Ұйымның басқару жолдарын қалыптастыру

ХХ  ғ-ң  соңғы  ширегінде  азамзат  өзінің  дамуының  жаңа  стадиясы 
ақпараттық  қоғам  құрылымының  стадиясына  енді.  Индустриалды 
қоғамда 20 жылдары  туындаған  ол  өзінің  жемісін 40 жылдары  берді. 
Ал 50 жылдары ақпараттық экономиканың басталуы жəне ақпараттың 
маңызды    тауарға  айналатыны  туралы  айтыла  бастады. 60 жылдары 
индустриалды  қоғамның  ақпаратты  қоғамға  айналуы    туралы 
мəліметтер  пайда  болды. 80 жылдардың  басында  жақсы  дамыған 
мемлекеттер оның бірінші деңгейіне көтерілді. 
Соңғы  кезде  əдебиеттерде  нарыққа  жəне  кəсіпкерлік  түрдің 
ұйымдарына  бағытталған  ақпараттық  ортада  тиімді  жұмыс  істеп 
жатқан  эдкократиялық,  Көпшама,  партисипативті  ұйым  түрлері 
қарастырылып жүр. 
Болашағы  бар  ұйымдар  ғылыми  əдебиетте  эдхократиялық  деген 
атқа ие болды. Бұндай атқа ие болу себебі олар стандартталмаған жəне 
күрделі  жұмыстарға,  басқаруға  қиын  жəне  тез  өзгеретін  құрылымға, 
иерархияның позициясы емес, білім мен компетенттілікке негізделген 
билікке қолданылады. 
Эдхократия – негізгі  элементі  жоғары  бағаланатын  компетенттілік 
болып табылатын басқарушылық стиль, ұйымдық дизайн. Басқарудағы 
бақылау имеленіскен мақсатпен белгілеуді қолдайды. Жетістікке жету 
құралдары  орындаушылардың  өзімен  таңдалады.  Əр  адам  өзінің  іс-
əрекетіне жауап береді жəне табысқа жеткен адам марапатталады. 
Көпшама ұйым термині 1974 ж. «Доу Корнинг» корпорациясының 
құрылымын  баяндағанда  У.  Гоггинмен  қолданылған  болатын. 
Көпшама ұйымның негізгі – бір мезгілде үш тапсырманы орындайтын 
автономды жұмыс тобы болып табылады: 
– қажетті ресурстармен өндіріс қызметін қамтамасыз ету; 
–  нарық  жəне  территориядағы  нақты  тұтынушы  үшін  өнім  мен 
қызмет көрсетуді өндіру; 
–  нақты  тұтынушыға  қызмет  көрсету,  нақты  нарыққа  ену,  белгілі 
бір территория шеңберінде операцияларды өткізу; 
–  орындалатын  тапсырмалар  жиыны  бойынша  мұндай  автономды 
топтар  пайда  орталығы  статусын  алады,  ал  бөлек  жағдайда  өзіндік 
компаниялар  бола  алады.  Бірақ  екі  жағдайда  да  олар  корпорациялар 
бола алады. Бірақ екі жағдайда да олар корпоративті салық төлейді. 
Кейбір 
мамандар, 
многомерные 
ұйымдардың 
негізгі 
артықшылықтары мынандай деп есептейді: 
–  жұмыстарды  жобалау  кезінде  қолданылатын  критерийлердің 
приоритеттілігін  өзгерту  мақсатында  қандай  да  бір  реорганизация 
өткізудегі қажеттіліктің жоқтығы; 
 
58

–  бөлімшелердің  құрылуы,  оларды  жою  немесе  басқа  бөлімшенің 
жағдайын  қандай  да  бір  өзгеріссіз  модификациялау;  ұйымның 
бөлшіктері  қалай.  Көпшама  топпен  байланыс  жасаса,  солай  осы 
бөліктерінде өзгеріс аз байқалады; 
–  егер  өкілеттіліктерді  делегирлеу  үшін  максималды  түрде  жақсы 
жағдай  құрса,  ұйым  жетекшілігі  негізгі  болып  табылатын  пайданың 
унифицирленген нақты фиксирленген жəне оңай өлшенетін тиімділігін 
пайдаланады. 
Осының 
нəтижесінде 
жаман 
бюрократияның 
элементтерінің  жəне  псевдожұмыстың  пайда  болуының  алдын-алады. 
Бизнесті  дамытудың  қажетті  шарты  болып  қаралатын  табыс 
жетістіктің    жалғыз  өлшемі  болып  табылмайды.  Басм  мақсаты 
многомерной ұйым мен оның мүшелері болады. 
Партисипативті ұйым. Көпшама ұйымның жер артықшылықтарына 
қарамастан, оның көмегімен ұйымның барлық мүшелері мен олардың 
қызметін  дұрыс  мотивация  жасайтындай  құрылым  құру  қиынға 
соғады.  Мамандар  былай  деп  санайды: «Егер  ұйым  мүшелеріне 
олардың  жұмысына  байланысты  шешім  қабылдауға  қатысатындай 
құқық  берілсе,  мұндай  мəселе  табысты  шешіледі»  дейді.  Соңғы 
тұжырым  принципиалды  болып  табылады  жəне  партисипативті 
ұйымдарды  өзіндік  басқару  органдарын  құру  басқа  мүшелердің  жəне 
ұйым бөлшегінің жұмысына компетенттіліксіз қатысу іске асырылады. 
Мысалы: мұндай ыңғайлы мысал бұрынғы СССР ұйымдарында қайта 
құру  кезеңінде  жетекшілерді  таңдаумен  ұйымды  басқаруды 
демократизацияласуға шақыру, еңбек ұжымын құруды енгізу. 
Партисипативті  ұйым  негізінде  жатқан  басқаруға  барлық 
деңгейдегі  қызметкерлердің  қатысуы  оларды  шешім  қабылдауға 
тартуды  болжайды.  Осылайша  əр  бөлек  жетекші  төменнен  де 
жоғарыдан да қолдау табады. 
Баяндалған  шарттар  ұйымға  демократиялық  сипат  береді: 
басқаларға билігі бар ұйымдағы əр тұлға олардың бірігіп бақылауымен 
байланысты. Бұл кез келген жоғарыда тұрған тұлға жоғынан ұйымның 
əр мүшесінің қарым-қатынасы бойынша іс-əрекеттің алдын алады. 
Партисипативті  ұйымдардың  басқа  да  артықшылықтары  бар. 
Дұрыс  ұйымдастырылған  жұмыста  басқаруға  қатысу  қабылданатын 
шешімдердің  сапасын  көтереді.  Баламаның  көп  болуын  қарастыру 
талқылауда  көп  тəжірибеге  əкеледі,  сыртқы  ортаның  бағасы  болып 
түседі.  Қатысу  жұмысқа  творчестволық  қарым-қатынасты  дамытады, 
көп идеялардың тууына əкеледі, жұмысты жалпы түрде бойыта түседі. 
Ұйымда  коммуникация  жүйесін  дамыту,  басқаруға  қатысу 
коммуникациялық  жүйені  төменнен  ашады  жəне  қол  астындағылар 
жағынан  жетекшіге  қысым  көрсетуді  азайтады.  Қызметкерлерде 
 
59

«өзім»  деген  сезім  пайда  болады,  қызметтің  мотивациясы 
жоғарылайды,  олармен  қабылданатын  шешімді  жақсы  орындайды. 
Топтың бірігу жұмыстарының атмосферасы құрылады. Ол өнімділікті 
жоғарылатуға əкеледі. 
Бірақ  дұрыс  жобаламауда  партисипативті  ұйымдар  көп  мəселеге 
əкеп  тірейді.  Адамның  санасындағы  иерархия  мен  демократияның 
біріге  алмауы  туралы  ой  оның  билік  бір  ғана  бағытта  жүреді  дегенге 
əкеледі.  Бұндай  жағдайда  иерархия  сақталатындай  демократиялық 
ұйымды  жобалау  қиынға  соқтырады.  Нəтижесінде  кеңестің 
тиімсіздігіне  жоғарыда  тұрған  тұлғалардың  олардың  қоластындағы 
жетекшілерінің ісіне араласуына əкеледі. 
Іскер  ұйымдардың  сыртқы  қоршауында  болған  соңғы  он 
жылдықтың  тез  жəне  динамикалық  өзгеруі  кəсіпкерлік  деген  атқа  ие 
болған ұйымның ерекше түрінің дамуын қалыптастырады. 
Кəсіпкерлік  ұйым – бақыланатын  ресурстарға  емес,  бар 
мүмкіндіктеріне сенім артатын жəне өсуге бағдарланған ұйым. Бұндай 
ұйыммен  басқару  құрылымы  деңгейдің  аздығымен,  икемділігімен 
жəне  желілік  құрылыммен  сипатталады.  Оның  қызметі  өнімділік 
негізінде  емес,  тиімділік  негізінде  бағаланады.  кəсіпкерлік  қызметтің 
мотивациясы ресурстарды қолдану қажеттілігінде емес мүмкіндіктерді 
іздеу  мен  нəтижеге  жетудің  негізінде  құрылады.  Ұйымдық  құрылым 
көзқарасы  жағынан  кəсіпкерлік  құрылым  дəстүрлік  ұйымдағы 
координация  негізінде  емес  жеке  бастама  негізінде  бағаланады. 
Концентрленген  даму  басқа  бағыттағы  дамуымен  ауыстырылады. 
Кəсіпкерлікте  ұйымдық  компетенттіліктен  кері  жеке  компетенттілік 
маңыздырақ.  Ұйымдық  факторлардың  негізгі  адамдар,  топтар  жəне 
олардың квалификациясы болып табылады. 
Нарыққа  бағдарланған  ұйым  практикада  жоғарыда  қарастырылған 
жаңа  түрлердің  комбинациясы  болып  табылады.  Сыртқы  ортамен 
өзара  əрекет  ету  сипаты  бойынша  болып  жатқан  өзгерістерге  тез 
икемделетін ұйымның органикалық түрі. Ұйым ішіндегі бөлшектер не 
дивизионалды, не реалды мотивациялық құрылым. Сонымен ұйым мен 
индивидтің өзара əрекет ету сипаты бойынша бұл индивидуалдық түрі. 
Басқа  ұйымдардың  берілген  ұйымнан  айырмашылығы,  егер  алдыңғы 
жағдайларда  нарық  маңайында  ұйымның  бір,  бөлігі  ғана  топталса, 
онда  бұл  жағдайда  нарық    маңайында  ұйымның  барлық  бөлшектері 
топталады. 
Нарыққа  бағдарланған  ұйым  рактикада  жоғарыда  қарастырылған 
жаңа  түрлердің  комбинациясы  болып  табылады.  Сыртқы  ортамен 
өзара  əрекет  ету  сипаты  бойынша  болып  жатқан  өзгерістерге  тез 
икемделетін ұйымның органикалық түрі. Ұйым ішіндегі бөлшектер не 
 
60

дивизионалды,  не  реалды.  матрицалық  құрылым.  Сонымен  ұйым  мен 
индивидтің өзара əрекет ету сипаты бойынша бұл индивидуалдық түрі. 
Басқа  ұйымдардың  берілген  ұйымнан  айырмашылығы,  егер  алдыңғы 
жағдайларда нарық маңайында ұйымның бір бөлігі ғана топталса, онда 
бұл  жағдайда  нарық  маңайында  ұйымның  барлық    бөлшектері 
топталады. 
 
Активті семинар өткізгендегі студенттердің білім сапасын 
тексеруге арналған сұрақтар 
 
1. Ұйым құрылымының принциптерін атап шығыңыз? 
2. Басқарудың сызықтық жүйесі бар ұйымды сипаттаңыз? 
3.  Басқарудың  сызықтық-функционалды  жүйесі  бар  ұйымды 
сипаттаңыз? 
4. Басқарудың матрицалық жүйесі бар, ұйымды сипаттаңыз? 
5. Ұйым миссиясы қалай қалыптасады? 
6. Ұйым мақсаттары қандай? 
7. Ұйым мақсатының классификациясын келтіріңіз? 
8. Жүйе ретіндегі ұйым? 
9. Ашық жүйе ретіндегі ұйым моделі? 
10. Ұйым мен сыртқы ортаның өзара əрекеті? 
11. Ұйымның механикалық түрі? 
12. Ұйымның органикалық түрі? 
13. Кəсіпорындағы басқару объектілері?  
14. Кəсіпорынның потенциалын басқару? 
15. Ұйым жүйелерін іске асыру жолдары? 
 
МЕНЕДЖЕР – ТИІМДІ БАСҚАРУ МЕН САПАНЫ 
ҰЙЫМДАСТЫРУШЫ 
 
3.1 Менеджердің базалық сапасы 
 
Менеджерлер  (ағ.  басқарушы)  қазіргі  өндіріс  шарттарында – 
басқару  бойынша  мамандар  (фирманың,  ұйымның,  кəсіпорын 
басқарушылары,  əр  түрлі  басқарушылар).  Өзіндік  профессионалды 
қызмет  ретінде  менеджмент,  менеджер  өзі  істейтін  фирма  капиталы 
меншігінен  тəуелсіз.  Менеджер  ретінде  жұмыс  істей  отырып,  оның 
қолында  фирма  акциясы  болуы  да  болмауы  да  мүмкін.  Менеджер 
еңбегі – барлық өндіріс процесінің байланысы мен бірлігін қамтамасыз 
ететін  қызметкерлердің  жоғары  маманданған  деңгейі  бар  өндірістің 
жоғары  техникалық  комбинациялау  шарттарында  пайда  болатын 
 
61

өндіріс  еңбегі.  Сондықтан  менеджмент  менеджер  жетекшілігінде 
істейтін  жалпы  кəсіпорында  өндіріс  бөлімін  немесе  фирманы 
басқаратын маркетологтар, экономист, қаржы қызметкерлері, логистік, 
жобалаушы, инженерлер сияқты əр түрлі мамандық қызметкерлерінің 
басын қосады. 
Менеджер  түсінігі – бұл  тұрақты  қызметте  отыратын  жəне  фирма 
қызметінің  нақты  бір  түрлері  бойынша  шешім  қабылдау  саласында 
өкілеттіліктерді  жүктейтін  жетекші  немесе  басқарушы.  Менеджердің 
қабылдайтын шешімдері негізделген деп есептеледі. 
Менеджер  термині  кеңінен  таралған  жəне  ол  мыналарға 
қолданылады: 
–  иелік  бөлімшелер  немесе  мақсатты-бағдарлама  топтарының 
нақты жұмысын ұйымдастырушысына; 
– жалпы кəсіпорын немесе оның бөлімшелерінің (басқарма, бөлім, 
бөлімше) жетекшісіне; 
– қол астындағыларға көңіл бөлу жөнінде, жетекшіге; 
–  қазіргі  əдіс-тəсілдерге  сəйкес  жұмыс  ұйымдастыратын 
басқарудың кез келген деңгейінің əкімшілігіне. 
Тəуекел  нарығына  сипаттас,  жəне  жағдайдың  белгісіздігі 
менеджерлерден  қабылданатын  шешімдерге  жауапкершілік  пен 
сезімдік  жұмыс  істеуін  талап  етеді.  Жаңалық  енгізуге  қатысты  
оптималды  ұйымдық  жəне  ғылыми-техникалық  шешімдерді  іздеуге 
мүмкіндік жасайды. 
АҚШ-да 10 миллионға  жуық  профессионалды  менеджерлер  бар. 
Олардың  көпшілігі  фиксирленген  еңбек  ақы  алады.  жалпы  жұмысшы 
санындағы менеджерлер үлесі орташа есептегенде 10%. Менеджерлері 
көп  болып  сақтандыру  жəне  қаржы  компаниялары  саналады.  Бұл 
жердегі  менеджерлер  соны  орташадан  екі  есе  көп.  Ауыл 
шаруашылығында 
менеджерлердің 
саны 
ең 
аз. 
Өндіріс 
спецификасында  негізделгендіктен 50 қызметкерге 1 менеджерден 
келеді. 
Кез келген деңгейдегі менеджерге мынандай талаптар қойылады: 
– кəсіпорынды басқару саласында жалпы бөлімнің болуы; 
– фирма қызметінің түрі мен сипаты қай салаға қатысты болса, сол 
саладағы өндіріс технологиясындағы компетенттілік; 
– кəсіпкерлікпен қатар, əкімшілік саласындағы тəжірибенің болуы, 
нарықтағы  жағдайды  білу,  бастама  ұсыну  шеберлігі,  қолданудың 
табысты саласына фирманың ресурстарын қайта бөлу; 
–  төменде  тұрған  жетекші  мен  қызметкерлердің  келісімі  негізінде 
компетентті  жəне  негізделген  шешімдерді  қабылдау  жəне  оны 
орындауда əр қызметкерді жұмысы бойынша бөлу; 
 
62

–  жұмыс  істеп  жатқан  не  істейін  деп  жатқан  негізі  нарық  немесе 
оның  сегменттеріндегі  экономикалық  жағдайдың  талдау  саласында 
практикалық тəжірибе мен білімінің болуы; 
– бəсекелес фирмалардың қызметін жəне іс-əрекетін талдай білу. 
Кез келген менеджерге қойылатын негізгі талап адамдарды басқара 
білу шеберлігі. Оларға жататындар: 
–  өзінің  қоластындағыларының  жақсы  қабілеттерін  жəне  оларға 
берілетін нақты жұмысты орындау  мүмкіндігін білу. 
–  кəсіпорын  мен  қызметкерлерді  байланыстыратын  шарттарды 
білу, олардың құқығын əділ түрде қорғау. 
–  бірлікті  сақтау  жəне  фирманың  дұрыс  қалыптасуы  мақсатымен 
қабілетсіз қызметкерлерді жұмыстан шығару. 
Нарықтық  экономика  іске  творчестволық  жағынан  келетін  жақсы 
ақпараттандырылған,  жақсы  түрде  ресурсты  қолдану  мен  фирманың 
қалыптасу тиімділігін қамтамасыз ететін басқарушыларды қажет етеді. 
Ең  маңыздысы  американдық  менеджерлердің  қызмет  көрсетуі, 
келісім  негізінде  профессионалды  жəне  квалификациясы  əкімшілікке 
қызыққан фирмалар мен ұйымдарға ұсынылады. 
Дамыған 
мемлекеттерде 
қолданылатын 
саяси, 
əлеуметтік 
экономикалық,  психологиялық  күштерді  жəне  басқару  орындарында 
отырған адамдарға осы күштің əсерін зерттей отырып, басқарушының 
жұмысының  мазмұны  өзгеруі  туралы  маңызды  қорытындыға  келуге 
болады.  Бұл  қорытынды  қазіргі  уақыт  пен  болашақта  шебер 
менеджерден талап ететін қабілеттіліктерді болжайды. М. Вудкок пен 
Д.  Френсистің  зерттеуі  соңғы  он  жылдықта  басқарушылық  қызметке 
əсер ететін 11 факторды бөліп көрсетуге көмектесті. 
1.Стресс, қысым көрсету жəне белгісіздік көп жағдайда ұйым өмірі 
формасында кездеседі. 
2.  Дəстүрлі  құндылықтар  жеке  пайымдау  мен  құндылықтардың 
өзгеруіне əкеп соқты. 
3.  Таңдау  мүмкіндігі  кеңінен  таралуда.  Сондықтан  менедерлердік 
орындалатын  жұмыс  мақсаты  мен  өз  мақсатын  нақты  белгілеу  талап 
етіледі. 
4.  Ұйым  жүйесі  қазіргі  талапқа  сай  басқарушыға  оқуға  қажетті 
барлық  мүмкіндіктерді  қамтамасыз  етуге  шамасы  қалмайды. 
Сондықтан  əр  менеджер  тұрақты  өз  өсуін  жəне  дамуын  өзі  қолдап 
отыруы қажет. 
5.  Мəселелерді  шешу  құралдары  шектелгендіктен  мəселе  көбеюде 
жəне  күрделенуде,  сондықтан  мəселені  тез  жəне  тиімді  шешу 
қабілеттілігі басқару тəжірибесінің ең маңызды бөлігі. 
 
63

6.  Əр  уақыттағы  тауар  сатып  алу  нарығына  энергетикалық 
ресурстар  үшін  күрес  жəне  пайда  табу,  жаңа  идеялардың  қажеттілігі. 
Сондықтан  басқарушылар  өнертапқыш  жəне  жағдайдың  өзгеруіне 
икемді жауап қайтара білу керек. 
7. Дəстүрлі иерархиялық қатынастар күрделене түсуде. Сондықтан 
тиімді басқару тура бұйрыққа бармай, айналасындағыларға əсер етуді 
қолдануға шақырады. 
8.  Көп  дəстүрлі  мектептер  мен  басқару  əдістері  өз  мүмкіндіктерін 
жойады  жəне  қазіргі  уақыт  пен  болашаққа  жауап  бере  алмайды. 
Сондықтан  жаңа,  қазіргі  талапқа  сай  басқарушылық  əдістері  талап 
етіледі жəне көп менеджерлер өзінің қоластындағылармен қатынасына 
жаңа ыңғайды игеруі керек. 
9.  Қызметкерлерді  қолдану  мен  байланысты  көп  шығындармен, 
қиындықтар  болады.  Сондықтан  əр  басқарушыдан  адам  ресурстарын 
жақсы қолдануды талап етеді. 
10.  Өзгерулердің  масштабының  өсуі  жаңа  дағдыны  игеру  жаңа 
ыңғайларды  дамыту  жəне  ескі  болудың  мүмкіндіктерімен  күресті 
талап етеді. Сондықтан менеджерлерден жаңа тəсілдерді тез оқып-білу 
жəне практикалық дағдыны меңгеруді басқаларға көмектесу шеберлігі. 
11.  Күрделі  мəселелер  шешімді  бірігіп  іске  асыратын  бірнеше 
адамдардың  күш  салуын  талап  етеді.  Сондықтан  менеджер  тез 
өнертапқыш  болатын  жəне  жұмысында  нəтижелі  болатын  топтарды 
білуі қажет. 
Өздерінің  күшіне  сай  келмейтін  мəселелерге  келгенде  көп 
менеджерлер қандай да бір жетекшілікті іздейді. Өкінішке орай, өткен 
уақытта жасалған көп басқарушылық əдістер қазіргі күнге жарамайды.  
М.  Вудкок  пен  Д.  Френсис  болашақта  менеджерлерден  мынандай 
қабілеттіліктер болу керек деп есптейді: 
– өзін басқара білу; 
– парасатты жеке құдылықтар; 
– нақты жеке мақсаттар; 
– тұрақты жеке өсуде табандылық таныту; 
– мəселелерді шешу дағдысы; 
– өнертапқыштық жəне инновацияларға қабілеттіліктің болуы; 
– айналадағыларға əсер ету қабілеттілігінің жоғары болуы; 
– қазіргі уақыттағы басқарушылық ыңғайларды білу; 
– жетекшілік ету қабілеттілігі; 
– қоластындағыларды дамыту мен үйрету қабілеттілігі; 
– тиімді жұмыс топтарын құру жəне дамыту қабілеттілігі. 
Менеджмент  пен  бизнес – бұл  творчество,  ал  творчествоның 
бастапқы  нүктесі – күтпеген  ассоциацияның  оңай  жасалынуы.  Дəл 
 
64

осыда  творчестволық  ыңғайдың  мəні  мынада:  бар  тəжірибенің 
реорганизациясы  мен  соның  негізінде  жаңа  комбинациялардың 
қалыптасуы.  Творчество  шабланды  стереотипті  қызметтің  антиподы 
болғандықтан  жəне  алдыңғылы  қайталмайтындықтан  қандай  да  бір 
жаңа нəрсенің құрылуына əкеледі. 
Менеджмент  белгілі  принципте  негізделген  творчество.  Э.Б. 
Старобинскимен ұсынылған жəне А. Файольдің принциперімен сəйкес 
келетін бұл принциптердің мəні мынада. 
1.  Бір  басшылықтың  болу  принципі.  Бір  басшы  басқарса,  адамдар 
оған жақсы жауап береді. 
2. Мотивация принципі. Менеджерлер қаншалықты марапаттау мен 
жазалау  құрылымын  іске  асырса,  кездейсоқ  жағдайлар  есебімен 
қарастырса 
барлық 
басқару 
жүйесімен 
интеграциаланады, 
соншалықты мотивацияның да бағдарламасы тиімді жұмыс істейді. 
3.  Көшбасшы  болу  принципі.  Адамдар  өзі  қажеттіліктерінің 
қанағаттану  құралын  кімнен  көрсе,  соның  артынан  жүреді  жəне 
мотивациялық факторлар қалай жұмыс істейтінін білсе, басқарушылық 
фукцияларды  орындауда  қалау  көрінсе,  солай  олар  тиімді  түрде 
көшбасшы бола алады. 
4.  Ғылыми-принципі.  Бұл  принциптің  мəні  мынада.  Басқарудың 
барлық 
жүйесінің 
құрылымы 
менеджмент 
ғылымының 
жаңалысығында.
 
5. Жаупкершілік принципі. Жауапкершіліксіздікті жеңу белгіленген 
нұсқаулардың  материалды  жүйе  мен  т.б.  жауапкершіліктің  болуына 
негіз болады. Əр қызметкердің міндетіне сапалы орындауға жүктелген 
талапты  жоғарылатуға  бағытталған  жəне  нақты  уақытында 
орындалатын бұйрық пен өкімдерді дұрыс жаза білу. 
6. Дұрыс таңдау мен кадрларды бөлу принципі. Егер сіз адал бизнес 
жүргізсеңіз,  профессионалды  таңдау  мен  кадрлар  бойынша 
кеңесшілердің сипаттамасы негізінде кадрларды таңдау іскерлік қасиет 
бойынша таңдалады. 
7. Тиімді қолдану принципі. Пайда – бұл тек табыс емес, сонымен 
қатар  адамдық  жəне  материалды  ресурстарды  қолдануға  кеткен 
шығындар. 
8.  Кері  байланыспен  қамтамасыз  ету  принципі.  Бұл  жұмыс 
нəтижелері  туралы  бұрынғы  жағдайы  мен  бірінші  жоспарды 
салыстыруға көмектесетін ақпаратты алу. 
 
 
 
 
 
65

3.2. Басқарушының стилі, типі  жəне əдістері 
 
Жетекшінің  жұмыс  стилі – басқару  процесінде  жетекшімен 
қолданылатын  жəне  оның  іс-əрекеттеріне  адамдардың  қатынас 
ерекшеліктерін анықтайтын қайталанатын əдіс пен басқарушылық əсер 
ету тəсілдерінің жиынтығы. 
Басқа  жағынан,  бұл  əлеуметтік-саяси,  əлеуметтік-экономикалық, 
əлеуметтік-психологиялық қатынастардың адамдармен жетекшілік ету 
процесіндегі жеке түрдегі іске асыру формасы. 
Жетекшіліктің  стилінде  жетекшінің  ішкі  мəдениеті,  білімі, 
тəжірибесі көрініс табады. Жетекшілік стилі ұжымның психологиялық 
климатына  елеулі  əсер  етеді.  Стиль  жетекшінің  жеке  тұлғасымен 
тығыз  байланыста  тіпті  оны  кей  кезде  басқарушылық  қызметтің 
жазуы» деп те атайды. 
Жетекшілік  стилінің  бірнеше  класификациясы  бар.  Бірінші  жəне 
көбірек  белгілі  классификация – бұл  авторитарлы,  либералды, 
демократиялық стильдер. 
Авторитарлы  (директивалы)  стиль  жетекшінің  ролін  асыра 
пайдаланумен 
байланысты. 
Биліктің 
орталықтандырылуымен, 
приверженностью  к  единоначалию  сипатталады.  Жетекшіліктің  бұл 
стилінде  қоластындағылардың  бастамасы  мен  өз  болуын  шектейтін 
асыра  талап  қоюшылық  сипаттас.  Жетекшілік  түсінік  беру  əдістері, 
пайымдаумен емес, күштеу əдістерімен іске асырылады. 
Өкінішке  қарай,  қазіргі  заманғы  жас  басшылардың  көпшілігі 
осылай  ойлайды  жəне  өткен  стильді  таңдайды.  Бұл  стиль  үлкен 
біліктілі қызметкерлер ұжымында төмен нəтиже береді. 
Либералдық  стиль  басшының  өзіне  бағыныштылардың  жұмысына 
араласпауымен 
сипатталады, 
орындаушылардың 
тапсырманы 
орындамағаны  үшін  жауапкершлікті  талап  етпейді,  жұмысын  бетімен 
жіберген,  өзіне  жауапкершілік    арқалайды.  Кейде  бұл  стиль  бос 
белбеулік  деп  аталады.  Демократиялық  стиль  ұжымдағы  серіктестік 
қатынастармен, бағыныштыларды ұжымның негізгі қызмет бағыттары 
бойынша  шешімдерді  талқылауға  жəне  дайындауға  тартумен, 
құқықтар  мен  міндеттерді  өзара  бөлісумен,  қабылданған  шешімдерді 
орындаған 
кездегі 
бағыныштылардың 
дербестігі 
мен 
бастамашылдығын 
дамытумен, 
өзара 
бақылауды 
кеңейтумен 
сипатталады. 
Басшының стильімен жұмысты жетілдіруге болады. Жақсы басшы 
–  жақсы  психолог.  Огайо  жəне  Мичигана  университеттерінде  (АҚШ) 
жүргізілген  зерттеулер  басшылық  стилін  анықтаудың  матрицалық 
əдісін  жасауға  əкелді. 1996 ж.  Р.  Блейк  пен  Дж.  С.  Моутон  жасаған 
 
66

басшылық стильдерінің матрицасы басқаруға екі қатынастың əр түрлі 
комбинацияларының  өзара  үйлесуін  береді:  адамдарға  қамқорлықпен 
жəне  өндіріс  үрдісіне  күш  сала  отырып  басшылық  жасау.  Матрица 
дегеніміз – əр  қайсысын 9 бөлікке  бөлген 2 шкаланың  қиылысуы 
болып  табылады.  Тігінен  ұжымды  басқарудағы  адамдарға  қамқорлық 
дəрежесі, ал көлденеңінен өндірістік үрдіске басшылық жасау дəрежесі 
қойылады. Барлығы 81 ұстын (9х9), яғни басқару стилінің 81 нұсқасы 
алынады. 
Компанияны  басқару  кезінде  мінез-құлық  нұсқауларының 
əрқайсысын  аталған  матрицадан  алынған  кез  келгенімен  салыстыруға 
болады.  Р.  Блейк  пен  Дж  С.  Моутон  матрицаның 5 шеткі  жəне 
неғұрлым тəн ұстынын сипаттады. 
1. Авторитарлық басшылық. 
Бұл  ұстын  басшысы  өндіріс  туралы  қамқорлық  болып  табылатын 
жəне  ешқандай  əлеуметтік  қызметті  мүлдем  жүзеге  асырмайтын 
менеджерлерге 
тəн. 
Олар 
қызметті 
жанама 
нəтиже 
деп 
таниды.Олардың  есептеуінше,  басқару  шешімдерінің  сапасы  ол 
қабылдаған  бағыныштылардың  қатысу  дəрежесіне  тəуелді  емес. 
Осындай  менеджерлерге  тəн  оң  белгіне  жоғары  жауапкершілік 
деңгейі,  еңбекқорлық,  ұйымдастырушылық  дарын,  зайаткерлік  тəн. 
Бірақ мұндай басшылар мен бағынушылар арасында үнемі қашықтық 
сақталады,  тікелей  байланыс  пен  өзара  түсіністік  жиі  қалыс  қалады, 
топтық тəртіптің қанағаттанарлық деңгейі ғана сақталады. 
2.  Əлеуметтік  басшылық  (либералдық  стиль).  Бұл  ұстын  өз 
бағыныштыларына айрықша назар аударатын басшыларға тəн. Мұндай 
менеджерлер табыс негізін ұжымдағы сенім, өзара түсіністік ұстау деп 
санайды. 
3. Өндірістік-əлеуметтік басқару (ымырашылдық стиль). Бұл ұстын 
адамдар 
туралы 
қамқорлықтықты 
өндіріс 
туралы 
қамқорлықпенүйлестіре  білетін  басшығы  тəн.  Мұндай  менеджердің 
есептеуінше,  барлық  жағдайда  ымыра-жақсы  шешім,  ол  нəтижелі 
басқаруға  негіз.  Шешім  қабылдау  үрдісіне  бақылау  жасау  өндіріс 
үрдісіндегі  бақылауды  жүзеге  асыруға  жұмысшалар  үшін  өтемақы 
болып  табылады.  Мұндай  белгілердің  басшылардың  оң  белгісі 
тұрақтылақ,  бастаған ісіне құлшыныс, ойлаудың стандарттық еместігі, 
алға  басушылық  көзқарастар.  Бірақ,  өкінішке  қарай,  көзқарастардың 
алға басушылығы басқару стилінің өзіне тікелей аз таралады. 
4.  Қарапайым  басшылық  немесе    «жұмыстағы  демалыс» 
(ұйымшылдықты  бұзу,  берекені  кетіру:  барлығын  уыстан  шығарып 
алу).  Бұл  ұстын  өзінің  бағыныштыларына  да,  өндірістік  үрдіске  де 
салқын,  сылғырт  қарайтын  басшыға  тəн.  Оның  есептеуінше, 
 
67

басқарушы  үнемі  сырттай  сарапшының  немесе  маманның  жəрдеміне 
жүгіреді.  Ол,  бəрінен  бұрын, «өз  портфелі  мен  креслосының 
сақтаушысы» ғана. 
5. 
Əміршіл 
басшылық 
немесе 
«бетпе-бет» 
басшылық 
«демократтық, мұратшылдық стиль). Бұл ұстын адамдар мен өндіріске 
ұқыптылықпен қарайтын басшыға тəн. Ол əлеуметтік саясат саласында 
да, өндірісте де күштеуге тырысады. 
Басшылық стильдерінің матрицасы басшылық стильдерін зерттеуге 
неғұрлым танымал қатынас болып табылады. Ол басшыға өз ұстынын 
бағалауға ерекше мүмкіндік береді. 
Менеджменттің əр циклі өзіндік білім мен қабілетті, мінезін талап 
ететін  белгіленген  басқарушылық  мəнін  талап  етеді.  Осындай  нақты 
рөлдерге  арналған  барлық  мəліметтерге  не  басшылар  əр  түрлі 
архетипті  құрайды.  Бірінші  архетип – жетекші,  екіншісі – əкім, 
үшіншісі – жоспаршы, төртіншісі – кəсіпкер. 
Жетекші  шешімдерді  жүзеге  асыру  үрдісіне  өз  мəнін  ойнайды. 
Мұнда  адамдармен  қарым-қатынас  жасау  қабілеті,  əр  адамның 
қарымын тану қабілеті жəне оны толық пайдалануға қызығушылығын 
бағалау ерекше. 
 

жүктеу/скачать 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: