Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

дийный» подход. Если человеку сложно быть честным перед самим
собой — дайте ему зеркало (или любое другое орудие, инструмент, спо-
соб), которое поможет ему увидеть свое истинное лицо!
Чтобы эффективно управлять временем, необходимо начать с та-
ких инструментов, которые честно и без прикрас дадут вам картину
ваших временных трат. Учет временных трат — это то, с чего начи-
нался ТМ еще во времена Тейлора, и эту «эволюционную стадию раз-
вития» не может миновать ни один неофит ТМ.
Инвентаризация времени включает в себя хронометраж (количе-
ственный учет времени) различных видов (качественный аспект уче-
та времени) жизнедеятельности. Как правило, инвентаризация про-
водится в течение определенного отрезка времени и с определенной
периодичностью (вспомните: в системе Любищева так называемый
«тотальный хронометраж» проводился каждые 10 минут на протяже-
нии 56 лет; см. раздел 2.13).
На основе накопленных за время инвентаризации данных проводит-
ся анализ трат времени. Самый простой и доступный каждому интересу-
ющемуся ТМ анализ заключается в вычислении абсолютных (простая
сумма) или относительных (процентная доля по отношению к общим
затратам) затрат времени по видам деятельности. Более сложный анализ
может включать использование произвольных коэффициентов, проясня-
ющих качественные аспекты трат времени. Еще более сложный анализ
(при достаточном объеме данных) может заключаться в использовании
математико-статистических методов, например, в вычислении трендов.
Подробнее способы инвентаризации и анализа времени рассмат-
риваются в последующих разделах этой главы, а в приведенных ниже
таблицах (табл. 20, 21) кратко перечислены наиболее распространен-
ные методы инвентаризации и анализа организационного и индиви-
дуального времени.

Обратите внимание, что большинство предлагаемых методов на
начальных этапах освоения ТМ используются для инвентаризации и
анализа временных трат, но впоследствии могут быть использованы
и как инструменты для планирования (стратегического и оператив-
ного) времени и контроля над выполнением поставленных задач.
Вспомните, в каких жизненных ситуациях вы обращаете особое вни-
мание на время (или хотя бы просто чаще обычного смотрите на часы)?
Подумайте, какие причины заставляют вас обращать повышенное вни-
мание на время вашей жизни? Эти причины находятся внутри вас или
связаны с внешними обстоятельствами? Кто (или что) является подлин-
ным хозяином вашего времени, напоминая вам о его существовании?
Пробовали ли вы хоть когда-нибудь «сосчитать» время, затраченное
на какую-нибудь сторону вашей жизнедеятельности? Как вы это делали?
Каковы были результаты? Помогли ли эти результаты сделать ваши тра-
ты времени более продуктивными?
Назовите три сферы вашей жизни, где тщательный учет времени мо-
жет быть особенно полезен.
3.2. АЛГОРИТМ ИНВЕНТАРИЗАЦИИ
И АНАЛИЗА ВРЕМЕНИ
Перед началом инвентаризации своего времени необходимо оп-
ределиться с целью этой процедуры: для чего именно нужно знать
картину временных трат? Рискну предположить, что, по аналогии с
целями научного исследования, может быть выделено три основные

«исследовательские цели», ради которых затевается инвентаризация
времени.
1. «Разведывательное» исследование, когда целью выступает опи-
сание какого-нибудь совершенно нового, непознанного явления. Если
вы только-только начинаете осваивать ТМ, то собственное время
наверняка является для вас «темной территорией», и проведение
полномасштабного описательного исследования, учитывающего «все
подряд», будет совсем не лишним.
2. Объяснительное исследование, основная цель которого — вы-
явление причинно-следственных связей между элементами изучаемой
системы. «Сверхзадачей» здесь будет формализация выявленных за-
кономерностей в виде строгих математических формул (функций),
позволяющих количественно отобразить изучаемые связи. В ТМ-ин-
вентаризации обычно не ставится задача получения «жесткой мате-
матики», достаточно лишь в самом общем виде «ухватить» существу-
ющую связь между элементами системы. Вместо выведения сложных
формул также в большинстве ситуаций можно обойтись простыми
графическими методами, отображая характер взаимосвязей, напри-
мер, в виде графиков, диаграмм и т. п.
В контексте этой цели задачи инвентаризации времени будут фор-
мулироваться уже более узконаправленно, например: Какие именно
помехи в большей мере препятствуют быстрому выполнению опре-
деленных видов работ? Как различные виды работ связаны с затрата-
ми различных видов энергии?
Подобного рода объяснительные исследования характерны не
столько для новичков, сколько для «зрелого» ТМ, где уже имеется
отчетливая общая картина временных затрат, но хочется «копнуть
поглубже», разобраться с причинами и следствиями. Для ТМ-специ-
алистов, обладающих «исследовательской жилкой», здесь наиболь-
ший простор для разного рода наукообразных построений. Однако
необходимо помнить, что все выявленные закономерности времен-
ных трат локальны (специфичны для отдельного человека или орга-
низации), а использование слишком «навороченных» методов ана-
лиза само по себе может легко превратиться в поглотитель времени.
3. Прогностическое исследование, когда целью является предска-
зание поведения системы в случае изменения характеристик одного
или более из ее элементов (или, в случае целенаправленного воздей-
ствия, на этот элемент).
Главная «беда» временного ресурса — в его ограниченности. В сут-
ках всего 24 часа, и чисто теоретически мы можем максимально эф-

фективно использовать все эти 24 часа. Например, вместо 8 часов в
день мы можем работать 14 часов. Но это опять же — чисто теорети-
чески... А что при этом произойдет с нашей энергетикой? Проще го-
воря — хватит ли нам сил на то, чтобы вместо 8 часов работать 14? Не
изменится ли в худшую сторону (из-за появления и накопления оши-
бок) сам способ и, как следствие, результат работы?
Предсказание поведения системы осуществляется на основе мо-
делирования ее поведения в будущем. Само моделирование может
происходить исключительно «на бумаге», с опорой на выявленные в
объяснительном исследовании и формализованные причинно-след-
ственные закономерности. Достаточно лишь подставить в полученную
формулу новое значение, чтобы получить представление о будущем
поведении системы. Но здесь велик риск ошибки, так как изучаемая
система может быть нелинейной, и с определенного момента ее по-
ведение может стать непредсказуемым.
Более надежным способом является «полевое моделирование»,
когда делаются попытки с помощью различных ТМ-методов хотя
бы на короткий срок изменить сложившееся распределение времени
(или характер сложившихся связей между элементами системы ТМ).
В данном случае прогностическое исследование приобретает харак-
тер сравнительного исследования, в котором сопоставляется харак-
тер распределения времени до моделирования и после него, включая
в себя моменты и описания и перепроверки причинно-следственных
связей.
Предсказание возможных изменений ТМ-системы как цель ин-
вентаризации времени также характерна для «зрелого» ТМ, посколь-
ку предполагает наличие солидного информационного «багажа» в виде
полученных в описательных исследованиях данных, а в объяснитель-
ных исследованиях — индивидуальных «формул» времени.
В наиболее общем виде алгоритм инвентаризации и анализа вре-
мени включает в себя четыре этапа и состоит из десяти последова-
тельных шагов.
ЭТАП 1. Подготовка к инвентаризации
Шаг 1. Определить виды временных затрат, характерных для ва-
шей жизнедеятельности (или функционирования организации). Четко
сформулировать их в форме логически независимых категорий для
наблюдения и фиксации (разбиение всего множества временных трат
на отдельные непересекающиеся подмножества).

Шаг 2. Если необходимо, определить дополнительные категории
(параметры) для качественной оценки изучаемых временных затрат.
Шаг 3. Продумать организацию процесса инвентаризации време-
ни (общая длительность, периодичность, ресурсы на проведение
и т. п.). Продумать систему кодирования и количественного представ-
ления результатов инвентаризации (при необходимости включая шка-
лы и формулы подсчета). Подготовить соответствующие бланки.
ЭТАП 2. Проведение инвентаризации
(хронометраж)
Шаг 4. На практике в течение выбранного промежутка времени
(или запланированное количество раз) измерять затраты времени,
регулярно заполняя соответствующие бланки.
Шаг 5. Провести предварительную группировку полученных дан-
ных, подготовить их к дальнейшему анализу: оценить временные зат-
раты по качественным параметрам; с использованием разработанных
формул, вычислить необходимые количественные показатели.
ЭТАП 3. Анализ времени
Шаг 6. Проанализировать временные затраты, например, по сле-
дующим направлениям:
1) затраты на работу (по видам, операциям, задачам);
2) затраты на внерабочую активность;
3) затраты на временные помехи;
4) качество временных затрат на работу, помехи, внерабочую ак-
тивность.
Примечание. Объем и направления анализа могут быть произвольными,
в зависимости от масштабности поставленных вами задач инвентаризации.
Шаг 7. Сформулировать результат анализа времени исходя из об-
щей цели исследования (см. выше). Это может быть просто описание
временных трат; закономерности трат времени, связывающие отдель-
ные элементы системы ТМ; прогноз изменений целостной системы
ТМ при направленном воздействии на один (или более) из ее эле-
ментов.
Наиболее «типичным» результатом анализа времени обычно ста-
новится выявление закономерностей, обусловливающих эффектив-
ное либо неэффективное использование времени. Выявленные зако-

номерности могут быть как процессуального характера (сложившие-
ся стратегии, способы, поведенческие стереотипы использования вре-
мени), так и структурного (реальный фонд времени, помехи, энерге-
тические ресурсы и др.).
Шаг 8. На основе проведенного анализа спроектировать пути и
способы борьбы с потерями времени, предложить идеи по более эф-
фективному использованию времени.
ЭТАП 4. Изменение стратегии/способов
управления временем
Шаг 9. Проанализировать пути и способы борьбы с потерями вре-
мени, а также способы более эффективного использования времени в
процессе целеполагания и планирования. Согласовать цели и задачи
по управлению временем с планом по достижению основных жизнен-
ных целей (целей деятельности организации). Оформить письменно.
Шаг 10. Приступить к достижению жизненных целей с использо-
ванием методов ТМ на практике (перейти к оперативному ТМ).
Изучите предложенный алгоритм инвентаризации и анализа времени.
Можно ли оптимизировать данный алгоритм? (Например, объединить,
сократить или добавить какие-либо шаги; вместо линейного алгоритма
сделать ветвящийся; добавить обратные связи и т. п.) Предложите соб-
ственный, удобный для вас алгоритм инвентаризации и анализа времени.
3.3. ПОТОЧНАЯ КАРТА
Одним из простых методов инвентаризации операций, выполняе-
мых в тех или иных видах/ситуациях деятельности организации, явля-
ется поточная карта (полное название — «поточная карта трудового
процесса»). Метод поточного анализа был разработан в 1960—1970 го-
дах первоначально для анализа трудовых, но впоследствии также ин-
формационных, финансовых, управленческих и др. операций и ис-
пользуется в различных модификациях и в настоящее время. Поточная
карта позволяет описать и проанализировать линейную последова-
тельность совершаемых операций, а также пространственно-времен-
ные характеристики каждой операции. Как правило, на один и тот же
вид/ситуацию деятельности поточная карта заполняется многократ-

но, что позволяет, после обобщения полученной информации, создать
весьма точную модель изучаемого вида деятельности. В дальнейшем
полученная модель деятельности может быть модифицирована с це-
лью улучшения ее отдельных пространственно-временных характе-
ристик или всего «потока» операций в целом.
Идея поточной карты заключается в том, что все многообразие
операционального состава деятельности может быть сведено к срав-
нительно небольшому числу качественно различных типов операций.
Каждый из выделенных типов операций предполагает собственные
специфические способы оптимизации. На поточных картах типы опе-
раций обычно кодируются с помощью специальных символов, при-
чем выделяемые типы и их обозначения могут быть произвольными.
Так, первоначально было предложено до 50 типов трудовых опера-
ций, но впоследствии они были сведены к пяти наиболее универсаль-
ным типам операций.
Ниже приведены наиболее универсальные базовые типы опера-
ций и соответствующие им символы поточных карт для описания тру-
довых (производственных) процессов:
ОПЕРАЦИЯ — целенаправленное изменение объекта, лица,
информации
ТРАНСПОРТИРОВКА — перемещение объекта, лица или
информации с одного места на другое
КОНТРОЛЬ — проверка или испытание объекта, лица или
информации с целью опознания, установления
качества или количества
ЗАДЕРЖКА — ожидание объектом, лицом или информацией
следующей операции. Возникает спонтанно,
естественно, непроизвольно
ХРАНЕНИЕ — пребывание объекта, лица или информации без
изменения в контролируемых условиях до
следующей операции. Возникает запланированно
Возможны также смешанные операции, которые обозначаются,
например, следующим образом:
— контроль в процессе выполнения операции;
— операция во время транспортировки.
В качестве примера заполнения простой поточной карты, как че-
ловек, неравнодушный к чаю и один из создателей крупнейшего в
Рунете ресурса (сайта «Чай»; http//teatips. ru), посвященного этому

замечательному напитку, хочу предложить вашему вниманию поточ-
ную карту заваривания черного чая.

В заключение отмечу, что кроме простых поточных карт существу-
ют более сложные (см. в Приложении пример аналитической поточ-
ной карты), включающие в себя кроме минимальных показателей
(типы операций, время, расстояние) некоторое количество качествен-
ных показателей и/или коэффициенты, отображающие эффектив-
ность анализируемого процесса.
Рассмотрите внимательно поточную карту заваривания чая. Почему
операции № 8 и 10 маркированы как «контроль» и «задержка»? Почему
операции № 13, 14 и 16 маркированы сразу тремя символами — «опера-
ция», «транспортировка» и «контроль»? Проанализируйте предложенную
поточную карту заваривания чая: каким образом можно улучшить эту
процедуру?
Выберите какой-нибудь вид деятельности, характерный для вас (или
для вашей организации). Опишите эту деятельность как последователь-
ность из «простейших» операций. Попробуйте обобщить эти операции,
объединив их в 3—6 типов. Придумайте какие-нибудь удобные для вас
символы, обозначающие типы «ваших» базовых операций.
3.4. ПОТОЧНАЯ ДИАГРАММА
Поточная диаграмма обычно используется как дополнение к по-
точной карте, наглядно отображая пространственные (при этом речь
может идти не только о реальном пространстве, но и о символичес-
ком, например, информационном) аспекты описываемого процесса
деятельности.
П р и м е ч а н и е . В данном разделе термин «поточная диаграмма» использу-
ется в его первоначальном значении. В настоящее время термин «поточная диа-
грамма» (flowchart) имеет расширенное толкование, в частности, используется не
столько для отображения перемещений в физическом пространстве, сколько для
отображения движения информации, финансов и др. В отличие от логической или
информационной поточной диаграммы, пространственная поточная диаграмма
может носить название планиграммы.
В некоторых случаях поточная диаграмма обладает самостоятель-
ной ценностью, не просто удобно отображая анализируемые процес-
сы (операции), но и являясь «отправной точкой» для исправления
ситуации. Например, ниже приводится гипотетический пример по-
точной диаграммы, отображающей стандартное движение докумен-
тов в офисе (цифрами обозначена очередность, то есть от «Входа»

документы движутся к рабочему месту № 1, потом к рабочему месту
№2ит.д.).
Очевидно, что центр офиса является совершенно «непроходимым»
местом, где царит постоянная толчея. Подобное «столпотворение»
наверняка отвлекает сотрудников от работы и оказывается мощным
поглотителем времени. В поточную диаграмму (при одновременном
использовании вместе с поточной картой) легко ввести и «временное
измерение». Для этого достаточно над дугами, изображающими путь,
отметить затраченное на него время. После проведенной оптимиза-
ции ситуация выглядит так:

Внимательно сравните приведенные поточные диаграммы до и после
оптимизации. Благодаря каким факторам, по вашему мнению, произой-
дет уменьшение времени движения документов (и информации в целом)
в офисе?
Рационально ли, по вашему мнению, используется пространство в
офисе после оптимизации?
В офисе после оптимизации больше не используется «выход». Как вы
думаете, это улучшит движение документов или затруднит его? Обоснуйте
свою точку зрения.
Предложите 2-3 идеи по оптимизации пространства у вас дома или на
работе, которые помогут вам значительно экономить время.
Участникам ТМ-семинаров я предлагаю нарисовать поточную ди-
аграмму, на которой отмечается размещение слушателей в аудитории
и направление информационных потоков и/или передвижения участ-
ников. После этого участникам предлагается создать оптимизирован-
ную поточную диаграмму и на ее основе изменить свое расположе-
ние в аудитории на более эффективное. «Эффективность» задается
как сокращение непродуктивных трат времени и повышение каче-
ства восприятия информации.
При оптимизации поточной диаграммы участники ТМ-семинаров
часто предлагают довольно оригинальные способы повышения эф-
фективности. Например, некоторых участников, постоянно обсуж-
дающих посторонние темы и отвлекающих от работы всех остальных,
предлагают рассадить на значительном расстоянии друг от друга. Не
очень хорошо видящих или слышащих участников пересаживают бли-
же к тренеру. Чтобы тренер и участники тратили меньше времени на
«дорогу» до своих рабочих мест в аудитории, рекомендуют передви-
нуть стулья ближе ко входу в аудиторию и развернуть их так, чтобы
можно было садиться на них быстро «по ходу» движения. Обычно на
тренингах предлагаются десятки любопытнейших вариантов оптими-
зации пространства-времени, но я не буду перечислять их здесь, что-
бы не лишать читателей радости самостоятельного творчества.
3.5. КАРТА СОВМЕСТНЫХ ОПЕРАЦИЙ
Попытки проанализировать временные затраты сразу нескольких
сотрудников в процессе совместной работы предпринимались еще со
времен Тейлора. В частности, ученик Тейлора Генри Лоуренс Гант

(в русскоязычной литературе встречаются также варианты написания
фамилии — Ганнт, Гантт) для оптимального планирования, согласо-
вания и контроля совместной деятельности во времени предложил
графический способ отображения операций, получивший название
«график Ганта». «График Ганта» (также называемый «сетевым графи-
ком»), активно используемый с 1940-х годов, стал отправной точкой
для так называемого «сетевого анализа» (см. раздел 3.6), весьма попу-
лярного в современной экономике. Ниже приведен простейший при-
мер графика Ганта:
Несмотря на то что «график Ганта» изначально разрабатывался как
инструмент календарного планирования, заложенная в нем идея пред-
ставления времени совместной работы может использоваться также для
целей инвентаризации и анализа времени. Развитие идей Ганта приве-
ло к появлению так называемых «карт совместных операций», которые
позволяют не только анализировать согласованность действий несколь-
ких работников во времени, но и выявлять распределение временного
ресурса между людьми и машинами. На с. 118 приведен пример запол-
нения простой человеко-машинной карты совместных операций.
Приведенная человеко-машинная карта описывает временные зат-
раты в рамках одного рабочего цикла по нарезке пленки. Обычно по-
добная карта заполняется несколько десятков (а то и сотен!) раз, в
результате чего вычисляются усредненные временные траты для каж-
дого из участников совместной деятельности по каждой из учитывае-
мых операций. Обратите внимание, что в приведенном примере в
итоговых показателях учитываются только два типа операций: «рабо-
та» и «простой». На самом деле, учет типов операций может быть бо-
лее детализирован, например, с выделением в отдельные категории
«транспортировки», «хранения» и т. д. (см. раздел 3.3).
Изучите приведенную в качестве примера человеко-машинную карту.
Как вы считаете, эффективно ли работает пленкорезательная машина,
или организации пора обновлять оборудование?

Операция: нарезка упаковочной пленки из рулонов 5000 м в рулоны по 50 м
Изделие: упаковочная пленка (указываются точные технические данные)
Машина: резательная машина (указываются точные технические данные)
Работник: Иванов И. И. (оператор), Петров П. П. (помощник)
П р и м е ч а н и е . Цена деления расположенной на карте слева шкалы време-
ни — 0,1 мин, то есть 6 секунд. При использовании в анализе других масштабов
времени, цена деления может быть любой, удобной для составителя карты.

Можно ли говорить о совместной деятельности работников в полном
смысле этого слова, или это в большей мере параллельная работа? Ка-
ким образом можно улучшить взаимодействие сотрудников?
Эффективно ли тратят время оба занятых в операции сотрудника? Как
можно оптимизировать временные затраты оператора? Каким образом
можно сделать занятость помощника оператора более насыщенной?
3.6. СЕТЕВОЙ АНАЛИЗ
Такие методы инвентаризации и анализа времени организацион-
ных (трудовых) процессов, как поточный анализ (разделы 3.3 и 3.4)
и анализ совместных операций (раздел 3.5) — очень удобное и нагляд-
ное средство для изучения временных аспектов относительно простых
видов деятельности. В конце 1950 — начале 1960 годов появилось та-
кое направление исследования и моделирования сложных видов дея-
тельности, как сетевой анализ. Сегодня сетевой анализ применяется
в самых разных разделах экономики (организационное проектирова-
ние, управление проектами, логистика, построение маркетинговых
сетей и др.) для решения самых разных управленческих (планирова-
ние, контроль и т. д.) и научных задач.
. В современном сетевом анализе активно используются методы
математического и компьютерного моделирования, прообразом ко-
торых можно считать возникшие в 1960-х годах и используемые по
сей день различные модификации метода критического пути (critical
path method, или СРМ) и метода оценки и контроля программ (program
evaluation and review technique, или PERT). В настоящее время насчи-
тывается около трех десятков сетевых моделей, активно используе-
мых в различных сферах экономической деятельности. Учитывая все
возрастающую сложность процессов и объектов управления в совре-
менной экономике (в начале XXI века наиболее популярная и актив-
но обсуждаемая экономистами всего мира тема — «сетевая экономи-
ка»), можно предположить, что популярность и востребованность
сетевого анализа будет возрастать и дальше.
Основная идея сетевого анализа заключается в описании деятель-
ности как совокупности операций и взаимосвязей между ними, направ-
ленной на достижение определенной цели (результата). В отличие от
линейных «одномерных» методов вроде поточного анализа, сетевой
анализ позволяет учесть именно все связи между операциями («сеть»),
сохранив их «многомерный» характер в системе деятельности.

Следует также отметить, что главным математическим аппара-
том сетевого анализа является такой раздел дискретной математи-
ки, как теория графов. Каждая операция (функция, объект и т. п.) в
структуре деятельности может быть представлена как вершина гра-
фа, а объединяющая их взаимосвязь (отношение) — как ребро гра-
фа. В качестве вершин графа могут выступать в принципе любые
элементы изучаемой деятельности, характер связывающих их отно-
шений также может быть самым разным: время, расстояние, часто-
та (вероятность), стоимость (ресурсоемкость), приоритетность и др.
Таким образом, сетевой анализ открывает широчайшие возможнос-
ти для оценки и моделирования поведения системы, в том числе и
во временном аспекте. Используемые в сетевом анализе данные (опе-
рации и отношения между ними) могут быть представлены самым
различным способом в виде графов, графиков, таблиц, матриц.
Ниже представлен гипотетический пример сетевого графика (и од-
новременно графа), отображающего реализацию 20-недельного про-
екта «Строительство лунохода» (кружками обозначены операции,
связанные с конструированием; квадратами — с производством от-
дельных компонентов; треугольниками — со сборкой изделия).

Обратите внимание, что в проекте существуют четыре взаимосвя-
занных процесса: 1) конструирование и производство передатчика
(наиболее сложной части лунохода); 2) производство приемника
(предположим, что его приемлемый вариант уже сконструирован ра-
нее); 3) конструирование и производство шасси лунохода; 4) конст-
руирование и сборка всего лунохода в целом. Также предполагается,
что передатчик и приемник будут объединены в одном корпусе.
Внимательно рассмотрите предложенный сетевой график строительства
лунохода. Как вы думаете, почему конструирование шасси и конструиро-
вание лунохода в целом начинаются только на второй неделе проекта?
Как вы думаете, почему производство компонентов шасси начинается
уже на следующей неделе после начала конструирования, а производ-
ство компонентов приемника — через целых четыре недели после нача-
ла его конструирования?
Как вы думаете, почему конструирование шасси должно быть завер-
шено ранее других (уже на восьмой неделе) проектировочных работ?
Приведенный сетевой график «Строительство лунохода» позволяет
не только планировать временные аспекты деятельности, но и конт-
ролировать своевременное выполнение отдельных частей проекта.
Также подобный график облегчает своевременную координацию ра-
бот по отдельным направлениям проекта. Например, конструирова-
ние шасси как базового несущего элемента должно быть завершено в
первую очередь, конструирование передатчика — во вторую, и совер-
шенно логично, что конструирование всего лунохода как единства
шасси, приемника и передатчика — в третью. Причем если констру-
ирование передатчика является наиболее сложной задачей (во мно-
гом определяющей временные рамки проекта в целом), то конструи-
рование шасси — наиболее приоритетной (луноход в целях изучения
поверхности Луны должен много передвигаться).
П р и м е ч а н и е . Здесь намеренно дается только краткая справка по сетево-
му анализу, так как данная тема является достаточно обширной и сложной, а сами
методы сетевого анализа не относятся напрямую к ТМ-инструментарию. На ТМ-
тренингах для ЛПР я обычно указываю, что отдельные разделы современного ме-
неджмента (например, управление проектами), использующие мощные компью-
теризированные технологии сетевого анализа, могут быть адаптированы и для
решения задач ТМ.

3.7. ПРОСТОЙ ОРГАНАЙЗЕР
Наиболее удобным индивидуальным ТМ-инструментом для ин-
вентаризации времени (а в дальнейшем также для планирования и
контроля) является простой органайзер (или ежедневник).
Временем рождения органайзеров можно считать 1920—1930 годы,
когда английская компания Filofax (название, производное от «file of
facts»), творчески переработав индивидуальные карточки техничес-
ких заданий, используемые на американских заводах, создала удоб-
ный инструмент учета и планирования индивидуального времени.
Первоначально основными потребителями органайзеров были воен-
ные и священники, но постепенно органайзеры стали неотъемлемой

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: