Басшының мінез-құлық үлгісі

«У»  теориясы  демократиялық    басқару  стиліне  алғышарт  болып 
табылады. 
1.  Еңбекте,  ойында  немесе  демалыста  дене  жəне  зийаткерлік  күш 
шығару.  Егер  қолайлы  жағдай  болса,  адамдар  жауапкершіліктен 
қашпайды, оған тырысады. 
2.  Сыртқы  бақылау  немесе  жазалау  қауіпті  ұйымдастырушылық 
мақсатқа жетудің дара құралы емес. 
3.  Егер  адамдар  ұйымдастырушылық  мақсатқа  тартылса,  олар 
тапсырмаларды  орындау  кезінде  өзін-өзі  басқару  мен  өзін-өзі 
бақылауды пайдаланады. 
4. Сыйақы беру міндетке жету үшін қажет. 
5.  Кəдімгі  адам  тиісті  жағдайда  өзіне  жауапкершілік  арқалап  қала 
қоймай, оны өзі іздейді. 
6.  Мəселелерді  түпнұсқа,  шығармашылықпен  шешуге  қабілет 
адамдар арасында көп кездеседі. 
7.  Қажет  болған  жағдайда  орташа  адамның  зийаткерлік  қарымы 
ішінара пайдаланылады. 
«Х» теориясының осін құрайтын орталық ұстаным, яғни басқаруға 
дəстүрлі жақындау басқару мен бақылауда билікті тікелей қолданудан 
тұрады, ал адам – билік əсерінің тұтқыр нысаны ғана.  
Керісінше, «У»  теориясының  шеткі  бұрыштық  тасыкірігу 
(интеграция),  яғни  жағдай  жасау  кəсіпорынның  коммерциялық 
табысына  əсер  етуді  қолдау  арқылы  өзінің  жеке  мақсаттарына  жету 
болып табылады. 
Бүгінгі  таңда  авторы  өндірісті  ұйымдастыру  саласындағы 
американдық  зерттеуші, «Z теориясы»  кітабының  авторы  У.  Оучи 
болып  табылатын  теория  таралған.  У.  Оучидің  айтуынша, 
жұмысшылардың  көпшілігі  еңбекқор,  жауапты,  оларды  қолдау  керек. 
Ол  өнім  сапасы,  еңбек  өнімділігі  жəне  еңбек  əрекетінің  сапасы 
арасындағы белгіленген байланыс бар екендігін анықтады. Сондықтан 
кез-келген  компаниядағы  басқару  ісі  жақсы  қою  үшін  «адамдарға 
тексіз  анық  бағдарлау»  қажет.  ІВМ, «Efstman Kodak», «Procter and 
Gamble», «Hewlett Packard» тəрізді  ирлденген  американдық 
компаниялар  басқару  мəселелеріне  жақындау  негізіне  төмендегідей 
ережелерді қосқан Z теориясын орнықтырды: 
1. Жұмыстан босату саясатынан бас тарту. 
2.  Жұмысқа  қатысты  шешім  қабылдауға  басшылықты  да, 
қызметкерлерді де қатыстыру. 
3.  Компанияның  əр  түрлі  қызмет    салалары  бойынша 
қызметкерлердің 
ротациясын 
қарастыратын 
қызмет 
мансабы 
бағдарламасы. 
 
69

4.  Барлық  қызметкерлердің  əл-ауқатын  қамтамасыз  етуге  анық 
көңіл аудару жəне мақсаткерлік. 
 
Белсенді семинар өткізу кезінде студенттердің білім сапасын 
тексеруге арналған сұрақтар 
 
1. Менеджменттің қызметтері мен міндеттерң қандай? 
2. Менеджерге қандай қасиеттер беріледі? 
3. Басқару ұстанымдарын атаңыз? 
4. Басқарудың авторитарлық стиліне сипаттама беріңіз? 
5. Басқарудың либералдық стиліне сипаттама беріңіз? 
6. Сіз басшылардың қандай мінез-құлық үлгісін білесіз? 
7. Басқарудың демократиялық стиліне сипаттама беріңіз? 
8. Менеджердің жетекшілік қасиеті қалай қалыптастырылады? 
9. «Əлеуметтік басшылық» атауын қалай түсінеміз? 
10. «Өндірістік-əлеуметтік басқару» атауын қалай түсінеміз? 
11. Əміршілдік басқару қалай қалыптасады? 
12. Менеджер өзіндегі қандац қасиеттерді жетілдіруі керек? 
13. Сіз менеджердің қандай үлгілерін білесіз? 
 
4. КƏСІПОРЫННЫҢ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІН БАСҚАРУ ЖƏНЕ 
КАДР САЯСАТЫН ҚАЛЫПТАСТЫРУ 
 
4.1. Қызметкерлерді басқару ұғымы 
 
Қызметкерлер – кəсіптік  немесе  қызмет  белгілері  бойынша  топ 
құрайтын 
мекеменің, 
кəсіпорынның 
жеке 
құрамы 
немесе 
қызметкерлері,  (аурухананың  техникалық  қызметкерлері,  дəрігерлік 
қызметкерлері, қызмет көрсетуші қызметкерлері, əйел қызметкерлері). 
Кадрлар  ұғымына  кəсіпорындардың,  мемлекеттік  мекемелердің, 
қоғамдық  ұйымдардың  білікті  қызметкерлерінің  негізгі  (штаттық) 
құрамы  кіреді.  Отандық  экономика  кəсіпорынның  штатына  кірмеген 
қызметкерлердің  бірқатары  бар  «тізімнен  тыс  (тізімге  кірмейтін) 
құрамы» ұғымына да арқа сүйейді. 
Кəсіпорын  қызметкерлерін  (қызметкерлерін)  суреттеу  (сипаттау) 
үшін  шешілген  міндеттерге  байланысты  топтастырудың  əр  түрлі 
астарлары (аспектілері) пайдаланылады. Мысалы, кəсіпорынды немесе 
оның  бөлімін  сипаттау  (суреттеу)  үшін  тізім  саны  көрсеткішін,  яғни 
штат  жəне  штаттық  кесте  бойынша  пайдаланады;  жұмыс  уүші 
қарқынын  анықтау  жəне  еңбек  өнімділігін,  орташа  еңбек  ақысын 
есептеу  үшін  орташа  арифметикалық  шама  ретінде  қарастырылатын 
 
70

сол  немесе  басқа  кезең  үшін  орташа  тізім  саны  пайдаланылады. 
Мысалы,  қызметкерлердің  орташа  айлық  саны  айдың  күнтізбелік 
күндерінің санына бөлінген  қызметкерлердің айдың əрбір күнтізбелік 
күнінің  тізім  санына  тең.  Күнделікті  бақылау  үшін  анық  сан 
көрсеткішіне тең. 
Қызметкерлердің  тізімдік  немесе  орташа  тізімдік  саны  жұмыс 
күшінің  қарқыны  (динамикасы)  туралы  жалпы  түсінік  береді.  Бұл 
ұғымдар  кезең  ішіндегі  қозғалысты  атайды.  Қызметкерлердің  тізім 
құрамын  осы  күндермен  шектелген  осы  кезең  үшін  орташа  тізімдік 
күнмен 2 күнге  салыстыру  қызметкерлердің  санының  өзгеруі 
жөніндегі  түсінікті  береді.  Осыдан  осы  кезеңдегі  қабылданған  жəне 
босатылған  қызметкерлердің  санын  есепке  алу  керек.  Бұл  оларды 
жұмысқа  қабылдау  салдары  ретіндегі  жəне  олардың  кетуімен 
байланысты  жұмыс  күшінің  айналысын,  яғни  қызметкерлер  санының 
өзгеруін  сипаттауға  мүмкіндік  береді.  Осыған  байланысты 
ерекшеленеді:  а)  қабылдау  бойынша  айналыс  жəне  ə)  кету  бойынша 
айналыс, яғни есепті кезең үшін неше адам қабылданды (босатылды). 
Егер кезең басындағы сан кезең соңындағы санға тең болса, онда осы 
кезең  үшін  жұмыс  күшінің  қозғалысы  немесе  қабылдау  бойынша 
айналыс кету бойынша айналысқа тең. 
Айналыс  қарқындылығының  сипаттамасы  үшін  зерттелген  кезең 
үшін орташа тізімдік санына қатынас пайдаланылады. 
Қажетті айналс пен тұрақтамау ерекшеленеді. 
Жұмыс  күшінің  қажетті  айналысы  өндірісті  кеңейтумен 
байланысты  қабылдауды  жəне  өндірісті  қысқарту  бойынша  босатуды 
қосады. 
Жұмыс  күшінің  тұрақтамауы  –барлық  басқа  себептердің  салдары: 
өз  еркімен  (өз  өтініші  бойынша)  кету,  еңбек  тəртібін  бұзғаны  үшін 
босату.  Тұрақтамау  жоғары  аталған  себептер  бойынша  кеткен 
қызметкерлер  санының,  зерттелген  кезең  үшін  қызметкерлердің 
орташа тізім санына қатынасы ретінде қарастырылады. 
Қызметкерлерді  одан  басқа  оның  біліктілік  жəне  жас-жыныстық 
құрылымы сипаттайды. 
Экономикалық  есептер    үшін  санаттар  бойынша  қызметкерлерді 
топтастыру  қолданылады.  Мысалы,  өнеркəсіп  орыны  үшін  келесіі 
сапаттар бөлінеді: 
– жұмысшылар (соның ішінде негізгі жəне қосалқы); 
– инженерлік-техникалық қызметкерлер (ИТҚ); 
– қызметкерлер; 
– кіші қызмет көрсетуші қызметкерлер (КҚҚ) 
– оқушылар. 
 
71

Одан  басқа,  қызметкерлердің  жалпы  санынан  əкімшілік-басқару 
қызметкерлері (ƏБҚ), яғни барлық менеджерлер бөлінеді. 
 
4.2. Кадр саясаты:принциптері, бағыттары, жұмыс жасау жəне 
іске асыру 
 
Қызметкерлерді  басқару  бес  бағытты  саясат  жасауды  талап  ететін  
басқару  қызметінің  күрделі  бағыты:  қамту,  оқыту,  еңбек  ақы, 
өндірістік қатынастар, денсаулықты қорғау жəне əл-ауқат. 
Кадр саясатындағы жоспарлар мотивация қызметімен байланысты. 
Кадр  саясаты  нəтижелі  жұмыс  күшін  жалдауға,  жақсы  жұмыс 
жағдайын  жасауға,  жұмысшылар  мен  басшылықтың  қатынасын 
жақсартуға бағытталады. 
Кадр  саясатының  негізін  құрайтын  бірқатар  танылған  ұстанымдар 
бар.  Олардың  арасында – ынтымақтастыққа  дайындыққа  тəуелді 
басқаруды  демократияландыру;  жекелеген  адамдарды  жəне  олардың 
қажеттіктерін білу; теңдік пен бірізділікті сақтау. 
Кадрлар  саласындағы  саясаттық  қорытынды  ережелері  мыналар 
болып табылады: 
–  жұмыспен  қамту  саясаты – нəтижелі  қызметкрелермен 
(персоналмен)  қамтамасыз  ету  жəне  оны  тартымды  еңбек 
жағдайларын, 
қауіпсіздігін 
жəне 
мүмкіндіктерін 
жасауға 
қанағаттандыру; 
–  оқыту  саясаты – қызметкерлердің  өздерінің  қазіргі  міндеттерін 
орындауын  жақсартуға  жəне  дайындалуға  жағдай  жасайтын  тиісті 
оқыту қуатымен қамтамасыз ету; 
–  еңбек  ақы  төлеу  саясаты – қабілеттерімен,  тəжірибесімен, 
жауапкершілікпен  анықталатын  құрылымға  сəйкес,  басқа  жергілікті 
фирмаларға қарағанда, жоғары еңбек ақысын төлеу; 
–  өндірістік  қатынастар  саясаты – еңбек  мəселелерін  шешу  үшін 
көрсетілген процедуралар белгілеу; 
–  əл-ауқат  саясаты – басқа  жалдаушыларға  қарағанда,  неғұрлым 
қолайлырақ  қызмет  пен  жеңілдікпен  қамтамасыз  ету;  əлеуметтік 
демалыс жағдайлары қызметкерлер үшін мүдделі жəне өзара пайдалы 
болу керек. 
Кадр  саясатының  қажеттігін  жалпы  түсіну  болғанымен,  кейбір 
даулар бар, оларды жазбаша түрде толтыру қажет. 
Кадр саясатын жазбаша ресімдеудің басты артықшылықтары: 
– 
өндірістік 
қатынастарды 
жақсарту 
үшін 
билікті 
орталықсыздандыруды қолдау; 
– оқыту мен менеджментті дамытуға қолдау; 
 
72

–  қызметкерлерге,  басшылыққа  алатын  ережелер  олар  туралы 
ақпарат беру; 
– имандылықты нығайту жəне қатынастарды жақсарту. 
Осы 
нұсқаның 
басты 
жетіспеушіліктерінің 
қатарына 
төмендегілерді жатқызуға болады: 
–  компанияны  байланыстыруға  болатын  жəне  неден  құтылу  қиын 
келісім шарт (шарт) түрін қабылдаудың қиындығы; 
–  болашақта  пайда  болуы  мүмкін  мəселелерді  анықтаумен 
қиындықтар; 
–  жағдай  өзгергенде  жазбаша  рəсімделген  кадр  саясаты    қолайсыз 
болуы мүмкін; 
–  жазбаша  түр  жұмсақ  емес  жəне  жеке  жағдайларда  менеджердің 
жағдайын шектеуі мүмкін. 
Ірі компаниялардың көпшілігі жазбаша түрді қолдайды. 
Төменде келтірілген қызметтердің бəрін кез-келген кадр қызметіне 
қолдану  қажет  емес.  Бұл  тізбе  əдетте  кадрлық  қызметтер  жеткілікті 
анықталған компанияларда көрініс береді. 
Жолдау. Бұл қызмет шегінде келесі мəселелер шешіледі: 
– жұмыс күшін жоспарлау; 
–  жұмыспен  қамту  жəне  басқа  жұмыс  күші  көздері  бойынша  
министрлікпен байланыс; 
– компанияның жалдау жағдайын қолдану; 
– үміткерлерді сұрау, сұхбат, ауыстыру, босату; 
– қызметке кірісу жəне көтеру туралы бұйрықтар; 
– кадрлар санағы (статистикасы); 
– жалдаушымен сұхбат; 
– қызметкерлер дəйектілімі; 
– жұмыс уақыты жəне сабақтан тыс; 
– жалдау, туралы заңнама; 
– еңбек ресурстарымен байланысты органдардың қатысуы. 
Оқыту жəне дайындық: 
– инструктармен қамтамасыз ету; 
– жаңа жүйелерді енгізу; 
– білімді көтеруге қызметкерлерді тарту; 
– менеджментті дамыту; 
– бақылау; 
– оқу үрдісін қамтамасыз ету. 
Еңбекке ақы төлеу. Осы мəселе бойынша: 
–  компаниядағы  еңбек  ақысын  əкімшіліктендіру  жəне  құрылымын 
шолу; 
– дифференцияланған еңбекке ақы төлеуді жүргізу жəне бақылау; 
 
73

–  еңбекке  ақы  төлеу  мəселесі  бойынша  ақыл-кеңес  беру 
(қажетінше). 
Өндірістік қатынастар бірқатар сыртқы жəне ішкі сəттерді қосады: 
– өндіріс үрдісін қамтамасыз ету; 
– кəсіподақтармен келіссөздер; 
– келісу процедуралары бойынша ақпаратпен қамтамасыз ету; 
– жұмыс кеңестері түріндегі бірлескен органдар құру; 
– компанияның кадр саясатын түсіндіру жəне тарату; 
– сыртқы келіссөздерде компания өкілі ретінде сөйлеу; 
– еңбек заңнамасы бойынша кеңестер беру. 
Денсаулық сақтау жəне əлеуметтік мəселелер. Мұнда жатады: 
– буфеттер, дəрігерлік орындар, зейнетақы қорларын ұйымдастыру; 
– заң көмегі жəне жеке мəселелер бойынша басқа қызметтер; 
– көлік, баспана, сауда; 
–  кəсіпорындар  туралы  жəне  кеңселерді,  дүкендерді  орналастыру 
туралы заңдарды қолдану; 
–  бақытсыз  жағдайлардың  алдын  алу  жəне  қауіпсіздік 
техникасының жұмысына қатысу; 
– жұмыс істейтіндерге өтем ақы төлеу. 
Кадрларды  басқарушының  міндеттері.  Кадрларды  басқарушының 
жауап беретін мəселелері: 
– кадрлар бөлімінің жұмысы; 
– кадр саясаты мəселелері бойынша жоғары басшылықпен кеңесу; 
– кадр мəселелері бойынша желілік басшылармен кеңесу; 
– үзілістер ұйымдастыру; 
– кадр саясатын барлық қызметкерлерге жеткізу; 
– жұмыс күнін жоспарлау; 
– келіссөздер жəне өндірістік қатынастар; 
– сыртқы жəне ішкі деңгейде компания өкілі ретінде қатысу. 
А.  Хоскинг  осылай  жазады.  Кадрларды  басқарушы  (кадр 
қызметшінің  жетекшісі)  ұйымда  екіжақты  рөл  ойнайды.  Ол  өзіндік 
бөлімшеге  (бөлімге,  басқармаға)  қатысты  тораптық  менеджер  болып 
табылады  жəне  басқа  бөлімдермен  штаттық  қатынасқа  ие.  Тараптық 
менеджмент, штаттық менеджмент – кеңестер. 
Линиялық  менеджерлер  қызметкерлерді  басқарудың  бірыңғай 
жүйесін жасағанда дейін. 
Кадрларды басқарудағы арнаулы қызметтердің міндеттері: 
– адам қажеттіктерін саналы қанағаттандыру; 
– нəтиже мен əділеттікке қол жеткізу. 
Кадрларды  басқару  сатылары.  Мұнда  негізгі 3 кезеңді  бөлуге 
болады.  Ахуалды  талдау  компания  жоспарынан  компанияның  жұмыс 
 
74

күшіне  қажеттіктерін  анықтауды,  тұтынуды  болжауды  жəне  өндіріс 
жоспарларын, қолма-қол жұмыс күшінің нашар жəне күшті жақтарын 
талдауды  қосады.  Осы  кезеңнің    құрамдас  бөлігі – жұмыс  күшінің 
жарамдылығын талдау. 
Мақсат  қою.  Кадр  саясаты  мен  оның  мақсаттары  компанияның 
мақсатына сəйкес келуі тиіс. 
Бақылау-орындауды мақсатпен салыстыру. 
Кадрларды басқаруға ұжымдық жауапкершілік. 
Еңбек ресурстарын жоспарлау үрдісі. 
Еңбек ресурстарына қажеттікті анқтау. 
Жұмыс  күшін  пайдалану.  Еңбек  өнімділігі  əр  түрлі  əдістермен 
бағаланады. 
Еңбек ресурстарын дамыту. 
Ең  басты  дəлел – əр  қызметкер  бүкіл  қызметінде  əр  түрлі 
жағрафиялық  орындарда  орналасқан  фриманың  бір  бөлімшесінен 
екінші  бөлімшесіне  ауыса  беретінін  біледі.  Сонымен  қатар  біраз 
жапондық  фирмаларда  ротация  барлық  қызметкерлердің  бүкіл  еңбек 
өміріне  таратылады.  Инженер-электрик  схеманы  жобалаудан 
құрастыруға  немесе  өндіріске  жіберілуі  мүмкін  жаңа  станоктарға 
ауысуы  мүмкін,  басшыларды  бизнестің  барлық  салаларына 
ауыстыруға болады. Адамдар əрқашан бір мамандық бойынша жұмыс 
істесе,  бүкіл  фирманың  болашағы  емес,  бір  мамандыққа  байланысты 
шектеулі мақсат қалыптасу беталысы байқалады. Оларда адамдар мен 
мекеме  ішінде  басқа  мамандарға  тиімді  көмек  көрсетіп  мəселелерді 
шешетін білім жоқ. 
Келесі  басты  əдіс – жұмыс  процесінде  басқарушы  кадр  дауындау. 
Кейбір фирмалар жаңа басшыларға ешқандай жаңалығы жоқ жұмысты 
тапсырып,  басшылардың  көңілі  қалады.  Осы  мəселені  түсіне  отырып 
АТТ, «Procter and Gamble», «Ford» сияқты  жеке  компаниялар  жаңа 
басшыларға  бастапқыдан  қабілеттерін  сынайтын,  бірақ  күшіне  сай 
жауапты  жұмыс  тапсырады.  Бастапқыда  мұндай  тағайындау  жауапты 
жедел қызметпен байланысты, ал бір жылдан кейін тұрақты бөлімшені 
басқару  қарастырылады.  Зерттеулердің  бірінде  жаңа  менеджерлерді 
оқыту процесінде талап қою деңгейі мен қызмет бойынша алға басуда 
тығыз  байланыс  анықталды.  Бастапқыдан  анағұрлым  қиын  тапсырма 
берілген  тұлғалар  жеңілдеу  тапсырма  берілгендерге  қарағанда 
өздерінде  əлдеқайда  жоғары  жұмыс  сапасын  қалыптастырған. 
Менеджерлердің алғашқы тобы қызметте əлдеқайда тез жылжыған. 
Қызмет  бойынша  алға  жылжуды  басқару.  Басқарушы  кадрды 
дайындау  жөніндегі  бағдарламаны  жетілдіру  үшін 70-ші  жылдардың 
басында  көптеген  компаниялар  мен  кеңесші  фирмалар  карьераны 
 
75

басқару  бойынша,  яғни  қызметте  алға  жылжу  бағдарламасын 
жетілдірді. Автордың бірі карьераны басқару ұғымын қызмет бойынша 
жұмыскерлердің  ресми  алға  жылжу  бағдарламасы  ретінде  анықтап 
қызметкерлердің  барлық  қабілеттерінің  ашылуына  жəне  оларды 
(мекеме  тұрғысынан)  қолайлы  қолдануына  септігін  тигізеді.  Қызмет 
бойынша  алға  жылжуды  басқару  бағдарламасы  мекеменің  өз 
қызметкерлерінің  қабілетін  толықтай  пайдалануына  көмектеседі,  ал 
қызметкерлерге  өздерінің  қабілеттерін  толықтай  қолдануына 
мүмкіндік береді. 
Ресми  қызмет  бойынша  алға  жылжуды  басқару  бағдарламасы 
адамдардың  мекмедегі  жұмысын  жеке  тұлға  ғана  емес,  мекеменің  де 
жетілуіне  септігін  тигізетін  əр  түрлі  лауазымдарға  ауысу  топтамасы 
ретінде қабылдауына мүмкіндік береді. Мұның үлкен мəні бар, себебі 
зерттеулер  бойынша  адамдар  өзінің  карьерасына  селқос  қарайтынын 
анықтады.  Олар  карьера  туралы  басты  шешімдер  өздерінің 
мүддесімен,  талаптарымен  жəне  мақсаттарымен  емес,  басқа 
адамдармен  осы  саладағы  зерттеушілер  мен  басылым  авторларының 
ойынша  қызмет  бойынша  алға  жылжу  бағдарламасының  нəтижесі 
мекеменің    мүддесіне  шын  берілу,  мотивацияны,  еңбек  өнімділігін 
көтеру,  кадрлардың  жиі  ауысуын  азайту  жəне  қызметкерлердің 
қабілеттерін толықтай пайдалану болып табылады. 
Еңбек  жолақысын  төлеу  саласында  мекеме  басшысы  барлық 
категориядағы жұмыс істеушілерге икемді еңбек жалақысын, сонымен 
қатар  сыйақы  төлеу  жүйесін  жетілдіруі  қажет.  Бұл  жүйедегі  жауап 
беретін  сұрақтар:  Не  үшін  біз  жалақы  аламыз? – шығарған  өнімнің 
саны  (қызметкердің  мамандығын  ескере  отырып,  тарифті  сетка 
бойынша  еңбек  жалақысын  төлеудің  кесімді  жүйесі)  жəне  жұмыс 
істелген уақыт (уақыт бойынша «айлық» жүйесі)  «Не үшін біз сыйақы 
аламыз?» – жоспарды  асыра  орындау,  қорды  үнемдеу, (еңбектің) 
өнімнің  жоғары  саласы.  Əрине,  кесімді  жүйе  өнімнің  көлемі  емес, 
сапасы басты болып табылатын жүйеде белгіленеді. 
А. Хостинг еңбекақыны төлеу саласында компанияның саясаты екі 
басты  мақсатты  ұстануы  қажет.  Біріншіден,  қызметкерлердің  тиімді 
құрылымын  қолдау  жəне  жалдаған  жұмысшы  күшін  жеңілдету  үшін 
лайықты  жолақы  төлеу  деңгейін  қамтамасыз  ету  қажет,  екіншіден, 
дағдыларын  жетілдіру  жəне  қосымша  жауапкершілікке  лайықты 
жалақымен қамтамасыз ете отырып, компания ішінде адамдарды алға 
жылжуға  ниеттендіру  қажет, – депесептейді.  Осы  мақсаттарға  жету 
келесі басты кезеңдерді кіріктіреді: 
– еңбек нарығында қажетті дағды түрінің мүмкіндігі; 
 
76

– кадрды жетілдіруге жағдай жасамайтын өзгешелікті нивелирлеуге 
талпынған салық салудың жоғарғы деңгейінде əсер ету; 
 –  жолақыны  анықтау  базасы  жəне  жолдаудың  əр  түрлі 
жағдайлары. 
Басшылық негативті жəне қысқа мерзімді нəтижелерде өнімділікті 
қамтамасыз  етуде  болашақ  жігерді  бұзбайтын  сыйлық  беру  жүйесін 
құруы  қажет.  Əсіресе  бұл  басқарудың  жоғарғы  эталонына  сыйақы 
беруіне  байланысты.  Экономист  Л.  Туроу:  егер  жеке  пайдасының 
азаюына  əкеліп  соқса,  жоғарғы  əкімшіліктің  қайсысы  болашаққа 
қарайды. Тек қана əулие. Бірақ əулиелер өте көп емес қой – дейді. 
Дж.  Риггз  бен  Х.  Феликс,  басшылықтың  жолақысы  өкімділікке 
байланыстылығын  қарастыра  келіп,  өнімділіктің  ұзақ  жəне  қалыпты 
өсуін  қамтамасыз  ету  үшін  көптеген  америкалық  мекемелер  басты 
мəселесін шешу үшін жоғарғы лауазымдағы басшыларға сыйақы беру 
оларды  бірден  жақын  арада  нəтижеге  жетуге  ынталандыратынын 
жазды. Мұндай беталысты түзету үшін келесі шаралар ұсынылады. 
Сыйақы жүйесін алып тастап, экономика саласында алып отырған 
лайықты  орын  мен  белгілеріне  байланысты  жеңілдіктерді  ғана 
қалдырып,  басшының  мамандығын  ескере  отырып  тек  қана  жолақы 
төлеу қажет. Жапондықтар мен европалық компаниялардың көпшілігі 
жоғары  лауазымдағы  басшыларды  ынталандыру  үшін  ешқандай 
сыйақы жүйесін енгізу қажет емес деп есептейді. 
Ынталандыру  жүйесінің  негізіне  нақты  стратегиялық  мақсаттарды 
іске  асыруды,  сонымен  қатар  (инфляцияны  есепке  ала  отырып)  туыс 
компаниялардың  пайдасы  мен  компания  пайдасын  салыстыру, 
сонымен  бірге  өндіріс  тиімділігі,  қызметтің  диверсификациясы,  жаңа 
өнімді  енгізу  сияқты  компанияның  ішкі  өркендеуі  бойынша  біраз 
шарттар қою қажет. 
Компания  директорлары  копания  қызметінің  нақты  мақсаттарын 
анықтауға жауапты, олар тұжырымды болуы қажет. 
Қосымша  сыйақының  негізіне  өз  орнынан  кеткен  басшыдан  кейін 
бірнеше  жылдағы  фирманың  пайда  деңгейін  көрсету.  Келісім-шарт 
мерзімі  аяқталғаннан  кейін  белгілі  мерзімге  жоғарғы  лауазымды 
басшылармен  келісім  жасау  үшін  альтернативті  ұсыныс  жасалады. 
Осылайша  үш  жылдық  келісім-шартта  қосымша  сыйақы  басшыға 
келісім-шартта  көрсетілгендей  фирма  қызметінің  көрсеткіштері 
төртінші,  бесінші  жəне  алтыншы  жылдары  талаптарға  жауап  берсе 
ғана  төленетін  болады.  Болашақтағы  пайдаға  сыйақы  жүйесінің 
теориялық 
бағытталуы 
қорды 
тиімді 
пайдалану 
мəселесін 
қарастыратын  шеңберде  мерзімді  создыруға  мүмкіндік  береді,  ал 
 
77

қызметтің  кепілдік  мерзімі  көзге  түсетін  белсенділікті  көрсету 
талпынысын жояды. 
Тəртіп бойынша өнімділіктің өсуіне себебін тигізетін жағдайда ғана 
марапаттау  қажет.  Егер  өнім  сыртқа  қанағаттанарлық  қарқынмен 
шығып,  бірақ  бұл  жағдайда  материалдық  шығын  өте  жоғары  болса, 
дана  болудың  қажеті  де  жоқ,  бар  ынтаны  материалдық  шығынды 
төмендетуге  жұмылдыру  қажет.  Бірақ  иілмейтін,  қатаң  ынталандыру 
бағдарламалары  бұрынғыдай  өнімнің  өте  жоғары  мөлшерде  шығаруы 
үшін ғана мадақтан алады. 
Марапаттау  түсінікті  іс-əрекеттермен  байланысты  болуы  қажет. 
Егер осыған жетсе, бəрі де жасалады. Мысалы: егер жұмысшы бір ай 
жұмысқа  кешікпесе  жəне  жұмысты  жібермесе,  əр  ай  сайын  болатын 
100 долларлық ұтысы бар лотереяға қатыса алады. 
Қызметкерлерді  тəрбиелеуде  шешуші  фактор – уақытылық, 
қолаулы  оқиға  болғаннан  кейін  тез  арада  ақшалай  сыйақы  немесе 
иықтан  қағу  болса  да,  сыйлық  берілуі  қажет.  Қызығушылық  таныту 
үшін  сыйлықтар  жиі  болуы  қажет.  Ең  бастысы  серпілістің  тез  арада 
болуы. 
Ал  К.  Татеиси  жолақыны  төлеуді  ұйымдастыру  туралы  «Омрон» 
фирмасындағы  материалдық  жүйесін  қарастыра  келіп,  былай  деп 
жазады.  Осы  жүйе  бойынша  қызметкерлерге  сыйақы  төлеу  түсетін 
пайда мен қосымша құнына байланысты. Қосымша ақы өзі өндірістің 
шығынын қысқартуға байланысты. 
Қосымша ақы алғанда əкімшілік қызметінің тиімділігі ерекше орын 
алады.  Бірақ,  компанияның  көпшілік  қызметкерлері,  əсіресе  өнімді 
өткізумен  жəне  тұтынушымен  байланыстылар,  онымен  айналысуға 
ниеттері  жоқ.  Мысалы:  қарызға  пайыздық  ақы  алуға  келгенде, 
шешімді қаржы қызметкерлері мен əкімшілік шығарады; қызметкерлер 
мұндай  мəселелерді  шеше  алмайды.  Фабрикада  жұмыс  істейтіндер 
экономикалық  фактор  əсерімен  болып  жатқан  капиталға  пайыздық 
ақының  өзгеруімен  істері  жоқ.  Бұл  өзгерістер  пайданың  көтерілуіне 
немесе  өсуіне  əсерін  тигізеді,  бірақ  өндірістегі  жұмыскер  жеке 
пайдасының  көтерілуіне,  немесе  төмендеуіне  бұл  ешқандай  себеп 
болып табылмайтынына сенімді. 
Алғашқы  рет  К.  Татеиси  «үлкен  жалақы – үлкен  тиімділік» 
доктринасымен  Англияда 20-жылдары  басылып  шыққан  «Жоғары 
жалақының сыры» атты кітапты оқып шыққаннан кейін танысты. Бұл 
кітапта  алғашқы  дүниежүзілік  соғыстан  кейін  америкалық  өндірісінің 
өркендеуін  анықтайтын  факторлармен  танысу  үшін  ағылшын 
үкіметінің  тапсыруымен  АҚШ  барған  бес  инженердің  тұжырымдары 
жазылған.  Осы  факторлардан  ең  бастысы – өндіріс  жұмысшылары 
 
78

жалақысының  жоғары  болуы.  Өндіріске  енгізу  барысында  өндірістік 
шығынның  төмендігі  себеп  болды. Автоматизациялаудың  детройттық 
жүйесі  жəне  халықтың  сатып  алу  қабілетін  көтерді,  бұл  бизнеске 
пайдалы  еді.  Бұл  былай  жасалды.  Бұл  көп  тауер  нарықта  сатып 
алынып,  жоғарғы  жолақы  төленуіне  себепкер  болды.  Барлық 
компаниялар  үлкен  пайда  мен  кіріс  тауып  жалақыны  көтеруіне 
мүмкіндіктері  болды.  Американдық  өркендеудің  сыры – жоғары 
жалақы. Кітаптың авторлары мынадай қорытындыға келді. К Татеиси 
«Омрон»  өндірісіндей  «үлкен  жалақы – үлкен  тиімділік»  принципін 
өндіру  тəжірибесін  баяндай  келіп  жалақының  жоғарғы  деңгейі 
тиімділіктің жоғарғы деңгейін болжайды немесе бұл күйреуге əкеледі. 
Жалақыны  анықтаудың  ең  бастысы – жұмысшының  жұмысын  дұрыс 
бағалау.  Егер  жалақы  ынта  мен  қабілетіне  сай  болса,  демек  міндетті 
түрде  фирмаға  дарынды  адамдары  тартады.  Соның  өзінде  еңбек 
өнімділігінің  көзі  жалақыда  екенін  ескеру  қажет.  Сондықтан  ол  жан-
жақты есептеу мен бағалауды қажет етеді. 
Əсіресе ынта мен қыбілет деңгейін анықтауға байқап қараған жөн. 
Бұл  жерде  нақты  бір  рецепт  жоқ.  К.  Татеиси  ынта  мен  бағалаудың 
біршама əдістерін қолданып, олардың барлығы да шартты жəне нақты 
тұжырым  жасау  мүмкін  емес  деген  қорытынды  жасады.  Соңында 
тоқтаған  əдісі  жасалған  еңбек  пен  сипатын  объективті  жəне  нақты 
анықтауда  жəне  оны  жан-жақты  деңгейдің  жоғары  болуы,  дарынды 
адамдардың мүмкіндігі мен қабілеттерінің ашылуына ынталандырады 
жəне  керісінше:  ойластырылмаған  бірдей  теңестіру  жүйесі  дарынды 
адамдарды  қорқытады – олар  кетіп  қалады.  Компания  үшін  одан 
жаман болуы мүмкін емес. 
 

жүктеу/скачать 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: