Тапсырманы тұжырымдау миссиялары

Бұл  жүйе  бойынша  мақсатты  белгілеуде  орындалатын  жұмыс 
түрінің  əр  түрлілігін  ескеру  қажет.  Өндіріске  дейінгі  дайындық 
тауарларды, шикізатты, материалды қабылдаумен, қоймада сақтаумен, 
қорды  басқарумен  байланысты.  Өндірістің  өзі  машиналық  оңдеуді, 
жинауды,  сапаны  бақылауды,  қаптаманы,  құралдың  техникалық 
қызмет  көрсетуін  қажет  етеді,  нақты  өніс  емес  жұмыс  дайын 
тауарларды  қоймаға  таратумен,  тапсырысты  өңдеумен,  тауарды 
жеткізумен  байланысты.  Сатудан  кейінгі  қызмет  көрсету    орнатып 
беру жұмыстарын, ремонтты, қор бөлмектерін алдуды қажет етеді. 
Ұйымның мұндай күрделі жүйесінің мақсаты – тауар көлемін өнім 
ассортиментін,  сапасын,  еңбек  өнімділігін,  шығындарын  көрсететін 
көрсеткіштердің жүйе түрінде белгіленуі. 
Өнім ассортименті – кəсіпорынның өніміндегі, өндіріс саласындағы 
немесе тауарлардың қандай да бір тобындағы заттардың бөлек түрінің 
құрамы  мен  сəйкес  келуі.  Сапа  объектінің  нақты  болуын  көрсететін 
философиялық  санат.  Еңбек  өнімділігі – уақыт  бірлігінде  өндірілген 
өнім  саны  немесе  өнім  бірлігін  өндіруге  жіберген  уақыт  бірлігімен 
өлшенетін  өндіріс  процесіндегі  еңбек  тиімділігі.  Шығындар  əр  түрлі 
болады жəне бағаны құрайтын негізгі элементтің бірі болып табылады. 
Зерттеулер мен өңдеулерге байланысты жүйе кəсіпорында жаңалық 
енгізудің  мақсатын  іске  асырады.  Оның  бағыты – бұл  өнімнің  жаңа 
түрлерін  жəне  ауыстыру  үшін  қызмет  көрсетуді  іздеу,  ғылыми 
зерттеулер  мен  оңдеулерді  өткізудің  мақсатын  белгілеу,  жаңалық 
енгізу 
жəне 
кəсіпорынның 
барлық 
жұмысының 
түрін 
модернизациялау. 
«Персонал»  жүйесінің  мақсаты – еңбек  ұжымымен  жұмыс, 
жұмысқа  алу,  қызметкерлерді  жұмысы  бойынша  белгілеу,  оқыту, 
кəсіпорын  қызметкерлерінің  еңбек  ақысы  мен  алға  жылжуына 
бағытталады.  Бұл  жүйенің  маңызды  мақсаты – кəсіпорынның  жалпы 
мақсатын шешуде қызметкерлердің жоғары қызығушылығын танытуы 
үшін жағымды климат құру болып табылады. 
Кəсіпорынның  қаржылық  жүйесі  өзінің  қызметін  қаржылық, 
немесе  салық  ұйымдарына  бюджетті  құруға  (жалпы  кəсіпорын,  оның 
бөлімшелері мен программалары бойынша) бағыттайды. Бюждет – бұл 
белгілі бір уақытқа мемлекеттің, кəсіпорынның, жанұяның табысы мен 
шығысының жазылуы. 
Кестеде  əр  жүйе  алдында  қойылатын  негізгі  мақсаттың  мысалы 
келтірілген.  Нақты  жағдайда  бұл  мақсаттар  нақтылы  жəне  сəйкес 
көрсеткіштер  көмегімен  сəн  жүзінде  өлшенуі  керек.  Байқасаңыз, 
көрсетілген  жүйелер – бұл  басқарушылық  қызметтің  бағыты  болып 
табылады. 
 
45

11 кесте 
 
Функционалды 
жүйе асты 
Негізгі мақсат 
Маркетинг 
Нарықты  өнімді  (белгілі  бір  түрін)  сату  бойынша  бірінші 
орынға шығу 
Өндіріс 
Өнімнің  барлық  (немесе  нақты)  түрін  өндіруде  еңбек 
өнімділігін жоғарлату 
Ғылыми-зерттеу 
жұмыстары 
(инновациялар) 
Сату  көлемі  табысының  нақты  процентін  зерттеуге  жəне 
өңдеуге  қолдана  отырып,  өнімнің,  қызмет  көрсетудің  жаңа 
түрлерін енгізу бойынша лидерлік позицияны жаулап алу 
Қаржы 
Қажетті деңгейде барлық қаржылық ресурс түрлерін сақтау 
жəне қолдау 
Персонал 
Қызметкерлердің  творчествалық  потенциалын  дамытуына 
қанағаттанушылықтың  деңгейін  жоғарылатуына,  жұмысқа 
қызығушылық  танытуына  қажетті  шарттармен  қамтамасыз 
етеді 
Менеджмент 
Жоспарланған  қорытындыны  алуды  қамтамасыз  ететін 
приоритетті  мақсатты  жəне  басқарушылық  əсер  етудің 
дағдарыс облыстарын анықтау 
 
Менеджердің 
қызметінде 
көп 
мақсатты 
сипаттама 
бар. 
Бағдарламалық  мақсаттармен  қатар  олар  ағымдағы  жəне  оперативті 
мəселелерді  шешуі  қажет.  Экономикалық,  мəселелерден  басқа 
олардың  алдында  əлеуметтік,  ұйымдық,  ғылыми  жəне  техникалық 
мəселелер  тұрады.  Уақтылы  қайталанатын  дəстүрлік  мəселелермен 
қатар олар оқыс жағдайларда да шешім қабылдауы қажет. Мақсаттың 
классификациясы  мəселенің  нақты  болуына  жəне  мақсат  кластары 
үшін сəйкес өңделген механизм мен əдістерді қолдануға көмектеседі. 
 
12 кесте 
Менеджмент мақсатының классификациясы 
 
Классификацияның 
критериилері 
Мақсат топтары 
Мақсат топтары 
Белгілеу кезеңі 
Стратегиялық Тактикалық 
Əлеуметтік  
Техникалық  
Саяси 
Мазмұны 
Экономикалық 
Ұйымдық 
Ғылыми 
Əлеуметтік 
Техникалық 
Саяси 
Құрылымдық 
Маркетингілік 
Инновациялық 
Кадрлық 
Өндірістік 
Қаржылық 
Əкімшілік 
 
46

Ортасы 
Ішкі 
Сыртқы 
Приоритетті 
Ерекше приоритетті 
Приоритетті 
Тағы басқалары 
Өнімділік 
Сандық 
Сапалық 
Қайталануы 
Ұдайы (қайталанушы) 
Разовые 
Иерархия 
Ұйым 
Бөлімше 
Өмірлік 
циклдың 
стадиясы 
Объектінің  жобалау  мен 
құру 
Объектінің өсуі 
Объектінің кемелденуі 
Объектінің 
өмірлік 
циклының аяқталуы 
 
Менеджмент  мəселелері  мен  мақсаттарының  саны  жəне  əр 
түрлілігі,  сондай  көп,  тіпті  құрамын  анықтаудағы  кешенді  жəне 
жүйелік  ыңғайсыз  ұйым  көлеміне  мамандануына,  түріне  меншік 
түрлеріне  тəуелсіз  іс  жүрмейді.  Жаттығудағы  тиімді  жəне 
апробирленген  құрал  ретінде  мақсатты  модельдің  құрылымын 
древовидный граф түрініндегі мақсат ағашын қолдануға болады. 
–  Графтың  шыңында  тұрған  жалпы  мақсаттың  нақты  нəтижесінің 
сипаты болуы керек. 
–  Жалпы  мақсатты  иерархиялық  құрылымға  өзгерткенде  мынаған 
назар  аударады:  əр  алдыңғы  деңгейдің  мақсатын  іске  асыру  өткен 
деңгейдің мақсатқа жетуі қажетті шарты болып табылады. 
–  Əр  түрлі  деңгейдің  мақсатын  анықтағанда  қорытындыға  қалай 
жету жолдарын емес, қолаулы қорытындыны сипаттау керек. 
–  Əр  деңгейдің  мақсаты  бір-бірімен  тəуелсіз  болу  керек  жəне  бір-
бірімен байланысты болуы керек. 
Мақсат  ағашының  фундаментін  белгілі  бір  əдіспен  жəне 
белгіленген  уақытқа  орындалатын  жұмыстың  формулировкасын 
көрсететін мақсаттардан тұруы керек. 
Мақсатты  болжаудың  маңызды  уақыты  мақсаттың  иерархиясын 
модельдеу  ғана  емес,  сонымен  қатар  олардың  белгілі  бір  уақыттағы 
динамика  аспектісіндегі  даму  болып  саналады.  Динамикалық  модель, 
əсіресе  кəсіпорынның  бағдаламасын  іске  асыратын  болашағы  бар 
жаспарларды,  жасауда  пайдалы.  Бағдарлама  миссияны  іске  асыратын 
жəне  ұйымның  шаруашылық  мақсаттарына  жетуді  қамтамасыз  ететін 
жалпы кешенді жоспар ретінде түсіндіріледі. Бұдан басқа бұл ұғымды 
басқарушылық,  шешімді  қабылдаған  кезде  ұйым  басшылық  ететін 
мынандай  трактовка  ретінде  түсіндіруге  болады: «Тактика-саясат-
процедуралар-ережелер». Басқа сөзбен айтқанда бағдарлама мынандай 
сұраққа  жауап  береді: «Миссияны  қалай  іске  асыруға  болады  жəне 
алға қойған мақсатқа қалай жетуге болады?». 
Басқаруға  жүйе  теориясын  қолдану  ішкі  дүниемен  үздіксіз 
байланыста  болатын  бөлшектерден  тұратын  ұйымды  басшыларға 
 
47

көруге  мүмкіндік  береді.  Бұл  теория  сонымен  қатар  басқарудың 
теориясы  мен  жаттығусында  əр  түрлі  уақытта  басым  болған  барлық 
мектептердің интеграциясын қалыптастырады. 
Жүйе  теориясы  алғашқы  рет  нақты  ғылымдарда  жəне  техникада 
қолданылған.  Ал 50-жылдардың  соңында  басқаруда  қолданылды.  Ал 
ол  басқару  ғылымына  маңызды  үлес  болды.  Жүйелік  ыңғай – 
басқарушыларға  қандай  да  бір  жетекшілікті  немесе  принципті 
жинақтау емес, ұйым мен басқаруға қолданылатын ойлау əдісі. 
Жүйе – бұл бір қатар тұтастылықты, құрудың өзара тəуелді бөлігі 
жəне  мақсат  міндеттер  арқылы  өзінің  салымдарын  көрсететінін 
көрсетіп  отырады.  Жүйеге  мысал  ретінде  машиналар,  компьютерлер, 
теледидарлар  мен  өзара  тəуелділігін  көптеп  құру,  əрбір  жұмысшы 
өзара  іс  əрекетін  басқалар  мен  мақсатын  құрудың,  өзінің  тиесілі, 
нақтылы  жақындылығы  деп  есептейді.  Егер  бір  бөлігі  қатысып  жəне 
дұрыс  істемесе,  яғни  барлық  жүйе  бірдей  жұмыс  істей  алмайды. 
Барлық биологиялық организмдер сияқты жүйелерде өздерін көрсетіп 
өтырады. Адамдардың өмір сүруі дұрыс жұмыс істеуге көптеген өзара 
тəуелді  органдарғада  байланысты,  барлығы  бірдей  адамдардың 
организмін бірегей көрсетеді. 
Барлық  ұйым – бұл  жүйе  ұйымдардың  сынарын  əлеуметтік, 
техникалық  киімдермен  əрбір  адамдарды  байланыстырады.  Осы 
сияқты  бейнеленген  əлеуметтік,  техникалық  жүйе – бұл  адам  мен 
техника, өндіріс барысын бірігіп қолдану. Осыған ұқсас биологиялық 
организмде, барлық өзара тəуелді ұйымның бөлігі. Жүйенің екі негізгі 
түрі  қатысады:  жабық  жəне  ашық.  Жабық  жүйені  аталған  шекараны 
қатты белгілеп, оны қоршаған ортадағы жүйеге тəуелсіз іс-əрекетімен 
қарастырады.  Жабық  жүйеге  мысал – ол  уақыт.  Өзара  тəуелді  бөлік, 
уақыттың  үздіксіз  жылжуы  жəне  оте  дұрыс  уақытта  мекеме  жəне 
қойылған  лотореяларды  орнына  қоюға  тиісті  болады.  Энергияның 
жинақталу  көзі  аталған  уақытта,  өзінің  жүйесін  тəуелсіз  қоршаған 
ортамен байланыстырады. 
Ашық жүйе – бұл жүйе, сырты ортаның іс əркетімен, өз тəсілдерін 
басқаларға  өзгерту.  Энергия,  ақпарат,  материалдар – бұл  айырбастау 
объектісін сыртқы ортамен жүйенің шекарасы арқылы өткізеді, өзінің 
көрінбей қамтамасыз етуі, оның энергиясына байланысты, ақпараттар 
мен материалдарды сырттан əкеледі. 
Басшы,  негізінде  ашық  жүйемен  шұғылданады,  өйткені  барлық 
ұйым  ашық  жүйеге  қатысады.  Осында  тұратын  сыртта  əлеуметтік 
ұйыммен байланысты. 
Жүйе  күрделі,  ірі  болып  келеді,  барлық  ұйымдар  сияқты  адам 
немесе машина, өзінің көбінесе жүйесімен байланысты болады. Уақыт 
 
48

тағыда  сол  сияқты  жүйенің  күрделі,  ірі  функционалдық  болып 
құрылуы аралық жүйе деп аталады. Аралық жүйенің негізгі ерекшелігі 
бір жүйеден функционалдық тағы басқа əрбір аралық жүйе функцияға 
жеке қатысады. Аралық жүйенің ұғымы бұл басқару ұғымы бойынша 
маңызды.  Ұйымның  бөлімдеу  жолымен  бөлімшеге  шетекшілік  құру 
ниетімен  ішкі  ұйымның  аралық  жүйеге  басқарушылық,  кадрлық, 
маркетингтік, қаржылық жəне тағы басқа жағдайда. 
Бөлімше,  басқару  жəне  əртүрлі  олардың  деңгейі  əр  элемент  үшін 
ұйымның мақсаты үлкен роль атқарады. Əлеуметтік жəне техникалық 
құратын ұйымды аралық жүйе қарастырылады. 
Аралық жүйе өз кезегінде, ұсақ аралық жүйелерді құрап отырады. 
Олардың  өзара  тəуелді  барлық  əрқанша,  дұрыс  жұмыс  істемеу  тағы 
өзінің  кішкентай  аралық  жүйесімен,  жүйемен  мақсатқа  ықпалын 
тигізеді.  Автомобильдің  электрлік  тоғы  аккумулятор  жүйесіне 
жалғанбайды,  сондықтан  да  машиналардың  барлығы  дерлік  жұмыс 
істемей қалуы ғажап емес. Осы сияқты бөлімшеде жұмыс істеген жəне 
əрбір жұмысшыға ұйымға жəне ұйыммен мақсатқа үлкен роль əкелді. 
Түсінік  бойынша  ұйымдар  өз  алдына  күрделі  ашық  жүйені 
көрсетеді,  олар  бірнеше  жүйелік  ара-қатынастардан  тұрады,  ол  неге 
басқарудағы əр мектеп тек іс жүзінде шектеулі ғана түрде қабылдауын 
түсіндіреді.  Əр  мектеп  əйтеуір  бір  ұйымдардың  аралық  жұйесін 
шағырлануға,  назар  аударуға  ұмтылады.  Бихейвиористік  мектеп 
негізінен əлеуметтік аралық жүйемен айналысады. Ғылымдық басқару 
мектептерін  ғылыми  басқару  техникалық  аралық  жүйе  болып 
табылады.  Нəтижесінде  олар  ұйымның  барлық  негізгі  бөліктерін 
дұрыс  анықтай  алмайды.  Бірде-бір  мектеп  ұйымға  деген  ортаның 
əсерін  парасатпен  ойлай  алмайды.  Кейінгі  зерттеулер  бұл  ұйымдағы 
жұмыстың  өте  керекті  аспект  екенін  көрсетеді.Қазір  мына  көзқарас 
кеңірек 
қолданылады,сыртқы 
күштер 
ол 
ұйым 
табысының 
төмендеуінің  негізгі  бөлігі  болуы  мүмкін,олар  басқарудың  ішіне 
қандай арсеналдық тиімді жəне табысты болатынын анықтайды. 
Басқарушы  кездесетін  ең  бірінші  мəселе  сыртқы  ортаны  анықтап, 
ашық жүйе принциптерін шығуға ұмтылу. 
Д.Белланың  анықтауы  бойынша:  ұйымның  сыртқы  ортасы  ол 
ұйымдардың  пайда  болуы  жəне  дамуының  шарттары,ол  ұйым 
операциялардың 
қатынастары 
бойынша, 
тұтынушылар, 
бəсекелесушілер,  басқару  мекемесі,  жеткізуші  қаржылық  ұйымдар 
жəне  еңбек  қорларының  көзі  сияқты  осындай  элементтерді  кіргізеді. 
Ортаның  тура  əсерлі  орта,  ұйым  операциясына  əсер  ететін  жəне  осы 
операциялардың  əсерін  өздеріне  тура  саналатын  факторларды 
көрсетеді.  Бұған  жеткізушілер  еңбек  қорлары  заңдармен  мемлекеттік 
 
49

реттеу  мекемелері,  тұтынушылар  жəне  бəсекелестер  жатады.  Жанама 
əсер ету ортасы операцияға тура, тез əсер етпейді, бірақ сонымен қатар 
аздап:экономиканың 
жағдайы, 
ғылыми 
техникалық 
прогрес,  
əлеуметтік  мəдени,  саяси  өзгерістер,  ұжымдағы  көзқарастың  əсері, 
ұйым үшін болып жатқан əсерлерден басқа елде түсіндіріледі. Ұйымға 
көптеген ішкі факторлар əсер етуі мүмкін. 
1. Факторлардың байланысы: күштің бір факторының өзгеруі басқа 
факторларға əсер етеді. 
2.  Күрделілігі:  ұйымға  маңызды  əсер  ететін  факторлардың  саны 
мен əр түрлілігі. 
3. Жылжуы: орта өзгеруінің шартты түрдегі жылдамдығы. 
4.  Белгісіздік:  ақпараттың  орта  туралы  шартты  түрдегі  саны  жəне 
оның нақты болуында сенімсіздік. 
Басқарудың  теория  мен  жаттығусында  үлкен  маңызды  орынды 
механикалық  жəне  органикалық  ыңғайлар  алады. «Механикалық» 
терминнің 
ұйымға 
қолданылуы 
өндірістік 
операцияларға 
қолданылатын  машиналық  механизм  тəрізді  жобаланған  жүйемен 
ассоциацияланады. «Органикалық» 
термині 
механикалық 
құрылымның  кемшіліктерін  толықтыратын  ұйымға  тірі  организмнің 
сапасын береді. 
Механикалық  құрылымдар  шешімді  қабылдауда  жұмыстар 
белгіленген 
жауапкершілікпен 
жəне 
ұйымда 
қатаң 
билік 
иерархиясымен  орталықтандырылған.  Формальды  ережелер  мен 
процедураларды  экстенсивті  қолдануымен  сипатталады.  Мұндай 
сипаттаулармен рутинді технология қолданылса, сыртқы орта күрделі 
жəне  динамикалы  болмаса,  ұйым  тиімді  жұмыс  істей  алады.  Қазіргі 
автомобильді  өндіріс  механикалық  құрылым  шеңберінде  тиімді  бола 
алады.  Автомобильді  өндіріс  технологиясында  айқындылықтың 
жеткілікті  дəрежесі  жəне  соңғы  он  жылдықта  аз  өзгеріс  болған  бұл 
өндірістің ішкі ортада қақтығысатын мəселелері жетерлік. 
Көп  мамандар: «Механикалық  ыңғай  веберлік  бюрократиялық 
ұйымға  синоним  болып  табылады», – деп  санайды.  Неміс  экономисі 
жəне  социологі  М.  Вебер  ғасырдың  басында  бюрократия  ұйымның 
ұйым ретінде түсіндіріп келесідей сипаттамалар берген: 
1.  Ұйым  жұмысшылардың  тəртібін  бақылау  үшін  жоғары 
басшылықпен арнайы бекітілген ережелер мен процедураларға сəйкес 
жұмыс істейді. 
2.  Басшылар  шешімді  қабылдаағанда  өзінің  қалауымен  емес, 
формальды ережелер мен процедураларға сəйкес жүріп отыру керек. 
3.  Жұмыскер  басқарушылық  қызметте  отырған  адамға  емес, 
басқарушылық қызметке бағынуы тиіс. 
 
50

4. Əр жұмыскер жұмыста тар мамандандырылады. 
5. Ұйым қатаң иерархиялық принциппен құрылған жəне əр төменде 
тұрған деңгей жоғарыда тұрған деңгейдің бақылауы мен басқаруында 
болады. 
6.  Кадрларды  тəуелсіз  жұмысқа  алу  шеңберінде  профессионалды 
қызметі бойынша таңдайды. Қызметке таңдайды жəне тағайындайды. 
7. Кадрлардың қызмет баспалдағы бойынша алға жылжуы жоғары 
тұру  немесе  жеткен  жетістіктермен  іске  асырылады.  Алға  жылжу 
бойынша шешім жоғарыда тұрған басшылықпен қабылданады. 
8. Ұйымда бір тұлғаның екі қызметті бірге алып жүруіне болмайды. 
Басшы  басқалары  сияқты  тəртіптің  ережелеріне  жəне  бақылауға 
бағынады. 
Көп  жағдайда  «бюрократия»  сөзі  қатаңдықпен,  қағаздың 
көптігімен,  тиімсіздігімен,  компетентсіздігімен  ассациациаланады. 
Негізінде  бюрократиялық  модельде  бұл  теріс  құбылыстар  белгілі  бір 
шарттарда  болады.  Бюрократиялық  жүйе  өзінің  артықшылықтарын  –
əмбебаптығын  өнімділігін  мынандай  шарттарда  іске  асыра  алады: 1) 
ұйымдағы  жалпы  мақсаттар  мен  тапсырмалар  белгілі  болады; 2) 
ұйымдағы  жұмыс  бөлек  операцияларға  бөлінеді; 3) ұйымның  жалпы 
мақсаты  орталықтандырылған  жоспарлау  негізінде  өзгертуге  болатын 
қарапайым  болуы  керек; 4) жеке  тұлғамен  жұмыстың  орындалуы 
өлшенуі  мүмкін; 5) марапаттау  жұмыскерді  мотивациялайды; 6) 
басшының билігі заң сияқты мойындалады. 
Органикалық ұйымдар формальды ережелер мен процедуралардың 
əлсіз  немесе  аз  қолдануымен,  орталықтандырылған  немесе  шешім 
қабылдауда 
қатысумен, 
жұмыстағы 
жауапкершілікті 
кеңінен 
анықтауымен,  билік  құрылымының  икемділігімен  жəне  иерархияның 
деңгейінің  аздығымен  сипатталады.  Бұл  ыңғай  өзінің  тиімділігін 
технология  қолданған  кезде  жəне  күрделі  динамикалық  ішкі  өзгеріс 
болған жағдайда көрсетеді. Бүгінгі күнде органикалық ыңғайды тиімді 
қолдануының  классификациялық  мысалы  электронды  техника  өндіру 
мен жоғары техникалы өндіріс болып саналады. Мамандар электронды 
өндірістің технологиясы, тіпті əр апта сайын өзгеретінін мойындайды. 
Жақсы  қадаммен  жоғары  технологиялы  өндіріспен  байланысы  ішкі 
орта өзгеріп жатыр. 
Органикалық  ұйымдар  жаңа  жағдаймен  жақсы  байланыста  бола 
алады, икемдірек жəне өзгеріске тез жауап бере алады.  Органикалық 
ұйымды  жақсырақ  түсіну  үшін  оны  идеалды  бюрократияға  қарама-
қарсы  деп  түсіну  қажет.  Егер  механикалық  ыңғай  ұйымды  жоғары 
құрылымды  рөлге  бағдарлайды.  Ал  органикалық  ыңғайда  жұмысты 
баяндау мынандай фразадан тұрады: «Жұмысты орындау үшін қажетті 
 
51

нəрсені  жаса».  Сонымен  қатар  шешімді  қабылдағанда  «Сен  бұл  істе 
эксперсің,  сен  осыны  шешесің».  Органикалық  ыңғайда  жұмыскердің 
нақты  бағасының  жəне  стандарттарының  жоқтығынан  нақты 
жасалмаған  формальді  бақылаудың  жүйесі  емес,  сезіндік  мотивация 
жəне ішкі дүниеде марапаттау болады. 
 
13 кесте 
 
Механикалық жəне органикалық ұйымдарды тиімді пайдаланудың 
шарттары мен сипаттамалары 
 
Ұйымның механикалық үлгісі 
Ұйым органикалық үлгісі 
Сипаттамалар 
Жұмыста  тар мамандану 
Ереже бойынша жұмыс 
Нақты құқығы мен жауапкершілігі 
Иерархиядағы деңгейдің түсінікті болуы
Сипаттамалар 
Жұмыста кеңінен мамандану 
Ережелер мен процедуралар санының 
аздығы 
Амбициялы жауапкершілік 
Басқарудың деңгейі анық жəне түсінікті 
емес 
Мараппатаудың объективті жүйесі 
Кадрларды таңдаудағы объективті 
критерийлер 
Формальды қарым-қатынас жəне ресми 
сипатта болу 
Марапаттаудың субъективті жүйесі 
Кадрларды таңдаудағы субъективті 
критерийлер 
Формальды емес қарым-қатынас жəне 
тұлғалық сипатта болу 
Шарттары 
Күрделі емес жəне тұрақты айнала 
Мақсаттары мен тапсырмалары белігілі 
Тапсырмалар бөліне алады 
Тапсырмалар анық жəне қарапайым 
Жұмыс өлшенеді 
Еңбек ақы мотивациялайды 
Билік мойындалады 
Шарттары 
Күрделі, тұрақсыз айнала 
Мақсат пен тапсырманың белгісіздігі 
Тапсырмалардың нақты шегі жоқ 
Тапсырмалар күрделі 
Жұмысты өлшеу қиынға соғады 
Жоғары қажеттіліктерді мотивациялау 
Биліктің авторитеті жаулап алынады 
 
Мамандардың  көпшілігі  органикалық  ыңғайда  болашақты  көреді 
жəне  механикалық  ыңғайды  сынға  алуды  жалғастырады.  Бірақ 
басшылар нақтылы ұйым жұмыс жасайтын спецификалық шарттарды 
ескеру керек жəне осы негізде нақты таңдау жасайды. Басқа кез келген 
адамның  əлеуметті  белсенділігінің  саласында  сияқты.  Басқаруда  да 
«жаңа»  жəне  «жаман»  жүйе  деген  түсінік  жоқ.  Бар  шарттарға  сəйкес 
келетін  жəне  келмейтін  таңдау  бар,  сондықтан  шарттардың  өзгеруі 
жағдайында  таңдаудың  да  өзгеруі  мүмкін.  Мысалы: 80 жылдарда 
электронды  компаниялардың  ұйымдық  жобалауда  механикалық 
ыңғайдан  органикалық  ыңғайға    көшуі.  Корпорациялық  ұйым – 
шектеулі  бар,  максималды  орталықтандырылған  жəне  басшылықтың 
 
52

авторитарлы болуымен сипатталатын тұйық адамдар тобы. Жеке ұйым 
–  бірігіп  жұмыс  жасауды  іске  асыратын  тəуелсіз  ашық,  өз  еркімен 
құрылған адамдар тобы. Бұндай ұйым жартылай автономды құрылған 
ұйым жиынын көрсетеді. 
 
2.3. Кəсіпорынның жұмысшыларын басқару 
 
Кез 
келген 
кəсіпкерлік 
қызметтің 
жетістігі 
бизнестегі 
менеджменттің  негізгі  элементі  болып  саналатын  кəсіпорынның 
потенциалымен  басқару  бағдарламасының  дұрыс  таңдауымен 
анықталады.  Бағдарламаны  таңдау  факторларға  əуелді  болады: 
кəсіпорынның  қандай  көлемде  потенциалы  бар  кəсіпорынның 
потенциалының  бəсекелестік  қабілеті  қаншалықты  жоғары;  нарықта 
қандай  үлесі  бар  жəне  кім  бола  алады – лидер  ме,  əлде  бəсекелес  пе, 
əлде автосайдер ме? кəсіпорын алдына қандай мақсат қояды лидерлік 
қабілетін  одан  əрі  шыңдау  ма  əлде  лидер  болып  шығу  ма,  əлде  тура 
ортасында  тапжылмай  тұру  ма  немесе  банкрот  болмаудың  жолдарын 
іздеу  ме?  Қойылған  мақсатқа  байланысты  кəсіпорын  нарықта  жүріс-
тұрыстың  бағдарламасын  таңдайды.  Кəсіпорынның  потенциалын 
басқару технологиясының келесі кезеңдері мынадай: 
1)  құрылымның,  динамиканың  жəне  кəсіпорынның  потенциалын 
қолданудың тиімділігінің бағасы, оның нарықта үлесі; 
2) кəсіпорынның бəсекелестік қабілетінің бағасы; 
3) кəсіпорынның резервтеріне жəне шығындарына талдау жасау; 
4)  кəсіпорынның  бəсекелестік  қабілетін  жоғарылату  бойынша 
тактика мен бағдарламаны таңдау;   
5)  таңдалған  тактика  мен  стратегия  кəсіпорынның  бəсекелестік 
қабілетін жоғарылату бойынша шараларды өткізу. 
Осылайша  нарық  жағдайында  кəсіпорынның  потенциалымен 
басқару  оның  бəсекелестік  қабілетін  басқарумен  байланысты.  Дұрыс 
бағдарламаны  таңдау  үшін  менеджер  алдымен  экономикалық 
потенциалдың не екенін білу керек. 
Кəсіпорынның  экономикалық  потенциалы  кəсіпорында  бар  жəне 
менеджерлер мен жұмыскерлердің тауарларды, қызмет көрсетуді құру 
мақсаты  мен  максималды  табыс  табуды  қолданудың  қабілеттілігі  бар 
(еңбек, материалды, материалды емес, қаржы жəне т.б.) экономикалық 
ресурстар жиынтығы. Кəсіполрынның экономикалық потенциалы үшін 
төрт негізгі ерекшеліктер сипаттас: 
1.  Кəсіпорынның    экономикалық    потенциалы    экономикалық  
қызметінде    нақты    мүнкіндіктерімен    анықталады.  Сонымен    қатар  
 
53

тек  қана  іске  асырылған мүмкіндіктерімен ғана емес, қандай да бір 
себеп бойынша іске асырылмаған мүмкіндіктермен де анықталады. 
2. 
Кез 
келген 
кəсіпорынның 
мүмкіндіктерін 
өндірісте 
қолданылмаған  ресурс  пен  резервтерге  (экономикалық,  əлеуметтік) 
тəуелді.  Сондықтан  кəсіпорынның  потенциалы,  қолданылған, 
өндіріске қолданылмаған, бірақ қолданылуға дайын тұрған  белгілі бір 
резервтермен, ресурстармен сипатталады. 
3.  Ресурстың  қажетті  мөлшерде  болуы  қажетті,  бірақ  кез  келген 
бизнесте  жетістікке  жетудің  жеткіліксіз  шарты  болып  табылады.  Кез 
келген  бизнесте  бірінші  орында  тұратын  тапсырма  қолда  бар 
ресурстарды  дұрыс  қолдана  білу  керек.  Менеджер  кəсіпорын 
потенциалы  оның  қанша  мүмкіндігі  мен  ресурсының  бар  болуын, 
тауарларды  жасау  мақсатымен  оларды  қолданудың  мүмкіндіктерін 
жəне максималды табыс табудың да шартын ұмытпай ескеру қажет. 
4.  Кəсіпорынның  потенциалының  деңгейін  жəне  қорытындысын 
іске  асыру  таңдап  алынған  кəсіпкерлік  пен  кəсіпорынның  ұйымдық 
құрылымына сəйкес анықталады. 
Шетелдік  бизнестің  теория  мен  жаттығусында  кəсіпорынның 
экономикалық  потенциалының  төрт  ерекшелігінің  басын  қосатын 
ұғым  болады.  Бұл  мынандай  себептермен  түсіндіріледі:  бастыста 
технологиялық  бум  кезінде  негізгі  капиталды – машинаны, 
станоктарды,  құрал  жабдықтарды  жəне  де  басқа  материалды – заттай 
ресурстарды  көбірек  қалады.  Техникалық  фактордан  тиімділікті 
алудың  мүмкіндігі  біткенде,  негізгі  назарды    адамдық  капиталға, 
дəлірек  айтқанда  жұмыскерлердің  мүмкіндіктеріне,  олардың  жеке 
потенциалын  табысты  іске  асыруға  аударады.  Мұндай  бағдарлама 
фирмаға басқа техникалық мүмкіндіктер біткенде, аз табыс əкелмейді. 
Сондықтан 
алда 
келе 
жатқан 
фирманың 
экономикалық 
потенциалының моделі мынандай: 
 
Эп=Ак+Нк+Ак 
 
Эп – фирманың экономикалық потенциалы; 
Ак – адамдық капитал; 
Нк – негізгі капитал; 
Ак – айналымдағы капитал. 
Экономикалық  капиталдың  ең  алдымен  адамдық  жəне  негізгі 
капиталдың  барлық  көрсетілген  элементтердің  балансталуында  батыс 
бизнесмендері  кез  келген  кəсіпкерлік  қызметте  табысқа  деген  кілтті 
көреді.  Егер  батыс  бизнесінде  адамдық  капитал  кейй  кезде  жəне 
тікелей  емес  есептелсе,  онда  бүгінгі  таңда  адамдың  капитал  өндірісті 
 
54

дамуының  өзіндік  негізгі  факторы.  Ақша  санай  алатын  батыс 
бинесмендері адамға ақша салу (сертификацияны жоғарылатуға деген 
шығындар  білім  денсаулық,  фирманың  ақшасына  демалыс  жəне  бос 
уақытын  өткізу)  табысты  көбейтеді  жəне  бəсекелестік  қабілетті 
жоғарылатады дейді. 
Сонымен,  кез  келген  кəсіпорынның  экономикалық  потенциалын 
келесі факторлар анықтайды: 
–  кəсіпорынның  ресурсының  көлемімен,  саласымен:  жұмыс 
істейтіндер  сонымен,  негізгі  өндірістік  жəне  өндірістік  емес 
қорлармен, айналымдағы қорлармен, материалды ресурстармен, қаржы 
жəне материалды ақпаратпен технологиямен; 
–  қандай  да  бір  өнімді  құрудағы  қызметкерлердің  қабілеттілігімен 
(мамандар,  жұмысшы,  көмекші  персонал)  басқа  сөзбен  айтқанда 
олардың  білім,  квалификациясы,  психофизиологиялық  мотивациялық 
потенциалымен; 
–  менеджмент  қабілеттілігін  оптималды  түрде  кəсіпорынның  бар 
ресурсын,  дайындығын,  талантын  менеджердің  профессионалды 
адаптация жəне жаңарту шеберлігін қолданумен; 
–  инновациялық  қабілеттіліктерімен,  өндірістің  жаңаруына 
кəсіпорынның қабілеттілігімен, технологияның ауысуымен; 
–  ақпараттық  қабілеттілігімен,  оны  өндірісте  қолдану  үшін 
ақпаратты қайта өңдеу қабілеттілігімен; 
– қаржылық қабілеттілігімен, кəсіпорынның несие қабілеттілігімен, 
ішкі жəне сыртқы қарыз болуымен. 
Нəтижесінде  олар  басқа  кəсіпорындардың  ұқсас  қабілеттілігімен 
салыстырғанда 
оның 
бəсекелестік 
қабілеттілігінің 
дəрежесін 
көрсететін  кəсіпорынның  жиынтық  қабілетін  (экономикалық, 
əлеуметтік) құрады. 
Кəсіпорынның 
потенциалының 
бəсекелестік 
қабілеті – 
дүниежүзілік  халық  шаруашылық  салалық  қандай  да  бір  таңдалған 
стандарттарға  тұратын  потенциалдың  салыстырмалы  сипаттамасы. 
Кəсіпорынның  потенциалының,  бəсекелестік  қабілеттілігінің  бағасы 
үшін батыс бизнесінде əр түрлі тəсілдер қолданылады. 
Индикаторлы  тəсіл  оның  негізінде  фирманың,  компанияның, 
корпорацияның,  басқа  кəсіпорынның  жəне  жалпы  алғанда  ұлттық 
экономиканың  потенциалының  бəсекелестік  қабілеттілік  бағасы 
көмегімен  берілетін  индикатордың  жүйесі  бар.  Индикатор  деп  батыс 
бизнесінде  зерттелетін  объектінің  параметрлерінің  жағдайын 
формамізді  түрде  бейнелеуге  көмектесетін  сипаттамалардың  жиынын 
түсіндіреді  жəне  олардың  негізінде  оның  функционалдануының 
нəтижесін жоғарылату бойынша кепілдеме таңдайды. Əр индикатор өз 
 
55

негізінде  зерттелетін  объектінің  бөлек  элементтердің  жағдайын 
көрсететін  көрсеткіштер  қатарына  бөлінеді.  Басқа  сөзбен  айтқанда 
елдің    «денсаулығының»  хал-жағдайын  анықтайтын,  одан  кейін 
сауығудың  жəне  олардың  жағдайының  жақсы  болуының  рецептін 
ұсынуға  көмектесетін  индикаторлар  жүйесі  өзіндік  «градусник», 
«барометр»  тəрізді.  Дамудың  оптималды  долын  болжау  жəне  бар 
потенциалды  қолдану  жəне  басқарудың  жаңа  бағдарламасы  мен 
тактикасын жасау қажет. 
Қазіргі  уақытта  бəсекелестік  қабілеттілікті  бағалау  индикаторлы 
тəсіл  батыс  бизнесінде  кеңінен  қолданады.  Мысалы:  батыс 
бизнесмендері  өндірістің  оптималды  орналасуын  жəне  капиталды 
салымдарды  анықтағанда  бірінші  елдің  потенциалының  бəсекелестік 
қабілеттілігін  зерттейді.  Осы  мақсатпен  басқару  мəселелері  бойынша 
Европалық  форум  халықаралық  ұйымы  дамыған  мемлекеттердің 
бəсекелестік  қабілеттілігінің  деңгейін  əр  жыл  сайын  анықтайды. 340 
көрсеткіштерді  жəне  экономист-эксперттердің 100-ден  көп  бағасын 
есепке  алатын  индикаторлар  жүйесі  қолданылады.  Талдаудың 
мəліметтері 10 фактор бойынша топтастырылады: 
– экономиканың динамикасы (экономикалық потенциалдың); 
– кəсіпорынның өндірістік қуаты; 
– нарықтық динамикасы; 
– қаржылай көмек; 
– адамдық капитал; 
– мемлекеттің престижі; 
–шикізатпен қамтамасыз етілу; 
–сыртқы нарыққа бағдарлау; 
– инновациялық потенциал; 
– қоғамдық тұрақтылық. 
Əр  фактор 20–40 біліктегі  индикаторлардан  тұрады.  Бұл  палитра 
менеджердің  талантына  сендіріске  тұра  капитал  салымдарға  дейін 
салық салудан мемлекеттік қарыздарға дейін сақталуда. Келтірілген 10 
фактордың бағасы бойынша маңызды индикаторларды таңдау мəселесі 
пайда болады. 
Матрицалық  əдіс.  Бұл  əдістің  негізінде  бəсекеге  жəне  динамикаға 
қатысты 
процесті 
қарастыру 
идеясы 
жатыр. 
Бұл 
əдістің 
методологиялық  базасы  болып  тауардың  өмірлік  циклының  қисығы 
саналады. 
Оның қарапайым ережелеріне негізделіп 70-жылдардың ортасында 
«Бостон  консалтинг  груп»  маркетингілік  фирмасы  қазіргі  кезде  əр 
түрлі кəсіпорын мен салалардың бəсекелестік қабілеттілігін зерттеуде 
қолданылатын  əр  түрлі  тауарлардың  бəсекелестік  қабілеттілігінің 
 
56

бағасын  сипаттайтын  материалық  əдісін  жасап  шығарды.  Зерттеудің 
негізгі  құралы  екі  көрсеткіш  негізінде  құрылған  матрица  болып 
табылады.  Тігінен  линиялық  масштабта  нарық  сыйымдылығының 
қарқыны  көрсетіледі.  Көлденеңінен – легарифмдік  масштабта 
кəсіпкердің немесе нарықтағы кəсіпорынның үлесі көрсетіледі. Барлық 
компаниялар,  корпорациялар,  фирмалар  жəне  бизнестің  басқа 
бірліктері  осы  матрицада  өзінің  параметрлеріне  жəне  нарықтың 
шарттарына  тəуелді  болуына  байланысты  орналасады.  Нарықта 
көбірек үлесті алып отырғандардың бəсекелестік қабілеттілігі жоғары 
болады. 
Матрицалық  əдісті  қолдана  отырып  менеджер  мен  бизнесмен  тек 
өзінің  кəсіпорынының  потенциалының  бəсекелестік  қабілеттілігінің 
деңгейін  ғана  емес,  сонымен  қатар  бəсекелестерінің  де  деңгейін 
бағалай алады. 
Содан  кейін  нарықтағы  жүріс-тұрыстың  бағдарламасын  таңдай 
алады. Матрицалық əдіс  америкалық кеңнс беретін фирмалармен кең 
қолданылады.  Біздің  де  кəсіпкерлердің  бəсекелестік  қабілдеттілігінің 
бағасының сенімді құралы болып табылады.  
 

жүктеу/скачать 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: