол көп қаланбайтын нұсқасы болуы да 
мүмкін.  Басшы  тəуекелділік  пен  белгісіздік  дəрежесін  ескере  отырып 
мүмкіндікті бағалауға қосады. 
Альтернативаны  таңдау.  Егер  мəселе  дұрыс  анықталса , ал 
альтернативалық  шешімдер  түпкілікті  таразыға  салынып,  бағаланса, 
талғам  альтернативаны  таңдайды.  Бірақ  егер  мəселе  қиын  жəне  көп 
мəселені  ескеруге    тура  келсе,  егер  ақпарат  пен  қорытынды 
субъективті  болса,  бірде-бір  альтернатива  дұрыс  талғамды  болмауы 
мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тəжірибе мен пікірге беріледі. 
Менеджер  үшін  тиімді  шешімге  жету  əр  түрлі  альтернативтік 
нұсқауларды  қарастыру  көп  жақты  процесс  сияқты.  Зерттеуші  Т. 
Саймон:  мəселені  шеше  отырып  басшы  «мақсимизациялық»  емес 
«қанағаттанарлық»  мінез-құлыққа  мойын  ұсынатынын  көрсетеді. 
Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар мен ақпаратты 
 
105

ескеруге  мүмкіндіктің  жоқтығы  мен  уақыттың  жетіспейшілігінен 
табыла  бермейді.  Осындай  шектеулерге  байланысты  басшы  іс-
əрекеттің қолайлы бағытын таңдайды. 
Тарату.  Осыны  іске  асырғаннан  кейін  ғана  шешімнің  нағыз 
құндылығы  белгілі  болады.  Альтернативаны  таңдаумен  мəселелерді 
шешу  процесі  аяқталмайды.  іс-əрекеттің  бағытына  қарапайым  таңдау 
жасау  мекеме  үшін  құндылығы  аз  болып  саналады.  Қолда  бар 
мүмкіндіктен  пайда  табу  немесе  мəселені  шешу  үшін  шешім 
таратылуы  қажет.  Іске  қатыстылармен  шешім  мойындалса,  шешімді 
іске  асырудың  тиімді  деңгейі  өседі.  Кейбір  жағдайда  менеджер 
атқарушы  адамға  шешімді  қабылдауды  жүктейді.  Жиірек  менеджер 
мекемеге  жəне  оның  əр  мүшесіне  оның  таңдауы  пайда  əкелетінін, 
мекемедегі  басқа  адамдарға  өзінің  көзқарасы  дұрыс  екендігін 
дəлелдеуге  тура  келеді.  Кейбір  менеджерлер  өз  көзқарасын  дəлелдеу 
бос  уақыт  өткізумен  бірдей  деп  есептейді,  бірақ  «дұрыс  болса  да, 
бұрыс  болса  да  мен  бастықпын»  деген  көзқарас  білімді  адамдар 
əлемінде жүрмейді. 
Осыған  қатысты  адамдар  өз  үлесін  қосып  не  істеп  жатқандарына 
қатты  сенгенде  ғана  тиімді  тарату  мүмкіндігі  əлдеқайда  өседі. 
Сондықтан  процесті  қабылдауға  басқа  адамдарды  тартып,  шешімді 
мойындату жақсы əдіс болып табылады. Менеджердің ісі кім шешімді 
тарататынын  таңдау.  Бірақ,  қолдау  жасау  шешімі  қабылдаудың 
кепілдемесі  бола  алмайды.  Шешімді  толық  іске  асыру  бүкіл  басқару 
процесін,  əсіресе  мотивациялық  жəне  ұйымдастыру  функцияларын 
іске қосуды талап етеді. 
 

жүктеу/скачать 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: