Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

своеобразным «шрамом» на его душе, закрепившись в виде неэффек-
тивного способа поведения во времени (то есть в виде той самой внут-
ренней помехи). Постепенно ситуация, спровоцировавшая появле-
ние страха, забывается, само чувство страха притупляется и остается
в виде тревоги. Каждый раз, когда человек пытается предпринять хоть
какие-то шаги по преодолению помехи, тревога обостряется, застав-
ляя его возвращаться к привычному, но неэффективному поведению.
В подавляющем большинстве случаев человек способен самосто-
ятельно проанализировать причины своего иррационального отно-
шения ко времени, выявив страх (или страхи), лежащий в основе
характерных для него внутренних помех. Понимание страха (а еще
лучше — воспоминания о конкретной ситуации, которая спровоци-
ровала его появление в детстве) — это уже почти преодоление его. Если
же не удается справиться с проблемой самостоятельно, имеет смысл
обратиться за помощью к профессиональному психологу.
Временные страхи (опасения) могут существовать и на более по-
верхностном, сознательном, уровне. В данном случае понять их и най-
ти рецепт их преодоления гораздо проще.
Можно говорить и о специфических «менеджерских тайм-фоби-
ях». Например, для топ-менеджеров более всего характерны такие
страхи, как страх утраты контроля и страх потери своего статуса. Страх
вызывает нерациональное (во временном аспекте) «защитное» пове-
дение, например: проведение бесконечных и неэффективных сове-
щаний, «раздутый» штат менеджеров-подчиненных, к тому же избы-
точно контролирующих друг друга, и т. п. Для менеджеров среднего и
нижнего уровней самый главный страх — страх неопределенности
стоящих перед ними задач, сроков, ответственности, ресурсов и др.
С какими из страхов времени, приведенными в таблице, вы знакомы?
Имеются ли у вас свои «рецепты» преодоления этих страхов? Какие?
Какие из способов преодоления внутренних помех (страхов времени)
показались вам интересными и вы хотели бы опробовать их в своей жизни?
2.6. ПОЧЕМУ ГИБНУТ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ?
Разумеется, причины исчезновения даже самых великих и могу-
щественных организаций могут быть самыми разными: от внешних
социально-политических катаклизмов (вроде войн или революций)
до тихой «естественной» смерти по истечении ЖЦФ (см. раздел 1.6).

Однако если продолжать изучение внутренних помех, разрушающих
жизнедеятельность организации «изнутри», то можно выделить два
типа ошибок стратегического менеджмента организации, связанных
с неправильным использованием временного ресурса и в конечном
итоге способных вызвать досрочную гибель организации.
Первый тип ошибок (внутренних помех), связанных с чрезмерной
фиксацией менеджмента организации на прошлом, получил метафо-
рическое название «тирания прошлого» и встречается в одной из трех
разновидностей (табл. 15).
Таблица 15
Виды «тирании прошлого»
Второй тип ошибок (помех) связан с неадекватным, нереалисти-
ческим восприятием менеджментом организации будущего. Метафо-
рически такое отношение можно назвать «иллюзии будущего», и оно
также чаще всего проявляется в трех разновидностях (табл. 16).
Таблица 16
Виды «иллюзии будущего»

Хочу обратить ваше внимание на то, что и «тирания прошлого» и
«иллюзии будущего» существуют исключительно как целевые уста-
новки в головах топ-менеджеров. Эти заблуждения обычно основа-
ны на «добрых намерениях» сделать стратегию развития организации
более эффективной и добиться ее дальнейшего процветания.
Преодолеть эти неверные стратегические ориентиры можно отча-
сти «изнутри», когда процесс принятия решений топ-менеджером
становится более осознанным, и он более внимательно относится к
тем предпосылкам, на основании которых это решение принимается
(то есть способен заметить, где он поддается «тирании прошлого», а
где подвержен «иллюзиям будущего»). Вторым, «внешним» способом
повышения качества стратегических решений является коллегиаль-
ный характер подобных решений. Решения, принимаемые командой
квалифицированных топ-менеджеров, обычно более взвешенные,
проработанные и более объективные, что в определенной мере спа-
сает и от «тирании прошлого», и от «иллюзий будущего».
В конце 1990-х годов компания Макдональдс (McDonald's), поддав-
шись многочисленным нападкам в СМИ, а также столкнувшись с воз-
росшим числом судебных разбирательств (иски о вреде здоровью, в ос-
новном со стороны людей, страдающих избыточным весом), приняла
стратегическое решение о разработке и внедрении в свою сеть быстрого
питания линии «здоровой пиши». Однако продажи специально разрабо-
танного и широко разрекламированного обезжиренного «здорового» гам-
бургера McLean в Америке с треском провалились. Компания МакДо-
нальдс понесла серьезные убытки.
Почему, по вашему мнению, это произошло?
Какую ошибку (из перечисленных в разделе 2.6) в стратегическом пла-
нировании допустили менеджеры компании?
2.7. ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТЫ
«Энергия» в переводе с греческого означает «способность совер-
шать работу». Если немного отвлечься от азбучных физических ис-
тин, сидящих в наших головах еще со школьной скамьи, то к энергии
можно и нужно относиться более абстрактно, философски. При та-
ком наивно-философском подходе энергия — это все, что дает нам
силы для выполнения работы. Далее уже можно рассуждать о видах и
формах энергии, ее источниках, способах «вложения» энергии в ра-

боту и т. д. Например, ниже приводятся шесть наиболее традицион-
ных видов энергии, важных для своевременного выполнения работы:
В таблице приведены общедоступные примеры некоторых видов
энергии, в совокупности составляющих энергетический потенциал
работы (табл. 17).
Таблица 17
Общедоступные примеры некоторых видов энергии
Приводя примеры лишь отдельных видов энергии, я специально
не хочу углубляться в «конкретику», а стараюсь подвести всех участ-
ников ТМ-тренинга к мысли, что если энергией может быть все, что
угодно, то необходимо творчески относиться к имеющимся в нашем
распоряжении и потенциально возможным источникам энергии.
Энергия «валяется» повсюду, необходимо только научиться замечать
ее и использовать для улучшения временных характеристик своей
деятельности.

Вспомните какую-нибудь привычную для вас работу. Какого рода энер
гия обычно необходима вам для ее успешного выполнения?
Предложите несколько вариантов новых источников (видов, способом
и т. п.) энергии, которые помогут вам выполнять работу быстрее.
2.8. КАК УЛУЧШИТЬ СПОСОБ РАБОТЫ?
Вообще-то за простеньким сочетанием «способ работы», использу-
емым в ТМ, стоит огромный междисциплинарный раздел, изучающий
различные аспекты трудовой деятельности. Описанием способов ра-
боты и поиском путей их оптимизации занимаются профессиология,
психология и социология труда, экономика труда, эргономика, про-
мышленная (индустриальная) психология и др. Во всех этих науках су-
ществует достаточно много «наработок», относящихся к описанию и
анализу элементов, процесса, структуры трудовой деятельности, в том
числе ее внешней (например, нормативно-технологической) и внут-
ренней стороны (например, индивидуального стиля деятельности).
Говорить об улучшении (оптимизации временных характеристик)
способа работы «в общем и в целом» — занятие некорректное и мало-
перспективное. Здесь требуется серьезный анализ (экспертиза, аудит)
деятельности, включающий тщательное описание трудовых процес-
сов и операций (технологических, информационных, управленческих
и др.). Только на основе подобного анализа бизнес-консультант смо-
жет сформулировать обоснованные рекомендации по улучшению спо-
соба работы, и в том числе — его временных характеристик.
Чтобы не разочаровывать читателей такой категорической «отсыл-
кой к специалистам», далее приводятся 16 универсальных советов по
улучшению способа работы. Эти советы (не дословно, в пересказе)
были заимствованы мною из книги отечественного классика НОТ
А. К. Гастева «Как надо работать». Книга была впервые издана в
1921 году, но от этого предлагаемые советы не потеряли своей акту-
альности и вполне могут быть использованы современными читате-
лями в рамках индивидуального или даже ролевого ТМ (курсивом
выделены слова, использованные самим Гастевым):
1. До начала работы представьте ее (модель), представьте ее эта-
пы (план).
2. Не начинайте работу без необходимой предварительной подго-
товки (инструменты, сырье, информация, любые необходимые
ресурсы).

3. Важно, чтобы в поле работы не было ничего лишнего, отвлека-
ющего. Лишнее — убрать, избавиться!
4. Все средства труда должны быть расположены в строгом поряд-
ке. Если порядок не предусмотрен правилами — придумайте
свой собственный!
5. Вхождение в работу должно быть постепенным («исподволь»).
Начинайте с «разминки» — решения важных, но легких задач!
6. С помощью нескольких проб найдите внутренний баланс траты
сил, чтобы наиболее трудные действия выполнять наиболее
экономично («приладиться»).
7. Работайте равномерно, размеренно, «...работа сгоряча, присту-
пами портит и человека и работу».
8. Работайте в удобной позе (создайте для себя наиболее комфорт-
ную физическую среду работы).
9. Продумайте соотношение периодов труда и отдыха, отдыхайте
не много, но достаточно.
10. Во время самой работы не следует есть, курить, пить кофе и т. п.
(Любое необоснованное совмещение действий вредит работе.)
11. «Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходи-
мого в работе». (Любой необоснованный перерыв вредит работе.)
12. Если работа не идет, то необходимо сделать краткий перерыв,
отвлечься, и заново постепенно («нарочно замедлять») начать
работу.
13. В случае неудачи работу прервать, навести порядок (п. 4), обду-
мать причины неудачи (п. 1), найти необходимые ресурсы (п. 2)
и начать заново!
14. В случае полной неудачи — сменить вид работы!
15. В случае успешного завершения работы — не спешить сообщать
об этом другим! «Сделай удовлетворение внутренним, привыкни
к успеху, не то потом наступит отравление воли и работа опро-
тивеет».
16. «Кончил работу — прибери!» (Сделать так, чтобы тебе было при-
ятно вновь прийти на свое рабочее место.)
Какие из предложенных А. К. Гастевым способов улучшения работы
вы, может быть, уже интуитивно использовали в своей деятельности?
Насколько сильно эти приемы улучшения способа работы помогают вам
улучшить временные характеристики вашей деятельности?
Какие из рекомендаций А. К. Гастева заинтересовали вас, и вы хотели
бы попробовать их для улучшения способа своей работы?

2.9. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
Как от понимания основных теоретических положений закона
времени как ресурса перейти к практике управления временем? Сде-
лать это легко, поскольку ТМ по определению — занятие творческое,
где приветствуется новаторский подход и изобретение всяких «ма-
леньких хитростей», позволяющих более эффективно использовать
время. Можно, скажем, выбрать какой-нибудь отдельный компонент
закона времени как ресурса (цель, способ работы, энергию, помехи),
который, по вашему мнению, является наиболее слабым местом в
вашем персональном или организационном управлении временем,
и заниматься его совершенствованием.
Но кроме такого «локального» подхода, когда речь идет о «точечном
решении отдельных проблем», можно говорить и о «глобальном» подходе,
когда выстраивается целая система управления временем. Для организа-
ции подобный инжиниринг системы ТМ и внедрение ее в жизнедеятель-
ность по сути дела означает возникновение еще одного организационного
«измерения». В организации появляется отдельная структурно-функци-
ональная «пристройка» ТМ, требующая отдельного управления (простите
за тавтологию — «управления управлением временем»).
Кстати, ТМ-консультант может наткнуться здесь на ряд «подвод-
ных камней», связанных с недостаточно подробным выяснением зап-
роса клиента ТМ (со стороны консультанта) и с недостаточно четким
пониманием отличия системы ТМ от элементарных техник ТМ (со
стороны заказчика). Очень часто руководители организаций, благо-
склонно относящиеся к применению отдельных «ТМ-приемчиков»,
морально не готовы к серьезной и объемной работе по инжинирингу
целостной системы ТМ для организации в целом.
В классическом ТМ система управления временем заимствует из
общего менеджмента циклическую шестикомпонентную «функцио-
нальную схему» управления (идея которой восходит еще к функциям
менеджмента, предложенным в 1920—1930 годах А. Файолем). Ниже
приводится традиционная для современного ТМ схема, заимствован-
ная мною у Л. Зайверта. Она включает в себя пять следующих друг за
другом и замкнутых в цикл компонентов-функций (постановка цели,
планирование, принятие решения, выполнение решения, контроль
над выполнением решения, постановка новой цели и т. д.) и один
«сквозной» компонент, присутствующий на всех этапах цикла (ин-
формация, коммуникация).

Идея отображенной на схеме системы ТМ заключается в том, что
процесс управления временем аналогичен (по своим основным эта-
пам) процессу управления организацией и как бы «параллелен» ему.
Например, любой управленческий процесс начинается с форму-
лировки цели. Цель будет носить, скорее всего, производственный
характер, предположим: «Изготовить партию продукции X». Но ком-
понентом этой производственной цели может быть и «временная
цель»: «СРОЧНО (то есть как можно быстрее или к конкретной дате)
изготовить партию продукции X». Если временной атрибут производ-
ственной цели является исключительным, уникальным, важным, то
«временная цель», по сути дела, становится самостоятельным, отдель-
ным элементом управления, требующим особого внимания и особых
методов управления.
В приведенной ниже таблице перечислены элементы системы ТМ,
а также некоторые соответствующие данным элементам направления
и методы управления временем (табл. 18).
Возвращаясь к приведенному перед таблицей примеру (Как сде-
лать так, чтобы производственная задача была решена СРОЧНО?),
для достижения ТМ-цели («срочность») мы можем использовать при-
веденные в соответствующей графе таблицы методы ТМ-оптимиза-
ции цели. Например, объявим всем сотрудникам, что «срочность»
работы отныне является важным компонентом миссии организации
(декларирование «временной ценности»), а также подкрепим эту дек-
ларацию внедрением каких-нибудь мотивационных мер (лучше по-

ощрительного характера), которые реально стимулировали бы сотруд-
ников к поведенческой реализации ценности.
Однако следует понимать, что система ТМ потому и получила на-
звание «система», что одних только мер по ТМ-оптимизации цели (и
процесса целеполагания в целом) недостаточно. «Система» означает
разработку и внедрение целого комплекса мер по совершенствованию
управления временем, по сути — реинжиниринга всех шести компо-
нентов управленческого процесса. Если продолжать приведенный выше
пример, то «срочность» в выполнении производственной цели должна
достигаться не только через принятие ТМ-цели, но и с помощью эф-
фективного планирования, принятия решений и т. д. Таким образом,
разработка и внедрение системы ТМ — это всегда комплексное реше-
ние задач по временной оптимизации организационных процессов.
Предположим, что у вас есть мечта съездить в качестве «дикого» тури-
ста в какую-нибудь экзотическую страну, например, в Непал. Представь-
те, что в силу разных жизненных обстоятельств вам это необходимо сде-
лать срочно, как можно быстрее, например, в ближайшие полгода.
Предложите ТМ-идеи, связанные с шестью элементами системы ТМ,
которые помогут вам успешно реализовать ваш проект (поездку).
Что вы можете сделать для более эффективной постановки цели?
Что вы можете сделать для более эффективного планирования поездки?
Как вы будете принимать решение, если возникнут какие-нибудь труд-
ности или сомнения?
Как можно сделать выполнение решений более эффективным?
Как вы будете контролировать, успешно ли вы продвигаетесь к наме-
ченной цели?
Как сделать получение необходимой информации более эффективным?

2.10. КОМПЕТЕНТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
ВО ВРЕМЕНИ
За время работы ТМ-консультантом автору приходилось сталки-
ваться с самым разным отношением к проблеме управления време-
нем. В подавляющем большинстве случаев это отношение безразлич-
ное, люди просто покорно плывут по течению своего времени, слабо
осознавая, куда (и когда) их это самое течение занесет. Часто прихо-
дится сталкиваться с поверхностным любопытством: «Ой, как это все
занимательно!». И сравнительно редко встречаются еще два вида
отношения: фанатизм и скептицизм. Фанатики верят всему, слепо
цепляясь за «систему», и часто даже хорошие идеи за счет своей чрез-
мерной старательности доводят до абсурда. Скептики, напротив,
встречают ТМ в штыки: «А зачем вообще все это нужно?!»
Если речь идет о «лицах, принимающих решения» (ЛПР) — руко-
водителях организаций и топ-менеджерах, возглавляющих крупные
подразделения, то их скептицизм вполне обоснован. Во-первых, на
этих людях лежит большая ответственность (за подчиненных, за про-
цесс и, главное, за результат работы), а во-вторых, они постоянно
перегружены и просто не имеют лишнего времени на изучение и при-
менение в своей деятельности «всякой ерунды». Иногда Л П Р действи-
тельно трудно понять, что ТМ — это не «ерунда», а один из инстру-
ментов управления организацией, который (наряду с другими
подобными инструментами) может значительно повысить эффектив-
ность деятельности менеджера и во многом упростить ее.
Можно, конечно, приводить скептикам какие-нибудь риторичес-
кие доводы, вроде того, что слова «УСПЕХ» и «УСПЕВАТЬ» являют-
ся близкими по смыслу, что добиваться успеха — это не просто дости -
гать поставленных целей, но еще и делать это вовремя. Но, по моему
мнению, для того чтобы очертить сферы применения ТМ (в первую
очередь ролевого и социального ТМ), удобнее всего использовать
понятие «компетентность во времени». В самом общем виде компетен-
тность во времени — это какие-то факторы или причины, позволяю-
щие организации (человеку) выполнять запланированные дела, ук-
ладываясь в заранее установленные сроки.
Всегда ли в вашей организации все поставленные задачи и намечен-
ные цели выполняются вовремя?
Если цели и задачи выполняются вовремя, то почему? Какие факторы
внутри организации способствуют этому?

Если цели и задачи выполняются не вовремя, то почему? Из-за чего
это происходит (назовите только «внутренние» причины)?
Описательное понятие, включающее в себя перечисление главных
причин «успевания», — «компетентность организации во времени» ро-
дилось в процессе диалогов с ЛПР. Я просил их ответить на один про-
стой вопрос: «Благодаря каким внутриорганизационным факторам вы
успеваете/не успеваете вовремя делать работу?» Ответов было много,
какие-то из них руководители называли сами, другие я «подсказы-
вал», но если попытаться обобщить все сказанное, то можно выде-
лить шесть таких факторов:
1. Наличие ясных и вдохновляющих стратегических (долгосроч-
ных) целей; качественно сформулированная и доведенная до
каждого сотрудника корпоративная миссия. Включение «вре-
мени» в корпоративную культуру и стратегию организации как
ценности и цели. Связанность фактора времени с системой
мотивации и вознаграждением сотрудников.
2. Эффективная система (механизм) планирования, связанная с
фиксацией среднесрочных и краткосрочных целей для всех под-
разделений организации. Связь (механизм «трансляции» пла-
нов) с оперативным управлением (задачи, исполнители, ресур-
сы, нормативы, контроль и т. п.).
3. Гибкое планирование: 1) использование разных стратегий резер-
вирования времени («ускорить», «накопить», «упорядочить»,
«замедлить»); 2) выделение приоритетов; 3) использование ал-
горитмов отработки неожиданностей («сценариев»).
4. Эффективная система (механизм) принятия решений разного
типа и уровня.
5. Эффективная система (механизм) контроля, учитывающая вре-
менной фактор.
6. Целенаправленное проектирование информационных сетей и
информационных потоков, контроль над объемом информации
и ее использованием.
Главный смысл понятия «компетентность организации во време-
ни» — возможность быстро выявить, в каком звене (из шести пере-
численных) управленческого процесса все делается легко и быстро
(вовремя), а в каком наступает «торможение».
Частое использование слова «механизм» в этом определении не
случайно. «Механизм» — это рутинный (в отличие от разного рода
«авралов» и разовых проектов) организационный процесс, который,

однако, необходимо сначала «запустить». Например, для того чтобы
принятие решений в организации не превратилось в «пожирателя
времени», необходимо создать четкую систему принятия решений. Во-
первых, надо выделить типы решений, характерных для деятельнос-
ти организации. Во-вторых, решения необходимо формализовать,
включив их в должностные инструкции (в зависимости от уровня дол -
жности сотрудник несет ответственность за принятие решений опре-
деленного вида). В-третьих, в должностные инструкции должно быть
включено описание процедуры («технологии») принятия решения
определенного вида. Если говорить о роли ТМ-консультанта, то он
может выступать и в роли исследователя (выявление типов решений,
характерных для деятельности организации), и в роли проектиров-
щика (разработка соответствующей части должностных инструкций
и «технологий»), а также в роли наставника (тренера, коуча и т. п.),
обучающего сотрудников практическому применению «технологий»
принятия решений (подробнее о решениях см. разделы 5.1—5.3).
Обратите внимание, что шесть перечисленных факторов в зна-
чительной мере совпадают с компонентами системы управления
временем (см. раздел 2.9). «Компетентность организации во време-
ни» предполагает целостное (системное) существование всех шести
внутриорганизационных факторов. Отсутствие или нарушение хотя
бы одного из компонентов — «точка» для приложения усилий!
2.11. КОМПЕТЕНТНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
ВО ВРЕМЕНИ
По аналогии с компетентностью организации во времени можно
говорить о компетентности менеджера во времени. (Если вас немного
смущает слово «менеджер», то его можно без проблем заменить на
словосочетание «любой человек».) В контексте индивидуального или
ролевого ТМ можно выделить семь факторов/причин компетентнос-
ти во времени:
1. Осознанность и упорядоченность личных целей, их гармонич-
ная согласованность с целями организации (и близких людей).
2. Регулярное планирование собственного времени, письменная
фиксация задач и подзадач, сроков, ресурсов и др.

3. Эффективное планирование — умение выделять приоритеты (до-
статочно времени для главных дел), резервировать время, де-
лить дела на «гибкие» и «жесткие», учитывать личные биорит-
мы и т. п.
4. Умение использовать других людей как временной ресурс, це-
ленаправленное развитие навыков делегирования.
5. Рефлексия, самоанализ, творчество, обучение, тренировка —
постоянный поиск способов сделать свою работу эффективнее
и быстрее, постоянное совершенствование навыков, знаний,
умений.
6. «Энергетический самоменеджмент» — оптимальное соотноше-
ние работы и отдыха, умение хорошо отдыхать, использование
методов самомотивации.
7. Твердая воля, самоконтроль, создание схем внешнего контро-
ля, способность преодолевать помехи, побеждать незаплани-
рованный хаос.
Какие из перечисленных семи факторов, составляющих индивидуаль-
ную компетентность во времени, характерны для вас? Приведите приме-
ры того, как влияние этих самых факторов позволяет вам успевать в ра-
боте или в личных делах?
Какие из перечисленных факторов развиты у вас недостаточно? Случа-
лись ли ситуации, когда из-за «нехватки» какого-либо аспекта компетент-
ности во времени вы не успевали, не выполняли вовремя работу и т. п.?
2.12. СОБСТВЕННАЯ СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
Если вдруг у вас создалось впечатление, что система управления
временем является слишком «мудреной» для вас, или вы просто да-
леки от менеджмента и просто хотите немного улучшить собствен-
ные ТМ-навыки (индивидуальный ТМ), не применяя их в работе —
ничего страшного! Вам не нравится предлагаемая система (постро-
енная на «параллельности» схемы управления из классического ме-
неджмента) управления временем (см. раздел 2.9)? Разработайте соб-
ственную ТМ-систему, удобную лично для вас! Я уже не раз упоминал,
что все предлагаемые в данной книге материалы изложены в стиле

ТМ-микс, это своего рода «ингредиенты», смешать которые вы мо-
жете в любом удобном для вас сочетании. Управлять временем очень
просто, достаточно лишь знать всего три правила (участникам ТМ-
тренингов я обычно рекомендую написать эти правила крупными бук-
вами и вывесить на самом видном месте).
1. Создайте собственную, удобную для вас, систему управления вре-
менем. Можно (и нужно!) изучить много разных систем ТМ, можно
(и нужно!) заимствовать из этих систем идеи и методы, но по-настоя-
щему эффективной будет только ваша собственная система. Ваша
система ТМ должна быть субъективно удобна для достижения имен-
но ваших жизненных целей (то есть «экологична»).
2. Придерживайтесь этой системы. Найдите внутренние силы и
внешние ресурсы, которые помогут вам не предать собственную идею.
Назначьте сами себе «испытательный срок», в течение которого вы
действительно будете жить «по системе». Лишь после «испытатель-
ного срока» решайте: продолжать жить «по системе»? что-то изме-
нить в ней? отказаться от нее вовсе?
3. Все записывайте. Запись — это способ обратной связи и диалог
с самим собой. Записывайте так, как вам удобно: хоть на клочках бу-
маги, но лучше заведите специальный дневник или ежедневник. За-
писи помогут вам отточить вашу систему управления временем, сде-
лать ее более эффективной.
Создание собственной системы управления временем — дело се-
рьезное, и если браться за него сгоряча, то можно «наломать дров».
Чтобы ваша ТМ-проектировочная деятельность была более целенап-
равленной, необходимо опираться на шесть критериев проектирова-
ния личной системы управления временем (табл. 19).
Надеюсь, что приведенные ниже критерии позволят вам более точ-
но определить, в какой именно системе управления временем вы ну-
ждаетесь.
Что было бы удобнее лично для вас — внешний учет времени или раз-
витие каких-либо способностей, которые помогут вам стать более ком-
петентными во времени?
В какой сфере своей жизни вы в первую очередь нуждаетесь в более
четком управлении временем?
Вы в большей степени нуждаетесь в «творческом» ТМ или в «рутин-
ном» ТМ? Почему?
Назовите 3—4 приоритетных элемента в вашей будущей системе ТМ.
Назовите хотя бы одну достойную цель вашей жизни, в достижении
которой персональная система ТМ могла бы вам помочь. Каким образом?

Таблица 19
Критерии проектирования личной системы ТМ

Если говорить об идее управления временем, то, возможно, она
существует ровно столько, сколько существует человечество. Думаю,
для большей «конкретики» следует рассматривать идею с момента
появления термина «менеджмент» (в его современном смысле — как
научно обоснованной профессиональной управленческой деятельно-
сти) и собственно устойчивого терминологического сочетания «time
management» (навыки менеджера по управлению временем). Не пре-
тендуя на серьезную историческую «археологию» вопроса, можно
выделить три основных этапа развития ТМ.
1. Тейлоризм (время наибольшей популярности — 1910—1940 годы).
Назван по имени одного из основателей современного научного ме-
неджмента Фредерика Тейлора (его главный труд, неоднократно пе-
реиздававшийся: Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.,
1991). Тейлор считал, что в западном обществе (в начале XX века)
сформировался своего рода стереотип «работы с прохладцей», когда
работники в силу естественной склонности («природной лени») че-
ловека, а также в силу сложившейся культурной традиции «круговой
поруки» нарочно замедляют темп работы. При этом Тейлор кри-
тически относился к «потогонным системам» организации труда,
предъявляющим к работнику необоснованные требования относи-
тельно скорости и производительности работы. «Золотая середина»
между «потогонными системами» и «природной ленью» заключает-
ся, по мнению Тейлора, именно в методах научного управления про-
изводством, в обязательном порядке включающих и такое важное
направление, как управление временем (вторая глава книги Тейлора
содержит много примеров настоящего ТМ-реинжиниринга).

«Русским Тейлором» по праву можно назвать Алексея Капитоно-
вича Гастева (наиболее важные его работы собраны в книге: Гастев
А. К. Как надо работать. М., 1966). По заданию В. И. Ленина в 1920-х
годах А. К. Гастев с сотрудниками активно изучал наиболее эффек-
тивные зарубежные методы управления и организации производства
(в частности, сам Гастев работал на французских предприятиях, уп-
равляемых по системе А. Файоля, а также переписывался с Г. Фор-
дом и другими ведущими менеджерами того времени); в 1920 году
основал и возглавил ЦИТ (Центральный институт труда) в России,
в котором было разработано около 1900 методик обучения професси-
ям и подготовлено более полумиллиона рабочих.
В духе идей Тейлора работали и другие российские специалисты,
например, П. М. Керженцев (см. например, Керженцев П. М. Борь-
ба за время. М., 1965), который отчасти являлся оппонентом Гастева.
Если за спиной Гастева были «цитовцы», то Керженцев возглавлял
оппонирующую им «группу 17-ти». Если «цитовцы» считали, что НОТ
(научная организация труда) должна рождаться в научных лаборато-
риях как «строгая дисциплина», то, по мнению «группы 17-ти», НОТ
является плодом массового трудового энтузиазма, когда ученые лишь
обобщают способы оптимизации труда, придуманные рабочими.
В понимании важности временного фактора для НОТ мнения Гасте-
ва и Керженцева совпадали. В частности, для распространения оте-
чественных идей НОТ П. М. Керженцев создал в 1926 году междуна-
родную Лигу «Время», члены которой придавали особое значение
методам управления временем.
Многие ТМ-идеи Гастева в определенной степени пересекаются с
идеями Тейлора (сравнение систем «научного управления» Тейлора и
Гастева можно найти в книге: Кравченко А. И. Классики социологии
менеджмента. Ф. Тейлор, А. Гастев. М., 1999). Но для работ Гастева
характерен совершенно иной пафос и «идеологический посыл»
(НОТ — не средство «борьбы с ленью», а способ более эффективной
«социальной инженерии», созидающей «светлое будущее»); также
Гастевым были разработаны собственные оригинальные ТМ-инстру-
менты (например, хронокарта Гастева).
Основные идеи: анализ операционального состава деятельности,
хронометраж трудовых операций, оптимизация способа работы, нор-
мирование, карты операций, тренировка и обучение сотрудников,
включение показателей временной эффективности работы в систему
мотивации и оплаты труда, использование схем и графиков в плани-
ровании, календарное планирование.

2. Классический тайм-менеджмент (1950—1990 годы). Условно на-
званный мною период «классического ТМ» характеризуется прежде
всего тем, что ТМ-идеи развивались «внутри» теоретического и при-
кладного менеджмента.
Но при этом возникновение ТМ-идей сложно «привязать» к воз-
никновению основных научных «школ» (направлений) менеджмента.
Эти направления (кроме упомянутой уже «школы научного управле-
ния» Ф. Тейлора, сюда можно добавить «классическую школу» А. Фай-
оля, «бюрократическую» М. Вебера, «школу человеческих отноше-
ний» Э. Мэйо и некоторые другие) возникли в 1920—1930 годах, а в
указанный период (1950—1990 годы) происходило их дальнейшее раз-
витие и интеграция. Кроме этого, в период с 1950 по 1990 год про-
изошло «обогащение» менеджмента как науки (первоначально воз-
никшего на стыке экономики, психологии и социологии и носящего
в большей степени «гуманитарный» характер) идеями и методами
математики и кибернетики. Именно в этот период в теории менедж-
мента добавились такие разделы, как системный и ситуационный
подход, синергетический подход, теория принятия решений и др.
С появлением этих разделов в значительной мере модифициро-
вался и практический инструментарий менеджера. Например, предло-
женные еще Тейлором и Гилбертом идеи по анализу операционального
состава деятельности, «отпочковались» в отдельный раздел систем-
ного подхода — «анализ операций», имеющий собственную методо-
логию и методы, включающий не только описательные исследования,
но и моделирование с обширным применением математики.
Что касается практического менеджмента и неразрывно связан-
ного с ним ТМ-консалтинга, то здесь имеется значительное много-
образие материалов, впрочем, при явной немногочисленности «клас-
сических» источников.
В американском бизнес-консультировании первым серьезным ру-
ководством по теории и практике ТМ считается книга Джеймса Мак-
Кея «Управление временем» (McKay J. Т. The Management of Time.
N. J., 1959). В данной книге, пожалуй, впервые описывалась целост-
ная система ТМ, основанная на идее «параллельности» управления
временем основным функциям менеджера по управлению организа-
цией (планирование, контроль, координация и др.) и предлагался ряд
рекомендаций по самоменеджменту.
С 1960-х годов идеи ТМ активно продвигает американский «гуру»
современного бизнес-консалтинга Питер Дракер. В вышедшей в
1967 году книге «Эффективный управляющий» (Drucker P. F. The

Effective Executive. N. Y., 1967) Дракер отмечает, что главное качество
управляющего (менеджера) — эффективность, а первый способ (из пяти
возможных) повышения эффективности — управление временем. Да-
лее он подробно описывает систему ТМ, состоящую, по его мнению,
из трех разделов: регистрация времени, управление временем (опера-
тивное распределение времени), укрупнение времени. В 1968 году в
Америке выходит получасовой учебный фильм Дракера «Managing
Time», в котором демонстрируются приемы управления временем. Сле-
дует отметить, что практически в любой книге Дракера (а их издано
более 30; многие стали не просто учебниками для многих поколений
менеджеров во всем мире, но и настоящими бестселлерами), незави-
симо от ее направленности, содержатся разделы, посвященные ТМ.
Еще одним известным бизнес-консультантом, прославившимся
разработкой и внедрением системы ТМ в таких крупнейших органи-
зациях, как IBM, Bank of America и др., стал Алан Лакейн. Его книга
(Lakein A. How To Get Control of Your Time and Your Life. N. Y, 1973)
известна и российскому читателю, правда, она была переведена у нас
более чем с 20-летним опозданием (Лакейн А. Искусство успевать. М.,
1996). В идеологическом плане (повышение личной эффективности
менеджера) изложенные в книге взгляды аналогичны взглядам Дра-
кера, а навыки управления временем традиционно «отсортированы»
по управленческим функциям (планирование, принятие решений,
контроль и др.).
Из европейских специалистов по ТМ, несомненно, следует упомя-
нуть директора немецкого Института рационального использования
времени Лотара Й. Зайверта и его знаменитую (в том числе и в России)
книгу «Ваше время — в ваших руках» (М., 1990). Даже беглый взгляд на
оглавление дает понять, что Зайверт использует традиционную схему
«ТМ по функциям», посвящая отдельные главы постановке целей, при-
нятию решений, информации и коммуникациям и т. д.
Основные идеи: управление временем аналогично управлению биз-
несом (организацией) и включает в себя те же функции и этапы — це-
леполагание, планирование, принятие решений и т. д. Система ТМ
«параллельна» системе управления организацией и одновременно вы-
ступает как ее элемент. «Классический ТМ» заимствует у тейлоризма и
еще более разрабатывает отдельные методы ТМ, но при этом является
более «личностно-ориентированным», рассчитанным на добровольное
и заинтересованное применение прежде всего топ-менеджерами.
На мой взгляд, для «классического ТМ» 1960—1990 годов харак-
терно жесткое разделение персонального ТМ («индивидуального» и

«ролевого») и организационного ТМ («социального»). При этом пер-
сональным ТМ как «прикладным искусством» в большей степени за-
нимались бизнес-консультанты, а организационный ТМ как-то не-
заметно слился с экономикой и математикой и в большей степени
стал полигоном для построения научных математических моделей, IT-
систем (прежде всего, АСУ), инженерно-технического проектирова-
ния и т. п. Наметился своего рода раскол (в тейлоризме его еще не
было) между «человеческой» и «технической» сторонами ТМ, связан-
ный с серьезной дифференциацией знаний и технологий, имеющих
отношение к ТМ.
Если говорить о ситуации с ТМ в СССР в 1960—1990 годах, то она
была достаточно печальной. НОТ существовала скорее на бумаге, чем
в реальной практике «социалистического хозяйствования». Прошлые
ТМ-знания (наработки ЦИТ, отечественных психотехников, социо-
логии труда и др.) были либо под прямым запретом как «идеологи-
чески вредные», либо цитировались в советских книгах по НОТ как
своего рода экзотика, не получая дальнейшего развития.
«Советский ТМ» двигали вперед немногочисленные энтузиасты,
по сути дела, работавшие в рамках собственного «индивидуального
ТМ». Здесь следует упомянуть о двух ТМ-системах: системе хроно-
метража профессора А. А. Любищева и теории решения изобрстател ь-
ских задач (ТРИЗ) Г. С. Альтшуллера.
Система Александра Александровича Любищева (биолога по об-
разованию, пытавшегося создать единую систематизацию живых орга-
низмов, аналогичную периодической системе химических элементов
Д. И. Менделеева) стала популярной благодаря появлению романа
Д. Гранина «Эта странная жизнь» (М., 1974), в котором система Лю-
бищева была подробно описана. Сущность системы: тотальный хро-
нометраж, с точностью учета времени в 10 минут, которую Любищсн
вел в течение 56 лет! Результаты подобного тотального хронометража
позволяют с высокой точностью нормировать индивидуальные виды
деятельности и с высокой точностью планировать и достигать долго-
срочных целей. Для системы также характерен «гуманитарный пафос»:
свое и чужое время должно восприниматься как «высшая ценность»
и должно быть заполнено самосовершенствованием (сам А. А. Люби-
щев оставил богатейшее научное наследие, которое охватывает не
только различные отрасли биологии, но и философию, культурологию
и др.). Кроме этого, в системе содержится ряд интересных идей по
оптимизации творческой научной работы, например, по накоплению,
обобщению, систематизации информации в личной картотеке и др.

Возможно, академическая ориентированность советской психоло-
гии стала одной из важнейших причин того, что в СССР были прак-
тически неизвестны так называемые «технологии творческого мыш-
ления», весьма продуктивно используемые на Западе, в том числе и в
бизнес-консультировании, тренингах и т. п. В то время как западные
менеджеры увлеченно постигали и применяли в своей работе метод
«мозгового штурма» (и другие техники creativity thinking), первым оте-
чественным вариантом «тренингов креативности» стала система ТРИЗ
(теория решения изобретательских задач). Идея ТРИЗ принадлежит
инженеру Генриху Сауловичу Альтшуллеру, который на основе ана-
лиза патентов, выданных на технические изобретения и открытия,
решил выявить общие алгоритмы и приемы технического творчества.
Система ТРИЗ существует уже около полувека (первая публикация
по ТРИЗ появилась в 1956 году), а само ТРИЗ-движение в некоторые
годы обретало невиданную популярность, становясь для своих адеп-
тов чем-то вроде религии и постепенно «просачиваясь» из узкой сфе-
ры технического творчества в самые разные области социальной прак-
тики: педагогику, политику, управление и др.
Если отбросить ажитированный взгляд некоторых «тризовцев» на
ТРИЗ как на универсальную панацею, позволяющую решать любые
мировые проблемы, то в целом ТРИЗ является удачным сочетанием
приемов творческого мышления и системного подхода к решению
проблем технического характера. При этом приемы творческого мыш-
ления понимаются не как интуитивные эвристики, а как система
логических операций, путем комбинирования которых (с использо-
ванием различных алгоритмов) можно получить гарантированное ре-
шение проблемы.
Многие логические операции и алгоритмы ТРИЗ удобны для ре-
шения задач ТМ. Например, использование логического оператора
РВС («размер, время, стоимость») позволяет осуществить декомпо-
зицию системы, проанализировав любые процессы или структуры с
точки зрения сочетания этих трех параметров. Если варьировать один
из трех параметров, входящих в оператор РВС, и отслеживать совме-
стные изменения остальных параметров, можно моделировать пове-
дение системы, в том числе выявлять новые нетривиальные способы
поведения и пути развития системы.
В контексте «индивидуального» (и отчасти «ролевого») ТМ осо-
бый интерес представляет такой раздел ТРИЗ, как теория развития
творческой личности (ТРТЛ), которая наиболее полно изложена в
книге Г. Альтшуллера и И. Верткина «Как стать гением: жизненная

стратегия творческой личности» (Минск, 1994). Рассматривая вроде
бы стандартные функции ТМ, такие как целеполагание, планирова-
ние, принятие и исполнение решений, авторы предлагают их реа-
лизацию средствами ТРИЗ, то есть с помощью своего рода «пове-
денческих операций» (по аналогии с логическими операциями,
используемыми в решении технических задач). Жизненный путь че-
ловека можно сравнить с игрой, когда на разных этапах своей жизни
для достижения подзадач, ведущих к главной жизненной цели, он
совершает «ходы», в определенных ситуациях выбирая из доступных
«поведенческих операций» наиболее эффективные. Что любопытно,
многие идеи ТРТЛ (например, о «достойных целях») пересекаются с
теорией самоактуализирующейся личности А. Маслоу, основателя
современной гуманистической психологии.
3. Современный тайм-менеджмент (конец XX — начало XXI века).
Как социальная практика и одно из важнейших направлений бизнес-
консультирования, ТМ гораздо больше развит на Западе, чем в Рос-
сии. Существуют не только отдельные консультанты, но и целые кон-
салтинговые организации, специализирующиеся на ТМ, включая
некоторые его весьма экзотические разновидности. Например, в США
существует агентство, занимающееся «христианским ТМ». Мето-
дология «христианского ТМ» основана на цитатах из Библии и выс-
казываниях великих деятелей церкви о природе времени; методы
заимствованы преимущественно из классического ТМ, а основное на-
значение — помочь современному верующему посреди напряженной
и суматошной жизни найти достаточно времени для религиозных
ритуалов и внутреннего общения с Богом.
В качестве примера использования ТМ в современном западном
бизнес-консультировании можно привести вышедший в 1990 году бест-
селлер Стивена Кови «7 привычек высокоэффективных людей» (Co-
vey S. R. 7 Habits of Highly Effective People. N. Y, 1990). Кови предлагает
в своей книге целостную концепцию достижения личностной зрелости
(maturity), которая достигается как бы в два этапа: от зависимости к
независимости («личная победа»), от независимости — к сознательной
взаимозависимости («общественная победа»). Привычка (habit) опреде-
ляется как единство знаний, навыков и стремлений, способствующее
достижению личностной зрелости и высокой эффективности человека.
Среди подробно описанных Кови семи привычек особое отноше-
ние к ТМ имеет привычка № 3 «Делать первые вещи в первую оче-
редь» («Put first things first»), которая является необходимым услови-
ем для обретения независимости («личной победы»).

Кови считает, что можно выделить четыре поколения ТМ, между
которыми существует преемственность. Первое поколение («тейло-
ризм» в моем понимании. — С. К.) было сфокусировано на формаль-
ном описании деятельности, позволяющем провести инвентаризацию
и учет времени. Второе поколение было «помешано» на календарях и
органайзерах и сделало следующий шаг: от учета прошедшего време-
н и — к планированию будущего. Третье поколение (существующее в
настоящее время), сохранив достижения первой и второй «волн» ТМ,
сместило фокус своего внимания на проблему приоритетов (соотне-
сения фактических трат времени и планов с ценностями), а также на
оперативное краткосрочное планирование и контроль над выполне-
нием поставленных задач (то есть на реальную эффективность). При-
знавая высокую технологическую эффективность третьего поколения
ТМ, Кови справедливо критикует его за «бесчеловечность», так как
главная проблема для современного человека заключается не столько
в том, чтобы управлять временем, сколько в том — чтобы управлять
собой («...the challenge is not to manage time, but to manage ourselves»).
Таким образом, по мнению Кови, четвертое поколение ТМ долж-
но развиваться на совершенно ином ценностном базисе, где перво-
степенное значение имеют не «вещи» и связанное с ними «время»,
а «отношения» и «результаты». Главной ценностью объективистско-
го, бесчеловечного подхода к ТМ является «производительность» (ко-
личество «вещей» за единицу «времени»), в то время как главной
ценностью «гуманизированного» ТМ должна стать «эффективность»
(значительные по уровню «результаты», достигнутые благодаря «от-
ношениям»). Далее Кови предлагает собственный подход к управле-
нию временем в контексте четвертого поколения ТМ.
Рассматривая «матрицу Эйзенхауэра», стандартный инструмент для
выделения приоритетов, Кови считает, что главной индивидуальной
ТМ-задачей должна стать «борьба за второй квадрат» матрицы (второй
квадрат: «дела важные, но не срочные»). Именно характерные для «вто-
рого квадрата» виды активности «делают человека человеком», рас-
крывая его внутренний потенциал, позволяя устанавливать прочные
отношения и достигать важнейших целей своей жизни («результаты»).
Активность, локализованная в других квадратах, приводит либо к тому,
что человек вечно занят «чужими делами», либо к серьезным психоло-
гическим проблемам (постоянным стрессам, «выгоранию» и др.). По-
стоянное давление срочности и/или «мелочная суета» (постоянная
занятость неважными делами) также лишают человека возможности
полноценного и глубокого общения с другими людьми.

Кови предлагает шесть принципов построения системы ТМ, по-
могающих в «борьбе за второй квадрат»:
1) когерентность (согласованность) — взаимосвязанность, един-
ство всех элементов индивидуальной системы ТМ (по Кови:
единство между видением и миссией, ролями и целями, при-
оритетами и планами, желаниями и дисциплиной);
2) сбалансированность — под «балансом» Кови понимает гармо-
ничное распределение времени таким образом, чтобы его было
достаточно на достижение важных целей в различных сферах
жизнедеятельности (семья, работа, здоровье и т. д.);
3) сосредоточенность — необходимо постоянно помнить о ключе-
вом значении видов активности «второго квадрата» для своей
жизни и концентрироваться в первую очередь именно на таких
делах. Для этого Кови предлагает основное внимание уделять
не ежедневному планированию (что характерно для ТМ тре-
тьей «волны»), а недельному. Недельное планирование позво-
ляет резервировать достаточно большие отрезки времени (пол-
дня — день) для важных, но не срочных дел;
4) «человечность» — в отношениях с другими людьми ТМ третьей
«волны» ориентирован на «точность» в расписании и суборди-
нацию. Для ТМ четвертого поколения «эффективность» гораздо
важнее, чем соблюдение «ритуалов». Если ваше общение с че-
ловеком вышло за установленные расписанием рамки, но при
этом помогает установлению глубоких и полноценных отно-
шений, не следует испытывать чувство вины!
5) гибкость — ваши планы являются вашими слугами, но не гос-
подами! Планы должны быть удобными для вас, соответствуя
вашим привычкам, стилю работы и т. п. В случае необходимо-
сти вы можете легко изменить запланированное;
6) компактность — ваши ТМ-инструменты (например, органай-
зер) должны быть максимально компактными и удобными для
работы в любых «полевых» условиях. Подобная портативность
поможет вам не потерять ни одной важной идеи, вовремя за-
фиксировав ее.
Система ТМ по Кови состоит из двух разделов: стратегическое дол-
госрочное планирование и недельное краткосрочное планирование.
Долгосрочное планирование разворачивается в следующую цепочку:
индивидуальная «миссия» личности — роли — цели. Краткосрочное
планирование представлено таким образом: актуальные роли — за-

дачи — недельный план — ежедневное выполнение плана и делеги-
рование.
В качестве прикладного ТМ-инструмента Кови предлагает авторс-
кий вариант органайзера (на неделю), а также подробно описывает ал-
горитм работы с ним. Работа с органайзером проходит в четыре этапа:
1. Определение ключевых ролей. Основываясь на личностных цен-
ностях («миссии»), необходимо выделить 5—7 ключевых ролей, свя-
занных с наиболее важными жизненными задачами на данный пери-
од. Это могут быть роли семейные (отец, муж, брат и др.), трудовые
(руководитель проекта, начальник для подчиненных, председатель
комитета и др.), внутриличностные (читатель, болельщик за футболь-
ную команду и др.). Роли могут быть внешними либо внутренними,
при этом список ролей не является фиксированным — вы пишете его
сами, давая ролям свои названия, при этом каждую новую неделю он
может быть разным.
2. Выбрать задачи. В рамках каждой роли намечается 2—3 важных
результата, которые должны быть достигнуты в течение недели. При
этом нельзя забывать, что данные задачи (краткосрочные цели) дол-
жны быть частью долгосрочных стратегических целей. При форму-
лировании задач следует стремиться к тому, чтобы они соответство-
вали «второму квадрату» — были бы действительно важными и не
срочными.
3. Составить план на неделю. Составление плана заключается в
заполнении недельного органайзера, когда намеченные задачи «при-
вязывают» к конкретным дням и периодам времени. При составле-
нии недельного плана Кови рекомендует придерживаться ряда стан-
дартных ТМ-правил: выбирать наиболее удобное для достижения
намеченной цели время; резервировать время; планировать виды ак-
тивности в соответствии с собственными ритмами активности (фи-
зической, интеллектуальной, эмоциональной, духовной) и т. п.
4. Адаптировать дневной план. Ежедневное планирование является
своего рода «подгонкой», адаптацией заранее намеченных на неделю
дел к актуальным (то есть срочным) задачам наступившего дня. По
сути дела, речь идет о выборе приоритетных дел на сегодня. Кови ука-
зывает на то, что можно использовать любые удобные способы опре-
деления приоритетов, как третьего поколения ТМ («матрицу Эйзен-
хауэра», метод ABC и др.), так и четвертого поколения (определение
срочности в соответствии с цепочкой стратегического планирования:
«миссия — роли — цели», когда приоритетными являются дела, вно-
сящие вклад в миссию). Интересной является идея Кови о том, что

расстановка приоритетов должна быть «мягкой», правополушарной,
то есть основанной на интуитивном применении принципов ТМ (со-
гласованность, сбалансированность, «человечность» и др.).
В качестве резюме можно отметить, что для современного зару-
бежного ТМ характерны три тенденции: 1) «гуманизация»; 2) диффе-
ренциация; 3) компьютеризация. «Гуманизация» означает приори-
тетность именно «индивидуального» ТМ, связанного с личностным
ростом и самосовершенствованием, и в определенной мере отторже-
ние «ролевого» и «социального» ТМ. Если «ролевой» и «социальный»
ТМ являются средством адаптировать человека к «внешнему време-
ни» (времени организационных и технологических процессов), то
«индивидуальный» ТМ нацелен на постижение и овладение своим
«внутренним временем». Главным аспектом «внутреннего времени»
является личностное самоопределение: четкое понимание своих жиз-
ненных ценностей и сознательный выбор достойных и масштабных
жизненных целей. Таким образом, «гуманизация» ТМ означает его
«психологизацию» — серьезное сближение с психологией личност-
ного самопознания, развития и самосовершенствования, с различ-
ными духовными практиками.
Дифференциация современного ТМ происходит в большей мере
не по технологическому принципу (как это было характерно для клас-
сического ТМ 1960—1990 годов), а по потребительскому. Это и объяс-
няет появление многочисленных разновидностей, таких как «хрис-
тианский ТМ», «феминистский ТМ», «ТМ для студентов» и др. При
желании можно насчитать несколько десятков современных разно-
видностей ТМ, но все они с незначительными модификациями ис-
пользуют традиционный технический инструментарий классическо-
го ТМ 1960-1990 годов.
Если говорить о ситуации с ТМ в современной России, то наша
экономика на начало XXI века находится в весьма странном положе-
нии. С одной стороны, в стране есть высокотехнологичные предпри-
ятия, по своему уровню вполне соответствующие мировым стандар-
там «предприятия XXI века». На уровне производственных технологий
и организации системы управления в целом эти организации копи-
руют западный (высокоэффективный во временном аспекте) инжи-
ниринг. Беда в том, что копирование это часто «не складывается» с
российской «безвременной» или «авременной» ментальностью.
Чтобы немного отвлечь читателя, расскажу о ситуации, непосред-
ственным свидетелем которой я был сам. Швеция, семинар для биз-
нес-тренеров из России, начало послеобеденных занятий затягива-

ется, на 5 минут, потом на 10, потом на все 20. Наконец, в аудиторию
неспешной походкой вползает последний из «уважаемых русских кол-
лег». Преподаватель (и, кстати, весьма дорогой бизнес-консультант
мирового уровня) из Упсальского университета, заметно волнуясь,
спрашивает аудиторию: «Ну почему вы, русские, все время опаздыва-
ете? Это что — способ подчеркнуть свой высокий статус? Кого все
ждут, тот и есть самый важный?» Кто-то из высокообразованных слу-
шателей «утешил» его следующим ответом: «Вовсе нет, просто в Рос-
сии так принято! Ментальность такая веками сформировалась — стра-
на большая, дороги плохие, транспорта нет, климат суровый. Вот все
всегда и опаздывают». Даже если в этой горькой иронии и есть доля
правды, то все равно с ментальностью надо что-то делать. Социаль-
но-экономические «правила игры» в стране изменились, и нам луч-
ше всего своевременно измениться в соответствии с ними.
Сказанное означает, что перед сотрудниками и руководителями по-
настоящему современных российских предприятий стоит задача «кор-
рекции ментальности», адаптации (прежде всего, психологической)
к той «временной реальности», которая создана в их организации, на
характерном для их организации рынке, в экономике страны, в ми-
ровой экономике в целом.
С другой стороны, существуют организации (малый и средний
бизнес), которые создаются «с чистого листа», причем людьми, кото-
рые даже не имеют основательного экономического образования. До
определенной стадии эти организации растут стихийно, но рано или
поздно сталкиваются с проблемой «наведения порядка» в организа-
ционной структуре и процессах. Кто-то пытается сделать это сам, кто-
то приглашает квалифицированных менеджеров или консультантов.
Как было отмечено выше, организации первого типа (современ-
ные предприятия с качественным инжинирингом) нуждаются пре-
имущественно в «гуманизации» ТМ. Задача «гуманизации» ТМ с
поправкой на российскую ментальность, в общем-то, аналогична рас-
смотренной выше задаче, актуальной для современного западного
ТМ. Организации второго типа («подросший» малый бизнес) нужда-
ются в серьезном реинжиниринге, где создание системы управления
временем тесно переплетено с решением «технологических» задач
(например, описанием оргструктуры, включая написание внятных
должностных инструкций, описанием и формализацией бизнес-опе-
раций и т. п.). Работа с российскими организациями второго типа за-
частую возвращает ТМ-консультанта в эпоху Тейлора, когда прихо-
дится объяснять клиентам самые «азы» анализа трудовых операций,

учета и нормирования рабочего времени и т. п. Таким образом, рос-
сийский ТМ представляет собой весьма пеструю смесь, в которой (в
зависимости от уровня знаний и запросов ТМ-клиента) спокойно
уживаются как простейшие способы хронометража времен Тейлора,
так и внедрение сложнейших компьютеризированных систем управ-
ления временем, интегрирующих информационные и производствен-
ные процессы внутри всей организации.
Если «переходить на личности», то единственной организацией,
специализирующейся на корпоративном ТМ-консультировании в
современной России, является московская консалтинговая фирма
«Организация времени», возглавляемая Глебом Алексеевичем Архан-
гельским. Авторский подход к управлению временем изложен в книге
Архангельского (Архангельский Г. А. Организация времени: от лич-
ной эффективности к развитию фирмы. СПб., 2003), а также в мно-
гочисленных статьях, опубликованных на Интернет-сайте компании
(www. improvement. ru). По моему (сугубо субъективному) мнению,
компания «Организация времени» обладает значительным творчес-
ким потенциалом и предлагает ряд оригинальных авторских ТМ-идей
и методов: использование разных стратегий и методов управления
временем для «проектного подхода» (топ-менеджеры, творческие про-
фессии) и для «программного подхода» (работники среднего и
низшего уровня, рутинная работа); оригинальные методики персо-
нального (например, «Учебный органайзер») и корпоративного ТМ
(ТМ-диагностика, ТМ-аттестация и др.). Особо следует отметить си-
стему корпоративной оптимизации ТМ на базе MS Outlook, которая
является удобным решением как для малого бизнеса, так и для круп-
ных организаций.
В заключение замечу, что если в ближайшие годы в России не про-
изойдет значительных социально-политических и экономических
перемен, то у ТМ-консультирования — большое будущее. При пере-
ходе отечественного рынка товаров и услуг в зрелое «насыщенное»
состояние, а также при выходе отечественных товаропроизводителей
на мировой рынок, «давление времени» на все экономические про-
цессы (и на человека) станет гораздо более ощутимым. Руководители
неизбежно придут к осознанию необходимости того, что со временем
нужно «дружить» — ведь в будущем будет только два типа компаний —
либо быстрые, либо мертвые...

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: