Активті семинарды өткізгендегі студенттердің білім санасын

24. Бақылау функциясының мəні неде? 
25. Бақылаудың құрылымның мəні неде? 
26. Стандарттар қандай жолмен белгіленеді? 
27. Бақылаудың салаларын атаңыз? 
28. Қандай бақылау түрін білесіз? 
29. Бақылаудың жүріс-тұрыс аспектілерін сипаттаңыз. 
 
ЖҮЙЕ РЕТІНДЕГІ ҰЙЫМ ҚҰРЛЫМЫ 
 
2.1.Ұйым ұғымы жəне ұйым түрлері. Миссиясын жасау. 
 
Ұйым – барлығы  бірігіп  программаны  жəне  мақсатты  іске 
асырғандағы  жəне  белгілі  ережелер  мен  рəсімдер  негізінде  істейтін 
бірлестігі  «Ұйым»  ұғымы  құрылымдық    жəне  жүріс-тұрыс  саласында 
қарастырылады. Ұйым ұғымы бүтіндігі мен ұқсастығын, əр түрлі ішкі 
жəне  сыртқы  өзгерулердің  негізгі  ерекшеліктерін  сақтауды, 
объектілердің  тұрақты  байланысын  қамтамасыз  етеді.  Құрылымдық 
ыңғайда  ұйым  ұйымдық  құрылым  сияқты  бір  немесе  бірнеше 
мақсаттарға  бағынышты  өзара  байланысты  бөлімшелердің  тұтастығы 
ретінде қатысады. Бұдан шығатын міндеттерді бөлудің тəсілдері жəне 
өкілеттіліктері  бөлудің  əдістері.  Ұйымдық  құрылым – алға  қойған 
мақсаттарға  тиімді  жету  үшін  жұмыс  істейтін  адамдардың  арнайы 
құрылған  тұтастық  жүйесі.  Ұйым  деп  көбінесе  бірыңғай,  тұтас 
организм болып, саналатын өндірістік бірлік ретіндегі бөлек фирманы 
атайды, өйткені, ұйымда бір мақсаттағы бір команда болып саналатын 
жəне 
бір 
идиологияны 
қолданатындар 
(экономикалық, 
техникалық,технологиялық)  жұмыс  істейді.  Жүріс-тұрыс  ыңғайында 
процесс  ұйымда  зерттеу  орталығында  ұйымдық  құрылымның  бөлігі 
ретінде  адам  квалификациясымен,  жеке  ерекшеліктерімен  еңбекке 
деген  қабілеттілігімен  мотивациясы  ретінде  жобалады.  Өз  кезегінде, 
ұйым процесі бірнеше бағытқа диференцияланды. 
1) Құрылымды қалыптастыру, оның ішінде жеке жетекшілер үшін 
мəселелерді  шешу,  жауапкершілікті  арту  кəсіпорынның  мəселелерін 
шешумен 
қызметкерлер 
арасындағы 
өзара 
қарым-қатынас 
формализациясы  (менеджменттегі  жеке  позициялар  арасындағы 
формальды  қарым-қатынастар  ұйымдық  бір-бірімен  келіскен  əрекеті 
деп аталады)  
2)  Жұмыстарды  бөлу, «ұйымдастыру»  яғни  жұмысты  орындауға 
қажетті  функциялармен  іс-əрекеттерді  жоспарлау  жəне  анықтау, 
сонымен  қатар  бұл  функциялармен  іс-əрекетті  топтар,  сектор, 
бөлім,бөлімшелер шеңберінде біріктіру. 
 
35

Ю.В.  Кузнецов  пен  В.И.  Подлесных  ұйым  процесін  былай 
анықтайды: 
- еңбекті бөлудің рационалды формаларын анықтау. 
- кадрларды таңдау мен оларды орналастыру. 
- басқарудың органдарының құрылымын жасау. 
-  қызметкерлер,  қызметкерлер  тобының,  бөлімшелерінің  арсында 
жұмысты бөлу. 
- 
функциялардың, 
подфункциялардың, 
жұмыстардың 
операциялардың регламентациясы. 
-  басқару  органдарының  қызметкерлерінің  міндеттері  мен 
құқықтарын белгілеу. 
 Ұйым құрылымынан басқа, сол құрылымның барлық салаларының 
жұмысын координациялау. 
 Координация – бұл  өзара  байланыс,  сəйкестік  жəне  ұйғару. 
Ұйымның 
координация 
қызметі 
жіберілетін 
күштің 
синхронизациясымен  олардың  бір  тұтастыққа  айналдырудағы 
интеграциясын  білдіреді.  Басқа  сөзбен  айтқанда,  алға  қойылған 
мақсатты  оперативті  жəне  тиімді  түрде  жетуге  көмектесетін  бөлек 
элементтерді белгілі бір сəйкестікке келуінің уақыт бойынша қызметті 
бөлу процесі. 
 Барлық қызметкерлер бір-бірін білетін үлкен емес ұйымдары оңай 
жұмыс  ұжымы  құрылады,  сондықтанда,  олардың  жұмыстарының 
координациясына жету онша күрделі емес координациялардың керекті 
деңгейіне  жету  үшін  мамандандырудың  жоғарғы  деңгейі  мен 
міндеттерді  болудың  жоғары  деңгейі  бар  ірі  ұйымдардан  жоғарғы 
əкімшілік белгілі бір күшті талап етеді. 
 Өндірістің  мамандануы – бұл  бөлек  өнім  түрін  немесе  өзіндік 
саладағы  өндірістегі  жəне  маманданған  кəсіп  орындардағы  өндірістің 
шоғырлану  процесін  көрсететін  қоғамды  еңбекті  бөлудің  жəне  оның 
рационалды ұйым формасы. 
 Кез-келген ұйымның құрғандағы 3 негізгі кезеңі бар. 
- орындалатын жұмыстың сипатын анықтау керек. 
- менеджменттегі бөлек позициялар арасындағы жұмысты бөлу. 
-  менеджменттің  позицияларының  класификациясы,  осы  негізде 
басқарудың логикалық топтарын құру. 
 Орындалатын  жұмыстың  сипатын  анықтау.  Бұл  мəселені  шешу 
үшін бұл стадияны белгілі бір кезеңге жəне жұмыс түріне бөлу керек. 
Мысалы,  жұмысты  белгілеу,  оларды  орындаудағы  жұмыс  типін 
есептеу,  керек  емес  жұмысты  жою  жəне  дублирлеу,  процестің  өзін 
жасау, тексеріс. 
 
36

 Менеджментегі  бөлек  позициялар  арсындағы  жұмысты  бөлу.  Бұл 
кезең өзіне мыналарды енгізеді: нормаларды, стандарттарды анықтау( 
мысалы,  кез-келген  деңгейдегі  жетекші  үшін  қызмет  міндеттерінің 
рұқсат етілетін көлемнің есебі) басқарудағы ғылыми əдіс шеңберіндегі 
техникалық,  əдіс-айлалар  (мысалы,  жұмыс  уақытын  талдау,  əдістер 
мен еңбек ұйымын зерттеужəне т. б.) ұйым шеңберінде жұмыс істейтін 
барлық қызметкерлерінің толық ынтымақтастығын белгілеу. 
 Менеджменттің позицияларының классификациясы бұл логикалық 
сызбаларды  жасау  негізінде  құрылады.  Бұл  жердегі  ең  маңыздысы 
басқарудың  элеметтері  критерийлер  бойынша  емес,  орындалатын 
жұмыс түріне топтастыру керек. Бұл əдіс «бейімделу принципі» деген 
атпенбелгілі ( А. Файоль бойынша). 
 Əр  түрлі  қызмет  арасындағы  өзара  байланыс  талдауы  ұйымдық 
құрылымның түрлері бар екенін көрсетеді. Осы түрлерінің ішіндегі ең 
қарапайымы  бөлімдер  принципі  бойынша  құрылым.  Егер  ұйым 
мəселесіне  өкілеттіліктерді  бөлумен  өндірістік  мүмкіндіктер  жағынан 
қарасақ,  онда  ұйымдарды  мынадай  басқарудың  құрылым  типтері 
бойынша бөлуге болады: 
- басқарудың ұйымдық бағыты; 
 - басқарудың функциясы жəне бағыты; 
- басқарудың матрициялық жүйесімен; 
- комиссияларды ( комитеттерді) қолданумен. 
Басқарудың  ұйымдық  бағыты.  Бұл  жердегі  қызметтің  əрбір 
қызметкерлерге ұйымның өндірістік мəселелерін шешуге максималды 
бағытталу  керектігіне  байланысты  бөлінуі.  Барлық  өкілеттіліктер – 
түзу    (жолдамалық)  олардың  барлығы  жоғары  басшылықтан 
төменгілерге  қарай  беріледі.  Жолдамалық  ұйымның  артықшылығы 
мынадай:  жауапкершілік  белгіленген  міндеттер,  міндеттермен 
өкілеттіліктердің  нақты  бөлінуі,  шешім  қабылдаудың  оперативті 
процесі,  түсінумен  қолданудағы  қарпайымдылық,  қажетті  тəртіпті 
қолдаудың  мүмкіншілігі.  Құрылымдық  бысқарудың  бұл  түрі  тұрақты 
жəне мықты ұйымның қалыптасуына алып келеді. 
 Ұйымдық құрылымның бағыты түрінің кемшілігі – икемсіздігінде, 
қатаңдығында жəне ұйымның ары ақарай дауының қабылетсіздігінде. 
Жеткешіні жоғалту (отставка, өлім) ұйымдық құрылымдық икемдігіне 
қарағанда өте байсалды салдарға əкеліп соқтырады. 
Басқарудың  тəсілі  бюрократтық,  диктаторлық  болуы  мүмкін.  Бұл 
тəсілдер  жас  жетекшілердің  бастамасын  ұсынуын  болдырмайды  жəне 
потенционалдық мүмкіндіктерін азайтады. Жетекші тұлғаларға стреске 
жəне нашар басқаруға əкелетін  міндетпен жауапкершілікті жүктейді. 
 
37

Ұйымның құрылымның бағыты функционалды (дəсүрлі) түрі – бұл 
кеңінен  таралған  ыңғай.  Берілген  жағдайда  линиялық  басқару 
ресурстық  негізде  (кадр,  қаржы)  құрылатын  арнайы  функционалдық, 
көмекші қызметпен нығайтады. 
Бағыты – фукционалдық  құрылымның  кемшіліктерінің  бірі – 
бағыты 
жəне 
фукционалдық 
қызметкерлер 
арасындағы 
келіспеушіліктер.  Бағыты  қызметкерлер  функционалды  эксперттердің 
жұмысына  қайшы  келеді)  туындайтын  келіспеушіліктер  ақпаратты 
эксперттердің  қабылданған  ақпаратты  талқыламауында  бағыты 
функционалды  құрылымның  негізіне  ұйымның  функционалды 
жүйелері  бойынша  басқару  процесінің  мамандануы  жəне  «шахтілі» 
деп аталатын иерархиялық тип жатады (маркетинг, өндіріс, зерттеулер 
мен  өңдеулер,  қаржы,  персонал  жəне  т.б.)  соның  əрқайсысында 
иерархиялық қызмет (шахта) қалыптасады. 
Басқарудың бағыты – функционалды құрылымын қолданудың көп 
жылдық  тəжірибесі,  мынаны  көрсетті:  басқарудың  аппараты 
рутиналық көп қайталанатын жəне мақсаттармен функциялардың кей-
кезде  орындалатын  жерлерде  көбірек  тиімді.  Олардың  жетістіктері 
өндірістің  массалық  жəне  көп  серияны  типімен,  сонымен  қатар 
шығысты  типті  шаруашылық  механизмен  анықталады.  Мұндай 
ұйымда  барлық  құрылымдық  бөлімшелер  бойынша  өзгерістер  теңбе-
тең  жүргізілсе  ғана  кəсіпорынды  өнеркəсіпті  басқару  табысты 
функционалдайды.  Барлық  нағыз  шарттарда  бұлар  болмағандықтан, 
ішкі  орта  талабына  сəйкес  басқару  жүйесі  реакциясында  теңдестік 
болмайды.  Өтірік  ережемен  рəсімі  қалғандықтан  басқару  аппараты 
жұмысшыларының  қарым-қатынастар  иілгіштік  жағалту  жағдайымен 
күшейтіледі. 
Нəтижесінде 
ақпараттану 
қиындатылады 
жəне 
кештетіледі,  ол  жылдамдыққа  жəне  басқарушылық  шешімді 
уақытында  қабылдануға  əсер  ете  алмайды.  Əр  түрлі  функционалды 
қызметтің іс-əрекетінің үйлесуіне деген қажеттілік басшылардың жəне 
олардың  оң  қолдарының  яғни  жоғары  басқару  эталон  жұмыстары 
көлемін жылдам өсіреді. 
Жаттығуда 
басқару 
сызықтық-функционалды 
құрылым 
жетіспеушілігі 
мынадай 
шаруашылық 
шарттары 
бойынша 
тереңдетілуі,  ол  əр  деңгейдегі  басқаруымен  бөлімшелердегі 
жауапкершілікпен  əкімділік  арасындағы  сəйкессіздік  жіберіледі; 
директор  жəне  оның  оң  қолдарының  басқару  нормасы  көтеріледі, 
рационалды емес ақпараттың тасқындар жүзеге асырылады; өндіріспен 
тез  басқару  шектен  тыс  орталықтанады;  əр  бөлімшелердің  арнайы 
жұмыстары ескерілмейді керекті құрылым нормативі мен белгіленген 
документтердің жиынтығы. 
 
38

Ұқсас  мінездеме  басқарудың  сызықтық-штабтық  құрылымына  ие, 
сонымен  бірге  əр  деңгейдегі  штабтық  қызметте  басқару  еңбегінің 
функционалды  бөлінуі  қаралады.  Сызықты  басқарушылардың    негізгі 
міндеті  функционалды  қызметті  үйлестіру  жəне  ұйымның  ортақ 
қызығушылыққа бағытталудан тұрады. 
Ұйымның  басқару  иерархиялық  түріне  дивизионалды  құрылым 
жатады,  ол  ХХ  ғ. 60–70 ж.  жаттығулық  қолданылған  шыңы  болып 
табылады.  Екі  бағынушы  орындаушылар  принципіне  құрылған, 
матрица  құрылымы  өз  алдына  тор  ұйымын  көрсетеді;  бір  жағынан 
жоба  басқарушысына  қызметші  жəне  техникалық  көмек  беретін 
тікелей  функционалды  қызметті  тікелей  басқарушыға  жəне  екінші 
жағынан – жоспарланған  уақытына  қорға  жəне  сапаға  сəйкес 
басқаруды  жүзеге  асыру  үшін  жоба басқарушысына қажетті  өкілділік 
бөлінген  мұндай  ұйымды  жоба  басқарушы  екі  бағынушы  топпен 
жұмыс  істейді.  Барлық  уақыттық  жобалық  топпен  жəне  уақытша 
бағынатын функционалды бөлімнің басқа жұмысшыларымен олардың 
бағынуы тікелей бөлім, бөлімше, қызмет басқарушыларында қалады. 
Матрицалық  құрылымға  көшу  барлық  ұйымды  қамталанбайды 
кішкене  бөлігін  ғана  қамтиды,  сонымен  қатар  оның  табыстылығы 
менеджердің  кəсіби  сапасымен  жобалық  топта  көшбасшылармен 
бірігіп  жұмыс  істей  алатынына  тəуелді  ұйымды  матрицалық 
құрылымды қолдану  көлем оның нəтижелілігімен маңызды. 
Біздің  елді  бағдарлама-мақсаттық  жобалық  жəне  матрицалық 
құрылымдар  жаңа  формалармен  жəне  кəсіпорын  бөлімшелер 
арасындағы  экономикалық  қарым-қатынасының  нəтижелілігі  осында, 
ол бағдарлама жəне жобаға мақсатпен жету қызығушылығын көтереді. 
Иілгіштік ұйым құрылымдары егер бұрынғы əсер ететін жоспарлау 
жүйесі  өзгеріссіз  қалса,  жаңа  қатысушыларды  ынталандыру 
материалдық  шарты  кіргізілмесе,  басқару  стилі  өзгермесе  келісімге 
келмейді.  Бұл  аралық-қатынас  бригадалық  деп  аталған  құрылымның 
органикалық  түрі  қорытындысын  қолдану  жүргізіледі.  Бұрыннан 
барлық елді, сонымен қатар бізде белгілі бригадалық форманың негізін 
ұйым еңбегі жəне өнеркəсіп құрайды. Бірақта тек 80 жылдары ғана бұл 
форманың  барлық  мүмкіндерін  қолдану  мүмкін  болады.  Бірінші 
кезекпен  оған  өніммен  технологияның  жаңартуымен  байланысты 
барлық  тездету  процестері,  сапалық  қызмет  етуге  тұтынушылардың 
талабы  жəне  тапсырылған  ісіне  уақытында  орындау  жатады.  Жаңа 
шарттарға  жауап  ретінде  ұйым  бойынша  звеноның  көлемін  қысқарту 
процессін  іске  асыруды    бастады.  Осы  уақытта  бригадалар  өнеркəсіп 
өз  бетінше  тəуелсіз  жəне  толығымен  өз  қызметінің  нəтижесіне  жауап 
беретін  жұмысшылардан  мамандардан,  басқарушылардан  құрыла 
 
39

бастады.  Олар  құрған  принципте,  толығымен  əмірлі  бақылау  басқару 
құрылымы негізі бұзылды. Оларға мыналар жатады: 
– бригаданың жұмысты тəуелсіз істеуі; 
– өз бетінше шешім қабылдау жəне көлденеңнен қызметті жіктеу; 
– əмірлі қарым-қатынасты иілгіштіктен ауыстыру; 
–  өндіруге  жəне  шешім  қабылдауға  басқа  бөлімшелердің 
қызметшілерді шақыру. 
Бұл  принцип  жүйені  өзінің  мақсаттық  қойылымдарымен  жəне 
қызығушылықтармен  бөлгіштік  кəсіптік,  инженерлік,  техникалық, 
экономикалық жəне басқару қызметі салт-дəстүрлі бөлуді бұзады. 
Бригадалық құрылымға көшу көп дайындықты керек етеді. Бəрінен 
бұрын  ол  қызметшілерді  топ  бойынша  бөлумен  байланысты,  мүше 
саны аз (əр кезде 10–15 адамға дейін). Бригаданы тəуелсіз басқарушы 
басқарады,  оның  жұмысының  мінезі  бригадалық  жұмысты 
шоғырландыру,  жəне 
жауапкершілік,  тұтынушы  сұранысына 
байланысты 
жөн 
табушылығымен 
анықталады. 
Сондықтан 
менеджмент  кеңесті  қажет  етеді  жəне  мəселені  топпен  шешуге 
сүйенеді.  Сонымен  бірге  жұмысшылардың  маманға  деген  көзқарасы 
өзгереді:  əмбебап  біліммен  дағдысы  бар  адамдарға  көп  құрмет 
көрсетіледі,  себебі  тек  қана  солар  ғана  ауысқанда  топқа  жасаған 
тапсырма бойынша қарым-қатынасты қамтамасыз етеді. 
Бригадада 
еңбек 
функциясы 
көлемді 
көлемді, 
жəне 
жұмысшылардың 
біліктілігі 
көтеріледі, 
нəтижесінде 
бірнеше 
мамандық кəсіпті игеру жəне қабілеттілікті дамыту. Топтық жəне жеке 
жұмыс  сапасын  жауапкершілік  үйлесімі  жəне  оның  соңғы  нəтижесі 
сыртқы  өндіру  есебін  сырттан  қатты  бақылауға  қажеттілікті 
төмендетеді,  осыған  байланысты  еңбек  төлем  шарттары  өзгереді.  Ең 
бірінші табыспен кірісті өсіруде экономикалық табысты бірлесу жəне 
қызығушылықтың  өсуіне  бағытталады.  Бригадаларда  иілгіштік 
жүйелер  жүргізіледі.  Əр  бригадада  мүшелердің  жалақы  төлемнің 
деңгейімен  ортақ  нəтиже  арасындағы  қарым-қатынас  қаралады. 
Бригаданың  құрылуы  құрал-жабдықтардың  қайта  қарастыруымен 
байланысты,  ол  ереже  бойынша  бригададан  кейін  күшейеді  жəне 
берілген  топтың  бір  көлемдік  өндірістік  алаңның  бір  жеріне 
шоғырланады.  Ол  тасымалдағы  кететін  уақытты  аз  қамтамасыз  етеді, 
материал қорларын жəне анықталмаған өндірісті төмендетеді. Осыған 
байланысты  құралдарды  пайдаланбағандықтан  туған  жоғалтулар  топ 
мамандарының  өндірген  жəне  ұсынған  жаңа  технологиясымен  жаңа 
өнім  шығару  қабылдау  мүмкіндігінің  орнын  толтырады.  Бригада 
құрылымының  шетелдерде  таратылуы  ішкі  фирма  нарықтық 
қатынастарды  дамуын  ынталандырады  жəне  басқару  аппаратын 
 
40

қысқартуға  алып  келеді.  Ерекше  орта  жəне  жоғары  деңгейді 1981 ж. 
орта    звенолы  америка  өндірушілерінде 35% басқарушыларды 
қысқартуға  ұшырады,  ал  көптеген  корпорациялар  биліктің  жоғарғы 
деңгей  эшалонында  да  жұмыстан  шығаруды  жүргізе  бастады.  Бұл 
тапсырманы  тəсілді  сонымен  қатар  жоғарыдан  басқарушы  қосымша 
бұйрық  қажет  етпейтін  мамандануды  бір  топқа  біріктіру.  Оларға 
қосымша  аналитикалық  қызметтер  талап  етілмейді.  Мысалы 
менеджметтік  салт  бойынша  деңгейге  бөлуден  бас  тартқан  БОИЭНГ 
компаниясы  техникалық,  өндірістік  жəне  қаржылық  профилді 
мамандықтардан тұратын көп функционалды 200 астам бригада құрды. 
Пирамида үстінде басқару бригадасы жоғарғы 5–6 менеджменттен 
тұрады,  олардың  əрқайсысы  бір  нақты  өнімді  бағыттауға 
жауапкершілікті  өз  мойнына  алады.  Сонымен  қатар  барлық  бригада 
жобаның толығымен сапасы үшін жауап береді. Екінші пирамиданың 
деңгейде 25–30 екі  басқарушыдан  бригада  құрылды.  Біріншісі 
техникалық мəселені шешуге жауап берсе, екіншісі өндірістік сұраққа 
жауап береді. Олар үшінші деңгейдегі самолеттің бөлігінің өндірісімен 
өнімділігімен айналысатын 200 бригаданың жұмысын бақылайды жəне 
үйлестіреді. 
Бұл  функционалды  топ  жұмысшылары 5–15 адамға  мамандармен 
əртүрлі  профессионалдың  орындаушыларын  кіргізеді.  Бұндай  ұйым 
жұмысшыларының  біліммен  тəсілін  нəтижелі  пайдалануға  рұқсат 
берді.  Бригадалық  құрылымда  пайда  болатын  мəселелердің  бірі – ол 
бір-бірімен 
байланысты 
жұмысшылар 
арасындағы 
көлденең 
Байланыслық құралдар үйлесімділік жəне бригада арасындағы табысқа 
қажетті  шарт  комиссияны  пайдаланатын  ұйымның  құрылуы.  Басқару 
аппаратына  əрдайымғы  комиссия  жағынан  қолдау  көрсетіп  отырады. 
Мысалы: бүгінгі күндей ауруханалық қызметкерлер жүйесі. Комиссия 
əр  түрлі  жауапкершілік  дəрежедегілермен  үлкен  жұмыстар  атқарады. 
Ұйым  құрылымындағы  мұның  орны  жағынан  олар  сызықтық  жəне 
функционалдық  ресми  жəне  ресми  емес  болуы  мүмкін.  Комиссия 
толығымен анық тапсырмаға шешім қоятын топ адамдары көрсетіледі. 
Комиссиялық құруды мына себептермен байланыстырады. 
– Өз ойыңды айта алатын, тəжірибесін алмасу, коллективтік кеңесті 
өндіру сияқты бөлім құрылымын қажет ету. 
–  Қызыққан  топтар  өкілділікпен  қамтамасыз  үлкен  көлемде 
құралатын  білім  жəне  тəжірибені  өлшенген  жəне  теңестірілген 
көзқарасты көрсетуге  рұқсат береді. Өз алдында жағдайдың дамуына 
өз  көзқарасын  қосқан  топтар  ақырғы  қабылданған  шешімге 
жауапкершілікті көрсетті. 
 
41

– Барлық комиссия қатысушылардың бір уақытта ақпаратты аяулы 
басқарудың  жұмыс  уақытын  азайтады,  сонымен  қатар  ұйымның 
толығымен үйлесімділік деңгейімен көтереді. 
–  Өкілділіктің  ұлғаюы  əкімшілік  биліктің  талап  қойылатын 
деңгейге шығуға мүмкіндік береді. 
–  Комиссияны  кəсіптік  дайындық  құралы  ретінде  пайдалану 
мүмкіндігі  талапқа  сай  басқарудың  дағдыларының  дамуы.  Мүмкін 
болатын ұйымда кемшіліктер арасынан мыналар бөлінеді. 
– Шешім қабылдаудың салыстырмалы жай процесі. 
– Комиссия қатысушыларының биік жəне көтеріңкі темпераментті 
жағдайы біліммен басқалардың потенциалды басу мүмкіндігі. 
–  Комиссия  қатысушылардың  бір-біріне  жаман  көзқарасы 
нəтижесінде  компорименті  шешім  қабылдау  ықтималдығы  сызықтық 
басқарудың өкілділіктерін төмендетеді. 
 
2.2. Ұйымның жүйесін қалыптастыру 
 
Менеджменттің негізгі мəселелерінің бірі мақсатты белгілеу болып 
табылады.  Сол  жетістіктер  үшін  ұйым  біртұтас  жүйе  ретінде 
қалыптасады  дамиды.  Мақсаттың  болуы – менеджердің  қызметінің 
негізгі  бір  кезеңі,  өйткені  дамушы  нарықтық  экономика  жағдайында 
маңызы  зор.  Мемлекет  бөлінуінің  жəне  демонополизация  жəне 
экономикадағы  басқарудың  регионализация  нəтижесінде  жыл  сайын 
басқарудың қайтадан құрылғандарының саны көбейеді. 
Оның  əр  қайсысы  өзінің  анық  мақсаттарын,  оның  мамандануын 
көлемін,  ресурстарын,  қызмет  көрсету  мен  өнімнің  тұтынушыларыр 
нарығы белгіленетін құру стадиясынан басталады. Сол мəселелерді де 
өзі  шаруашылық  субъектілері,  өзі  істейтін  жəне  нəтиже  үшін  барлық 
жауапкершілікті əртүрлі əр кезде шешіп отыру керек. 
Мақсатты  функция – кəсіпорынның  жалпы  мақсаты  миссияны 
белгілеуден  бастау  керек.  Əдебиеттерде  ол  көбірек  «саясат», 
«философия»  деген    мағынамен  түсіндіріледі.  Əдетте  ол  жерде 
кəсіпорынның  статусы  детальданады  оның  жұмысының  принциптері 
жариялатады,  ұжымның  ең  маңызды  сипаттамаларына  анықтала 
беріледі. 
Менеджмент ғылымымен қандай-да бір миссияны оның  мазмұнын 
анықтайтын  əр  түрлі  ыңғайлар  бар.  Олар  ең  біріншіден  жетекшілер 
жағынан  қабылдайтын  шешім,  ұйымның  мəнінің  бағасын  жəне  мəнін 
көрсетеді. Миссияның орталық моменті ұйымның негізгі мақсаттарына 
жауап  болып  табылады.  Бірінші  орында  тек  қазіргі  кезде  емес, 
сонымен 
қатар 
болашақта 
да 
қызығушылықтар, 
күтулер,, 
 
42

тұтынушылардың  бағалылығы  (өндіретін  өнімді  сатып  алушылардан) 
тұру  керек . Мысал  ретінде  «Форд»  компаниясының  миссиясын 
қарастырайық.  Ол  мынандай:  адамдарды  арзан  көлікпен  қамтамасыз 
ету.  Бұл  жерде  компанияның  қызметі – транспорт,  өнім 
тұтынушылары – адамдар,  кем  ауқымдағы  ориентациямен  нақты 
белгіленген. 
Ұйымның ағымдағы қалпына формаларына оның жұмысының əдіс-
тəсілдеріне  тəуелді  болмау  керек,  өйткені  миссия  неге  барлық  күш 
бағытталатынын  жəне  қандай  құндылықтар  маңызды  болатынын 
көрсететін болашаққа талпыныс. Сондықтан миссияда табысты жұмыс 
ең  маңызды  факторы  болғанына  қарамастан,  негізгі  мақсаты  табыс 
табу  ретіндегі  мақсатты  белгілеу  шарт  емес.  Бірақ  миссия  ретіндегі 
табыс  ұйымның  қарастырылатын  ұйым  дамуының  жолдары  мен 
бағыттарының  спектрін шектеу  мүмкін, ал  ең  аяғында  ол тиімді  емес 
жұмысқа əкеліп соқтырады. 
Ұйымның  жалпы  мақсаты,  ұйымның  функционалды  жүйесі, 
маркетинг,  өндіріс,  ғылыми-зерттеу  жұмыстары  персонал,  қаржы 
бойынша  даму  бағдарламасының  өңдеуін  жəне  ең  маңызды 
мақсаттарды  белгілейтін  фундамент  құрады.  Əр  жүйенің  өз 
мақсаттарын іске асырады. 
Осылай  маркетинг  өзінің  қызметін  сұраныс  құруға  бағыттайды, 
сондықтан  да  оның  мақсаттары  тұрғындардың  қажеттіліктерін 
анықтау,  кəсіпорынның  қызмет  көрсетуі  мен  өніміндегі  өндіріс  жаңа 
өнімнің  параметрлерін  өңдеуі  мен  спецификациясы.  Спецификация – 
өнімнің  оның  негізгі  бөліктерінің  жəне  элементтерінің  массасының 
жəне  тағы  басқа  атаулары  көрсетілетін  кесте  түрінде  орындалатын 
техникалық конструкторлық құжаттамасының негізгі құжатының бірі. 
Одан  басқа  меркетинг  зерттеулеріне  нарықты  игеру  тұтынушыларға 
өнімді  бөлу  жəне  жеткізу,  тұтынушылардың  талғамы  мен 
сұранысының  өзгеруін  бақылау,  өнім  туралы  ақпаратты  өңдеу  жəне 
жинау, фирманы жəне оның өнімін жарнамалау. 
Маркетинг  мақсаты  қазіргі  кезде  өндірілетін  жəне  жаңа  өнімнің 
ұсынысы мен сұранысын детальды зерттеумен байланысты. Сұраныс – 
ақша  формасында  жəне  төлем  құралдарымен  қамтамасыз  етілетін 
қоғамдық  тұтыныс;  сұраныс  көлемі  өндірушілер  мен  өндіріске 
құралдарды  сатып  алу  мен  бөлінетін  тұрғындардың  ақшалай  табысы 
мен  сомасының  деңгейіне  байланысты.  Ұсыныс – нарықты  сатып 
алынған тауарлар мен қызметтердің жиыны. 
Кəсіпорын  мен  игерілген  жəне  жаңа  нарықтағы  жағдай  зерттелу 
керек.  сондықтан  бұл  жұмыс  нарықты  зерттейтін  болжамдау  жəне 
жоспарлау  менеджерымен  орындалу  керек  жəне  олар  қажетті 
 
43

ақпаратты  жəне  мақсатты  моделдерді  оңдейтін  əдістері  бар  мамандар 
болу керек. Бұл мамандардың құрамы мен саны кəсіпорынның өзінше 
бұл  күрделі  жəне  жоғары  профессионалды  жұмысты  қажет  ететін 
мүмкіндігіне  байланысты.  Егер  мұндай  мүмкіндіктер  шектеулі  болса, 
біздің 
мемлекетімізде 
қалыптаса 
бастаған 
нарықтық 
инфрақұрылымның 
элементтерін 
басқару 
бойынша 
сырты 
кеңесшілерді, жаңалық енгізу мамандарын, ақпараттық технологияны, 
есептеу əдістерін қолдану керек. 
 
10 кесте 

жүктеу/скачать 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: