Жұмысты бағалау. Ұрысты шешу

Бұл  əдісті  құралған  фактордың  кең  жиынтығы  мен  əр  түрлі  мəніне 
байланысты қолдану қиын. 
Қадағаламайтын  уақыт.  Бұл  əдіс  жұмысшы  бақылаусыз  қала 
алатын  уақыттың  ұзақтығымен  байланысты.  Əсіресе  басқару 
саласында қолданыла алады. 
Мəселелер жұмысты бағалаудағы мəселелер: 
– қолданатын межені анықтау; 
– əр факторды «таразылау»; 
– басқаруды жақсарту үшін дəрежелер санын шектеу; 
– оқытуға ықпал жасау; 
– 
иіегін мүмкіндіктерін дамыту; 
–  бағалаушының  алдын-ала  ойлануы  (жалпы  бағалау  жөніндегі 
комиссия құрылғандықтан бұдан қашып құтылуға болады); 
– қажетті уақыт пен шығындар (мұндай жұмысты бағалау негізінде 
5 мыңнан астам адам жұмыс істейтін ірі компанияларда қолданады); 
–  қызметкерлердің  өзімен  бағалау  нəтижесін  қабылдаудың 
қиындығы. 
Қызметтік  іс-əрекетті  бағалаудың  кедергісі.  Біздің  уақытта  əр 
қызметкердің  əлеуметтік  белсенділігін,  еңбек  жетістігін  жəне 
мамандығын  дұрыс  бағалау  басшылықтың  ең  басты  мəселесі  болып 
келе жатыр. Əр жұмысшы үшін мұндай баға алу – басшылық оның өзі 
мен  жұмысына  қызығушылық  танытуының,  оны  бағалауының  жəне 
сыйлайтынының,  сонымен  қатар  бос  орын  бола  қалған  жағдайда 
қызметте алға жылжытуға үміттене алатынының дəлелі. 
Қызметтік  іс-əрекетті  бағалау – тəрьиелеудің  басты  құрамы.  Бірақ 
мұндай рөлді объективті болғанда ғана ойнай алады. Соның арасында 
қызметтің  іс-əрекетті  дұрыс  бағалау  өте  қиын. 1972 ж.  Амстердамда 
өткен  еңбек  қызметін  бағалау  мəселесі  бойынша  өкілді  халықаралық 
конференцияның  қатысушылары 30–40 жылдай  көптеген  фирмалар 
бағалаудың  əр  түрлі  жүйеелерін  қолданса  да,  осымен  байланысты  ең 
негізгі мəселелерді шешімді деп санауға болмайды деген қорытындыға 
келді. Мысалы: жұмысшылардың қызметін қорытындылауда олардың 
қандай  жеке  мінез-құлқы  бағалануы  қажет  дегенде  бірауыздылыққа 
келе 
алмады. 
Басшыларға 
қызметкерлердің 
еңбекке 
деген 
қызығушылығын, 
ынталылығын, 
мұқияттылығын, 
əдептілігін, 
адалдығын,  ауысып  тұратын  еңбек  жағдайына  икемділігін, 
еңбекқорлығы  жəне  сыртқы  келбетіне  де  қарап  бағалауын  ұсынады. 
Əрине,  бұл  жерде  объективті  меже  болуы  мүмкін  емес,  соған  орай 
бағалауда субъективизм билейді. 
Бағалауға  тіптен  нақты  тарихи  жағдайларды  есепке  ала  отырып 
белгілеу  қажет.  Мысалы:  екінші  дүниежүзілік  соғыстан  кейін 
 
80

Польшада жұмыссыздықты жою жəне қираған халық шаруашылығын 
қалпына 
келтіру 
басты 
мəселе 
болғанда, 
басшылар 
қарамағындағылардың  еңбек  тəртібін  қатаң  сақтауын  қайткенде  де 
жоспар  бере  білуін  сонымен  қатар,  басшылықтың  барлық  бұйрығын 
табан  астында  орындауын  ең  жоғары  бағалаған.  Қазіргі  ғылыми-
техникалық  революция  жағдайында  мұндай  шоттар  ескірген  жəне 
бірінші орынға ынталылық, алғырлық, интеллект шығады. 
Амстердам  конференциясының  қатысуышыларының  ойы  бір 
жерден шыққан жалғыз бап – қызметтік іс-əрекетті объективті бағалау 
– фикция болатын. Тəжірибе көрсеткендей, субъективизмнен толықтай 
қашу  үшін  мұндай  бағалау  жүйесін  құру  тіптен  қиын  жəне  қымбат, 
сондықтан тиімді бола алмайды. 
Қызметтік  əс-əрекетті  бағалауда  қандай  қателіктер  жіберілетінін 
анықтау – əлдеқандай жемістірек, жəне бағалаудың тиімділігін көтеру 
арқылы  басқарушы  қызметкерлерге  қателіктерден  қашуға  көмектесу 
қажет. 
Осы уақытқа дейінгі жиналған тəжірибе. 
Өзінің  қарамағындағы  жұмыскердің  қызметтік  іс-əрекетін  тиімді 
бағалауда  басшыларды  күтіп  тұрған  ең  қиын  кедергілерді  анықтауға 
мүмкіндік береді. 
«Жаңғырық»  қызметкерді  бағалайтын  жеке  мінез-құлқын  бұрыс 
қорытындылауымен  байланысты  жиі  жіберілетін  қателіктердің  бірі. 
Мысалы: егер ол белгілі бір еңбек саласы бойынша үлкен қабілеттері 
болса,  оған  жиірек  еңбекқорлық,  тəртіптілік  сияқты  қабілеттерді  де 
қосып қояды, тіпті ол қасиеттер оның бойында болмаса да. 
«Проекция».  Бұл  қателіктің  негізі  бағаланушыға  бағалаушының 
сезімі  мен  ойларын  қосады.  Мысалы:  басқарушы  лауазымдағы 
карьерші  əрқашан  өзінің  қарамағындағылардан  карьершінің  іс-
əрекеттерін  іздейді.  Өзінің  орнын  басатын  үміткерді  іздеймін  деп  ол 
өзінің  қарамағындағылардың  əр  көзқарасы  жəне  əр  мінезін 
қорытындылап,  қарамағындағылары  ойламаған  сөздің  мағынасын 
тауып отырады. 
Атрибуция.  Атрибуция  кезінде  басшы  саналы  түрде  бағалап 
отырған  қызметкерге  сол  адамға  ұқсас  адамның  мүмкіндіктері  мен 
қасиеттерін бағады. 
«Күту».  Көп  жағдайда  бағалап  отырған  адамның  субъективтілігі, 
қызметкердің басшысы күткен іс-əрекетті ақтағандығына байланысты. 
Мысалы, көптеген басшылар өз қоластында қолынан барлық іс келетін 
қызметкерді  ұстауға  тырысады.  Оған,  əдетте  өте  қиын  тапсырмалар 
жүктеледі,  басқалардың  кінəсінен  болған  қателіктерді  түзетуге 
жібереді.  Сол  себепті  оның  беделі  яғни  басшысының  беріп  отырған 
 
81

бағасы  жоғары  болып  келеді.  Бірақ,,  өкініштісі  ол  қызметкерге 
орындай  алмайтын  тапсырма  бергенше  солай  болып  келеді.  Бұл 
жағдайда  ойлаған  іс-əркеті  ақталмаған  басшы  өзінің  бұрынғы  жақсы 
қызметкерінің ол алдыңғысынша жақсы  қызметкер бола тұра, бағасын 
əділетсіз түрде төмендетеді. 
«Алғашқы көрініске» сену. Көбінесе басшылық қызметтегі адамдар 
арасында  бірінші  əсерге  сену – дəл  деп  саналады.  Арнайы 
зерттеулердің  көрсетуі  бойынша,  басшы  көп  жылдар  бойы  өз 
қызметкерінің  барлық  іс-əрекетіне  біржақты  болып  көрінетін  сол 
адамнан  алған  алғашқы  жердің  призмасы  арқылы  қарайды.  Өкінішке 
орай,  алғашқы  əсер  көп  ретте  жаңа  таныстың  мінезін  тануға 
негізделгендіктен  қате  болып  келеді.  Сүйкімді  жəне  сөйлескенше 
жағымды  əсер  қалдыратын  адамдар  бұндай  қасиеттерді  иеленбейтін 
адамдарға қарағанда ақылды жəне зиялы болып көрінуі мүмкін. 
Қабілеттілікті  таңдау.  Адамның  ой-өрісі  айналадығының  бəрін 
байқап жəне соны түгел есте сақтап қала алмайды. Саналы түрде біздің 
миымызға 
сырттан 
түскен 
ақпаратты 
талдаудың 
негізінде 
қабылдауымызға жақындау құбылыстарды тезірек есте сақтау жеңіл. 
Сондықтан  басшы  өзі  баға  беріп  отырған  қызметкерінен  əбден 
қалыптасып  қалған  стереотипті  байқағысы  келеді.  Əркім-ақ,  еш 
қиындықсыз, белгілі бір жағымсыз қызметкерден тек теріс мінез көріп, 
оның  ешқандай  жағымды  белгілерін  таппағанын  есіне  түсіре  алатын 
шығар. 
Ардагерлерге  қарсы  қағида.  Ғалымдардың  зерттеуі  бойынша 
іскерлік  қызметті  бағалауда  белгілі  бір  ағым  қалыптасқан.  Ол  ағым – 
қызметкер бір орында ұзақ мерзім жұмыс істеген сайын оның бағасы 
төмендей түседі. Бұның себебі көп жағдайларға байланысты. Ең басты 
себеп – ол  күту,  яғни  уақыт  өткен  сайын  қызметкер  өз  жұмысын 
алдыңғысынан  да  тез  жəне  жақсы  істейді  деген  үміт.  Бұл  үміті 
ақталмаған  басшы  қызметкері,  бұрынғысындай-ақ  жұмысын  істесе  де 
бəрібір оның көңілі толмай бағаны төмендете түседі. 
Бағаламайдың тағы бір себебі өзі істеп отырған ұйымның жұмысы 
мен  ондағы  жаңалықтарды еш  ынтасыз  қабылдағандықтан  басшының 
көңілінен  шыға  алмаушылық  болып  табылады.  Оның  бұл  қылығы 
əбден  түсінікті – жаңа  қызметкерге  қарағанда  көп  жылдар  бойы 
жұмыстың  белгілі  бір  тəртібіне  үйреніп  қалғандықтан,  оның 
бейімделуі  қиынға  соғады.  Бұл – ардагерлердің  кінəсі  мен  əлсіздігі 
болып  саналады,  сол  себептен  оның  жұмысына  дұрыс  баға  бермеу 
əділетсіз. 
Моралізаторлық.  Басшылардың  көп  жіберетін  қателерінің  бірі – 
«нені істеп, нені істемеу керек еді» деген тұрғыда мəселені шешу. Бұл 
 
82

жағдайда сот талдауды былай қойып, кім не үшін жауапты болды жəне 
кім  жазалануы  керек  деген  сияқты  мақсатсыз  анықтауға  көшеді.  Бұл 
жол  түбегейлі  дұрыс  емес.  Егер    қызметкеріңіз  сіз  ұсынған  сəтті  екі 
шешімнің біреуін таңдауына мүмкіндігі болса, ол өте жақсы. Ал егер 
мүмкін болған шешімнің екеуі де сəтсіз болса, бəрібір бір нəрсе істеуге 
тура келеді ғой. 
Кадрлардың  тұрақтаумауы.  Бұл  əрбір  жұмысшының  өзімен  бірге 
алып  келетін  кері  функциясы.  Тұрақсыздықтың  теріс  əсері  бір 
жағынан,  фирма  экономикасына  ауыр  соқса,  екінші  жағынан 
кадрлармен жұмыстың жетіспеушілігін дəлелдейді. 
Тұрақсыздықтың  кəсіпорын  экономикасына  əсері  қызметкерлерді 
таңдауды  ұйымдастыру,  жаңа  қабылданған  жұмысшыларды  оқытып, 
үйретуге  кеткен  шығындардың  өсуінен  жəне  олардың  жаңа  жұмысқа 
бейімделу  кезінде  жіберілген  апаттар,  ақау,  сынықтарға  кеткен 
шығындарынан көрінеді. 
Өндірістің көлемін өзгерту, штаттарды қысқарту, жұмысшылардың 
ішкі жəне т.б. тəртіптерді бұзуы деген сияқты себептерге байланысты 
кəсіпорын  басшылығы  жалдамалы  жұмысшыларды  жіберуден  гөрі 
қызметкерді «өз  еркімен» жұмыстан  босауына  итермелейді.  Негізінде 
бұл  факторлардың  екі  тобы  бар:  субъективті  баға  бойынша  «қиын 
жағдай»  жəне  «қарама-қайшылықты  ақпал»,  бұлардың  ішіне 
тұрғылықты  орнын  өзгерту,  отбасы  құрамының  өзгеруі,  басқа 
кəсіпорында  одан  да  тартымды  орындардың  ашылуы,  басшылармен 
немесе арасындағы жағымсыз қарым-қатынастар кіреді. 
Басқару  ісіндегі  қазіргі  ғылымның  көрсеткеніндей  дау-жанжал 
кəсіпорын  тіршілігінің  ажырамас  бөлігі  болып  саналады.  Көптеген 
басшылар  жанжалды  басуға  тырысады  немесе  оған  мүлдем 
араласпауды  жөн  көреді.  Бұл  екі  бағыт  та  қате,  себебі  бұл  кəсіпорын 
қызметінде  маңызды  шығындарды  алып  келеді.  Бірінші  бағыт 
кəсіпорынға  керекті  жəне  пайдалы  жанжалдық  дамуына  кедергі 
келтіруі мүмкін, екіншісі – жанжал еркін дамып кəсіпорыннның өзіне 
тұтасымен  жəне  онда  істейтін  жекелеген  адамдарға  зиянын  келтіруі 
мүмкін. 
Басқару  ісіндегі  ғылым  жанжалды  адамдар  қарым-қатынасының 
шамасы,  яғни  кəсіборын  тіршілігі  түбегейлі  өзгертетін,  əлеуметтік-
психологиялық  имеленісті  шешетін  элемент  ретінде  қарастырып 
құрылымдық бағыт ойлап табуды ұсынады. 
Ағылшын  социологы  Э.  Гидденс  жанжалға  мынадай  анықтама 
береді: «Жанжал  деп  мен  əр  жақтан  жұмылдырылған  күрес  пен 
құралдарға  қарамастан  белгілі  бір  адамдар  мен  топтар  арасындағы 
шынайы жұмысты түсінемін». 
 
83

Ресейлік жанжалды зерттеушілер Ф. М. Бородкин мен Н.М. Коряк 
даужанжалға  былайша  түсінік  береді.  Жанжал  адамдардың  қызметі 
жəне  ол  əрқашан  белгілі  бір  мақсатты  көздейді.  Дауласушы  жақтар 
міндетті  түрде  іскерлік  субъектілер  болып  табылуы  керек.  Бұл 
қайсыбір  жанжалды  қарым-қатынастағы  субъектілердің  құрал-
жабдығы  ретінде  қатынасатын  топтарды  шынайы  қатысушылардан 
ажыратуға көмектеседі. 
Ұйымдағы жанжалды қарым-қатынастағы субъектілер болып жеке 
тұлғалар,  əлеуметтік  топтар,  кəсіпорынның  бөлімшелері  қатынаса 
алады. 
Бұл  жағдайда  жанжалтану  (конфликтология)  оларды  қарсылас 
ретінде  көрсетеді.  Осының  негізінде  жанжалға  мынадай  анықтама 
беруге  болады:  Жанжал – бір  жақтық  іс-əрекеті  өзіне  қарама-қайшы 
екінші  жақпен  соқтығысқанда  оның  мақсат-міндеттерін  іске  асыруға 
жол бермейтін қарсылас субъектілер іс-əркетінің ерекше түрі. 
Ресейлік  А.  Дмитриев,  В.  Кудрявцев  жəне  Г.  Кудрявцев  сынды 
жанжал танушылар өздерінің «Жанжалдың жалпы теориясына кіріспе 
кітабында  жанжалдың  пəні  мен  объектісін  нақты  бөліп  қарауды 
ұсынады.  Жанжалдың  пəні  деп  олар  жақтар  арасында  даудың 
туындауына  себепкер  болатын  объективті  түрде  өміршең  немесе 
ойдағы  мəселені  түсінеді.  Жанжалдық  пəні – бұл  субъектілердің  осы 
үшін  өзара  күреске  түсетін  негізгі  қақтығысы.  Бұл  билік  мəселесі, 
құндылықтарды иемдену немесе бедел т.б. болуы мүмкін. Жанжалдың 
объектісі  əрбір  материалды  əлемнің  немесе  əлеуметтік  шындықтық 
пəні болып табыла алады. 
Сондықтан, жанжалдың пəні – бұл орының ішкі себебі. Бір қарым-
қатынастағы  именіп  тұруы  мүмкін.  Шеттен  бақылаушыға  бұндай 
қарым-қатынастар объекті əрқашан табылатын араздық қатынас болып 
көрінеді.  Бұл  көңіл-күйге  негізделген  жанжалдар.  Көңіл-күйге 
негізделген  жанжалдардың  бастамасы  қарсыластардық  жеке  басының 
қасиеттерінде  немесе  психологиялық  сəйкессіздігінде  жатуы  мүмкін. 
Жанжал  шығуы  үшін  жанжалды  оқиға  жəне  қарсыластар  жағынан 
объектіні  иемденуге  бағытталған  іс.  Əрекет  болуы  керек.  Бұндац  іс-
əрекеттер инцидент деп аталады. 
Кəсіпорын ішкі қарама-қайшылықты жүйені құрайды. Бір жағынан, 
ол  тұлға  ретіндегі  бір  ұйымның  өз  мақсатына  жету  құралы  болып 
табылады.  Нарықтың  қатынастар  жағдайында  мақсатына  жету 
субъектісі  болып  кəсіпорын  иесі,  негізгі  акция  пакеттерін 
ұстаушылардың тобы, мемлекеттік ұйым министрлік ведостволар жəне 
т.б.  болуы  мүмкін.  Басқа  жағынан  қарағанда,  табысты  қызмет  етуі 
үшін  ол,  арасында  болса  да,  өзіндік  жеке  қызметтің  субъектісі  болуы 
 
84

керек, яғни субъектінің басқа да мінездемелері, нақты мақсат-мұраты, 
еркіндігі, автономдылығы болуы тиіс. 
Əрбір  ұйым,  əрбір  кəсіпорынның  өмір  сүру  тұрғысында  биліктің 
екі  түрі  қалыптасқан:  иерархиялық  жағдайға  негізделген  билік  жəне 
кəсіби білім негізіндегі билік. Биліктің бұл екі түрі бір-біріне қарама-
қайшы  болып  келеді.  Түрлі  биліктегілер  арасындағы  күрес – 
административті  жəне  кəсіби  білім  арасындағы  топаралық  жанжал 
кеңінен  тараған.  Топаралық  вертикальды  жанжал  ұйымдасқан 
жанжалдық  кең  жайылған  түрі  болып  табылады.  Ф.М.  Бородкин  мен 
И.М. Коряктың көрсеткеніндей, ұйымның иерархиялық құрылымының 
негізінде,  яғни  басшы-бағынушы  қарым-қатынасында  басқару, 
бақылау  жəне  жұмсау  билігіне  ие  басшы  тек  оны  орындайтын 
бағынушының арасында əрқашан жанжал туындау мүмкіндігі жатады. 
Жанжалдың туындауы көбіне кəсіпорындағы жұмыс орындарының 
теңгерімсіздігінен шығады. Жұмыс орнының теңгерімділігі дегеніміз – 
орындалуына  қажетті  құрал-жабдықтармен  қамтамасыз  етілмеген 
жұмыс  орына  басқа  қызмет  берілмеуі  деген  сөз,  яғни  ол  белгілі  бір 
қызметке арналмаған болса, басқа бір құрал-жабдықтармен байланысы 
болмауы  керек.  Міндеттер  мен  құқықтар,  сондай-ақ, өзара  келісілген, 
яғни  əрбір  міндет  нақты  бір  құқықпен  қамтамасыз  етіліп  жəне 
ешқандай құқық белгілі бір міндетсіз іске аспауы тиіс: жауапкершілік 
пен  биліктің  ауқымы  бір-бірімен  өзара  байланысты  бір  нəрсеге  деген 
жауапкершілік  соған  сəйкес  билікпен  қамтамасыз  етіледі  жəне  соған 
тура  керісінше.  Тең  герімділік  дегеніміз,  сонымен  қатар,  міндеттер 
берілген  қызметкердің  жиынтығымен  байланысты  болуы  керек,  ал 
жауапкершілік  сол  қызметтердің  жиынтығын  орындамаудан,  яғни 
қызметтермен байланысты міндеттерді атқармайдан туындауы мүмкін. 
Жұмыс орнының теңгерімділігі билік пен құқықтардың жиынтығы бар 
құрал-жабдықтарға кепіл берумен түсіндіріледі. 
Ұзақ  мерзімде  топтың  тұрақты  құрамда  өмір  сүрунде  жұмыс 
орнының  дəстүрлі  теңгерімділігі  міндеттер  мен  құрал-жабдықтардың 
бөлінісі арқылы қалыптасады. Тепе-теңдік орнаған топтан біреу кеткен 
жағдайда да қиындық туады. Егер ұзақ уақытта босаған орынды біреу 
баспаса,  қайтадан  тепе-теңдікті  жөндеуге  тура  келеді.  Бұл  топшілік 
жанжалдарға  əкеліп  соғуы  мүмкін.  Олар  сырт  көзге  көрінбей,  тек 
іштен яғни жұмыс өнімділігі мен сапасының төмендеуінен байқалады. 
Оған  ешкімнің  араласпағаны  жөн. Топ өзі  шешеді. Жанжалға  тек  топ 
мүшелері  өзара  келісе  алмаған  жағдайда,  жанжал  өз  шегінен  шығып, 
топтың өзі бөтен адамдардан көмек сұрағанда ғана араласқан дұрыс. 
Кəсіпорындарда көбінесе тұлғааралық жанжалдар кеңінен тараған. 
жанжалдың  негізінде  адамдардың  қақтығысы  жəне  қарсыласушы 
 
85

жақтардың  психикалық  жағдайлары  тұрғысынан  қарағанда  олардың 
пікірі, бағыт-бағдары, көзқарастары, мінездері, қызығушылықтарының 
қарама-қайшылығы  жатыр.  Бір  мезгілде  жанжал  қорғаныс  реакциясы 
жəне қарсы жауапты көңіл-күй реакциясы да болып табылады. 
Қазіргі 
жанжалтану 
(конфликтология) 
жанжалдың, 
өту 
динамикасын нақты талдап берді. Көптеген жанжалдар біртіндеп пісіп-
жетіледі,  яғни  жанжалдасушы  жақтар  бір-біріне  наразылығын 
жасырын  көрсететін  инкубациялық,  жасырын  (латентті)  жағдайда 
дамиды.  Бұл  жағдайда,  əдетте,  өз  наразылықтарын  «бейбіт»  жолмен 
қанағаттандыруға  əрекет  етіледі.  Егер  бұл  тəсілден  оң  реакция 
көрінбей,  қабыл  алынбаса,  жанжал  ашық  түрге  көшеді.  Жанжалдың 
бұл  стадиясы  жанжалды  мінез-құлық  деп  аталады.  Жанжалды 
мінезқұлық – бұл 
қарама-қайшы 
жақтың 
мақсат-міндетін, 
қызығушылығын  тура  немесе  жанама  түрде  тежеуге  бағытталған  іс-
əрекет. Бұл фазадағы жанжал жөнге салудан бұрын одан ары алдыңғы 
өзара  іс-əрекеттері  мен  байланысын,  қарым-қатынасын  үзе  түсетін 
өткір  алауыздың  түріне  өтеді.  Көңіл-күй  жағдайындағы  бұл  стадия 
агрессиялықтың 
өсуімен, 
психологиялық 
«дүшпан 
образы», 
қалыптасатын  ой  араздығынан  ашық  жауапкершілікке  өтуімен 
түсіндіріледі.  Осылайша  жанжалды  іс-əрекет  дереу  жанжалдың  өту 
көрінісін  ушықтырады,  көңіл-күй  көрінісі,  өз  кезегінде,  жанжалды 
мінез-құлықты ынталандырады. 
Жанжалды  мінез-құлық – жанжалдың  дамуының  шыңы.  Ол 
өмірбақи  созылмайды,  бəрібір  соңында  жанжалдатушы  жақтар  екі 
мінез-құлық  бағдарламасының  біреуін  таңдауына  тура  келеді: 1) 
жанжалдың  өзін  сақтап,  бірақ  қарсы  жаққа  арасында  кеңшілік  жасау 
есебімен  оны  жасырын  түрге  өткізу  арқылы  иеленістің  деңгейін 
төмендету; 2) жанжалды толық шешу амалдарын қарастыру. 
Жанжалдың оң функцияларын жалпы үш негізге келтіруге болады. 
1. Ақпараттық қызмет. Бұл негізгі қызметтің екі дабыл беруші жəне 
коммуникативті  жағы  бар.  Дабыл  беруші  жағы  еңбектің  шыдамсыз 
шарттарына,  зорлық-замбылыққа,  қиянатқа  көңіл  боле  бастағанын 
білдіреді.  Жанжалдың  эскалациясын  болдырмауға  тырысып,  орын 
алған  жағдайды  ушықтырмаудың  жолын  іздестіреді.  Коммуникативті 
жағы  былайша  анықталады – жанжалдасушы  екі  жақ  бір-бірінің 
қолында қандай құрал-жабдық, əдіс-амал жоспарлары барын білу үшін 
ақпарат  көзін  іздейді.  Өздерінің  ақпараттық  күш-қуатын  арттыра 
отырып  олар  еріксіз  жанжалдан  шығудың  бағыт-бағдарламалары, 
сақсат-міндеттері,  себеп-салдарынан  тұратын  ақпарат  көлемімен 
танысып, өзара коммуникативті алыс-берісті күшейтеді. 
 
86

2. Интегративті қызмет. Өндірістік жанжал жеке, топтың, ұйымдық 
көзқарастардың ара-қатынасына əсерін тигізеді, топтасушылыққа алып 
келеді,  топтың  нормативті  жəне  физикалық  шегін  қалыптастырады. 
Бұл  қызмет  жанжалдасушы  жақтардың  ішкі  жағдайы  мен  олардың 
өзара  іс-əрекетімен  байланысты.  Əлеуметтік  психологияда  бұл 
құбылыс  «топтың  фаворитизмнің  əсері»  деген  атқа  ие  болған.  Оның 
мəні басқа топтың мүшелеріне қарсы тобының мүшелеріне жақсылық 
жасауында.  Бұл  əсер  əлеуметтік  өзара  іс-əрекеттердің  түрлі 
жағдайларында əрқандай критерийлерді бетке ұстанып «өзіндік» жəне 
«бөтен»  адамдардың  арасында  «демаркациялық»  сызық  жүргізу 
арқылы іске асуы мүмкін. 
3.  Инновациялық  қызмет.  Жанжалдық  көмегімен  ұйымның 
əлеуметтік, рухани, экономикалық даму жолындағы кедергілі шешуге 
байланысты.  Қарама-қайшы  күрестің  əсерінен  немесе  ол  тоқтаған 
жағдайда  тұлғааралық  қатынастардың  белгілі  трансформациясы 
болады.  Дұрыс  шешілген  жанжал  ұйымның  психологиялық  сипатын 
жақсартады  жəне  барлық  негізгі  мінез-құлықтардың  өзгеруін  өзара 
сенім мен сыйластықты, ұйымдағы ортақ мүшелікке қанағат пен ортақ 
міндеттердің  сəйкестік  деңгейін,  бедел  т.б.  əлеуметтік  белсенділіктің 
күшеюін туғызады. 
Конфликтологияда  жанжалды  шешуге  алып  келетін  оның 
мүшелеріне ықпал ететін басым төрт түрлі əдіс-тəсіл қарастырылады. 
1.  Сендіру,  көзін  жеткізу.  Бұл  қарсылас  басқаша  əрекет  істеуге 
дайын  болғанда  мүмкін.  Топ  ішіндегі  кездейсоқтықтарды  немесе 
сыртқы  жағдайлардың  өзгеруін  есептемей,  өз  іс-əрекетінің  өзгеруіне 
байланысты  кейбір  міндеттемелерді  мойындауды  қинамаса,  тек  өзіне 
пайдалы  жағын  көздегенде  мүмкін  болатын  құрал.  Бұл  құралдың 
артықшылығы оның иілгіштігі мен сенімділігінде. 
2.  Ережелерді  күштеп  тағу.  Қоғамдық  өзара  байланыстарды  себеп 
қылып  қарастыру  тарапынан  ережелер  сырттан  тағылады.  Бұл  əдет-
ғұрыпқа  негізделген  интитуционалды  жол.  Ең  басты  ерекшелігі 
қарсылыстың  мінез-құлығын  алдын-ала  танып  білу  мүмкіндігі  мен 
саралығында  (дұрыс).  Негізгі  кемшілігі – иілгіштің  қасиеттің 
жоқтығында. 
3.  Материалды  ынталандыру  жағдайға  байланысты  қолданылады. 
Əдетте  жанжал  өз  шегіне  жеткен  кезде  пайдаланылады.  Қарсыластар 
аз да болса өз мақсаттарына жетуге келісіп, қалайда өз шығындарының 
орнын  толтыруды  ойластырады.Жанжалдың  ыңғайлы  шешімі 
толыққанды  табылмаса  да  пайдаландыру  арқылы  кішкене  сенімге 
кіруге болады. Бұл құралдың артықшылығы – иілгіштігінде, кемшілігі 
 
87

–  тəжірибелік  қолданысының  жетіспеушілігінде  жəне  əлсіз 
нормативтілігі мен нəтижесіздігінде. 
4.  Билікті  қолдану  ситуациялық  жəне  тек  теріс  санкциялар 
(қорқыту  немесе  күш  қолдану)  араласқанда  ғана  іске  асады. 
Шындығында,  өзара  араластырылмаған  жоғарғы  құралдарды 
қолдануға болады. 
Конфликтология  жанжалды  шешу  процесін  жылдамдататын 
бірнеше  ұсыныстарды  жасап  шығарды: 1) келісім  кезінде  басымдық 
маңызды  сұрақтармен  талқылануы  тиіс; 2) екі  жақ  та  психологиялық 
жəне  əлеуметтік  шиеленісті  шешуге  тырысуы  керек; 3) жақтар  бір-
біріне  өзара  сыйластығын  көрсетуі  қажет; 4) келісім  мүшелері 
жанжалды оқиғаның маңызды жəне жасырын бөлімін ашып, яғни бір-
бірінің  бағыт-бағдарын  дəлелді  жəне  саналы  тең  түрде  алмастырып, 
оны  бұқаралық  сипатқа  айналдыру; 5) келісуші  мүшелердің  бəрі 
ымыра  жасауға  ыңғай  танытуы  керек.  Ымыра  дегеніміз – жанжалды 
шешудің бірден бір жолы. Мұнда жанжалдасушы жақтар өз мақсатына 
өзара  келісім  арқылы  іске  асырады  немесе  əлсіздеу  жаққа  кеңшілдік 
жасайды не кішкене болса да өз талаптарынан ерікті түрде бас тартқан, 
тілектерін дəлелмен негіздей алған жаққа кеңшілік жасайды. 

жүктеу/скачать 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: