Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

ликтам, к реальному снижению качества работы, а то и к развалу орга-
низации.
4. Этап «юности» можно охарактеризовать как череду успехов и
достижений, создающих прочное социально-экономическое поло-
жение организации. Организация все больше превращается в отла-
женный механизм, вполне точно идентифицировав свою рыночную
нишу и вполне адекватно адаптировавшись к ней. Организационная
«юность» — это период, когда, с одной стороны, происходит форми-
рование четких внешних и внутренних границ организации, а с дру-
гой, организация еще не исчерпала свой энергетический потенциал
и не достигла «потолка» в своих стратегических притязаниях. В пря-
мом аналогии с возрастной психологией можно сказать, что «юность»
организации — это пора надежд, мечтаний, формирования уникаль-
ной «личности» организации (характерных для нее особенностей сти-
ля работы, корпоративной культуры и др.).
Существует две основные «юношеские болезни» организации, ко-
торые могут привести к ее краху: «ранняя старость» и «несостоятель-
ность». «Ранняя старость» — это проблемы скорее организационно-
психологического порядка (конфликты, текучесть кадров, высокий
уровень стресса, слабая система мотивации и т. п.), которые ведут к
утрате энергетического потенциала организации. «Ранняя старость»
означает, что организация становится слабой, неконкурентоспособ-
ной, не может больше держать удар.
«Несостоятельность» — это проблемы, связанные с неверно выб-
ранными целями и неэффективностью применяемых в организации
технологических схем (в самом широком смысле этого слова). Обыч-
но основная причина «несостоятельности» — слишком жесткая при-
верженность организации опыту первого успеха, достигнутого на ста-
дии «штурмовщины». Организация пытается копировать прошлое,
вместо того чтобы гибко адаптироваться к настоящему, и функцио-
нирует крайне неэффективно.
5 и 6. «Расцвет» (этап 5) и «Стабильность» (этап 6) — это «золотой
век» жизни любой организации. Организация работает как часы, по-
ставленные цели достигаются, организационные механизмы отлаже-
ны, люди (сотрудники) довольны. Эти два периода можно охаракте-
ризовать как «устойчивость в движении». Организация находится на
пике своего развития, а все организационные структуры функциони-
руют таким образом, что максимально быстро и точно реагируют на
вызовы окружающей среды, обеспечивая устойчивое организацион-
ное развитие и процветание.

7. Этап «аристократизма» связан, прежде всего, с двумя организа-
ционными достижениями: прочным (или даже лидирующим) поло-
жением на рынке и созданием резерва значимых для деятельности
организации ресурсов (финансовых, сырьевых, информационных
и т. п.). Подобный «крепкий тыл» может привести к неуловимым из-
менениям в стратегии организации и в стиле деятельности ее топ-ме-
неджеров. Часто они «успокаиваются», становятся «толстыми и ле-
нивыми» (по меткому выражению одного из моих клиентов), они уже
не хотят дерзать и экспериментировать, напротив, им хочется стабиль-
ности и уверенности в завтрашнем дне. На стадии «аристократизма»
зрелый бизнес предпочитает «не трогать» основные структуры и про-
цессы в организации (они и так хорошо работают), но может позво-
лить себе «тюнинг» организации, уделяя больше внимания, напри-
мер, работе с персоналом или PR-деятельности.
8 и 9. Самым логичным следствием стремления к стабильности и
продолжением желания упрочить свое положение являются этапы
«Ранней бюрократизации» (этап 8) и «Бюрократизации» (этап 9). Дабы
сохранить «процветающее» положение организации, в ней начинают
вводить строгие стандарты и регламенты всех процедур и процессов.
Такие организационные ценности, как «спонтанность», «творческий
подход», «экспериментаторство», «инициативность», начинают неук-
лонно заменяться ценностями «следования образцам и регламентам».
Сама по себе бюрократизация (как попытка упорядочить, стандарти-
зировать, формализовать, документально зафиксировать организаци-
онные и производственные процессы) не является злом, но ее избы-
точное и чересчур ревностное внедрение, скорее всего, приведет к
множеству негативных объективных и субъективных последствий.
Бюрократизация фиксирует уже существующую организационную
практику, становясь объективным препятствием для инноваций и
дальнейшего организационного развития (что «на закате» жизненно-
го цикла крайне необходимо для выживания организации). «Субъек-
тивным» последствием бюрократизации может стать вымывание из
организации ценных сотрудников, обладающих незаурядной иници-
ативой и творческими способностями.
Увлеченность топ-менеджмента бюрократизацией, разумеется, на
какое-то короткое время поможет им ощутить «порядок» в организа-
ции. Но в случае чрезмерной бюрократизации очень велика вероят-
ность возникновения «окостенелости и ранней смерти», когда соб-
ственные правила связывают организацию по рукам и ногам, лишая
ее способности маневрировать и вовремя адаптироваться к изменив-

шимся условиям жизнедеятельности. По меткому выражению Лоу-
ренса Дж. Питера (автора книги «Принцип Питера, или Почему дела
идут вкривь и вкось». М., 1990), чрезмерная бюрократизация — это
тот самый момент, когда система превращается в антисистему. То есть
вместо выполнения своей основной деятельности организация начи-
нает имитировать эту самую основную деятельность, старательно,
словно священные ритуалы, выполняя неэффективные и давно
устаревшие бюрократические предписания. Перерождение в антиси-
стему — это «без пяти минут гибель» (во всяком случае — для ком-
мерческой организации; по мнению автора, среди государственных
структур, при условии достаточного финансирования, существует ог-
ромное количество прекрасно живущих антисистем).
10. Этап «смерти и распада» организации. Сразу хочу оговориться,
что «смерть» организации — процесс закономерный, и, как бы ни было
менеджеру (в особенности, если он и создатель и хозяин своего дела,
как это часто бывает в отечественном малом бизнесе) обидно и больно
от осознания этого факта, он должен быть заранее морально готов к
этому событию. Существующий ныне раздел менеджмента «Антикри-
зисное управление» рассматривает рациональные варианты управле-
ния, в том числе и в такой ситуации, как полный распад организации.
«Смерть» организации не всегда стоит понимать буквально: на самом
деле полное расформирование организации «до нулевого уровня» —
явление достаточно редкое и чаще случается во времена серьезных об-
щественно-политических и экономических перемен. Вариантов «смер-
ти» много — поглощение, слияние, деление, реорганизация и др. При
этом одна организация исчезает, а другая рождается на ее месте.
В качестве своеобразного утешения могу привести следующий
факт: даже в такой экономически стабильной и благополучной стра-
не, как США, средний срок существования бизнес-организаций —
около 40 лет, в странах Западной Европы, по данным разных авторов,
эта цифра составляет около 30—35 лет. Можно предположить, что в
странах с менее стабильными социально-политическими и экономи-
ческими условиями (такими как Россия) срок «жизни» организаций
может сокращаться в несколько раз.
Разумеется, существуют (на Западе) и фирмы-долгожители, срок
существования которых переваливает за 200 лет. Специалисты обна-
ружили три ключевых фактора, объясняющих секрет долголетия этих
«бизнес-долгожителей»: 1) они активно и постоянно обучаются и за
счет этого имеют высокую адаптивность; 2) в них высокая степень
сплоченности персонала, высокая идентичность корпоративной куль-

туры; 3) важнейшей корпоративной ценностью является толерант-
ность к новым идеям и видам деятельности.
На каком этапе развития (по вашему мнению) находится организация,
в которой вы работаете? Какие организационные тенденции «тормозят»,
а какие «подталкивают» вашу организацию к переходу на следующую
стадию развития?
Существуют ли в вашей организации подразделения, находящиеся на
разных этапах своего развития? Если существуют, то вызывает ли это труд-
ности в согласовании их работы?
Можно ли, по вашему мнению, остановить (или хотя бы замедлить)
организационное развитие на этапе расцвета или стабильности? Каким
образом это можно сделать?
1.7. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА (УСЛУГИ)
Жизненный цикл товара или услуги (ЖЦТ) — модель микроэко-
номического времени, довольно часто используемая в маркетинге.
Модель ЖЦТ (как и модель ЖЦФ, описанная в разделе 1.6) основана
на метафорической аналогии со временем живого организма, важней-
ших стадий его жизни — рождения, взросления, зрелости и т. д.
Модель ЖЦТ обычно используется маркетологами в качестве про-
гностической и дескриптивной, позволяя «предугадывать» характер
сбыта товара/услуги на очередном этапе и выбирать адекватную эта-
пу маркетинговую стратегию.

Обратите внимание, что по аналогии со «смертью» в ЖЦФ, товар
Т1 на этапе упадка не «умирает», а постепенно вытесняется новым
товаром-субститутом Т2 («заменителем», обладающим аналогичны-
ми, но лучшими свойствами). В идеале товар-субститут Т2 должен
«унаследовать» все лучшие идеальные (существующие в сознании
потребителя) свойства торговой марки (брэнда), созданные за время
жизни товара Т1.
Для того чтобы подобная преемственность удачно осуществилась,
маркетологи должны очень точно отследить тот момент, когда прода-
жи товара Т1 (и, соответственно, прибыль от продаж) пойдут на спад,
и этот момент должен стать отправной точкой для начала разработки
товара-субститута Т2. Если разработка товара-субститута Т2 начата
вовремя, то момент прекращения продаж товара Т1 (когда прибыль
еще не упала ниже уровня безубыточности) как раз должен совпадать
с достижением точки безубыточности прибыли от продажи товара Т2.
Содержательные характеристики временных этапов модели ЖЦТ
(в несколько сокращенном виде) представлены в следующей таблице
(табл. 8).
Обратите внимание, что на схеме ЖЦТ линия прибыли имеет иную
кривизну, чем линия сбыта. Например, на этапе зрелости сбыт растет
гораздо быстрее, чем прибыль. На этапе упадка, наоборот, сбыт умень-
шается быстрее, чем прибыль. Данные различия не случайны, но, как вы
думаете, почему они возникают?
1.8. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ФОНД ВРЕМЕНИ
И ЕГО СТРУКТУРА
В советские времена, когда только-только стало возможным по-
явление и развитие такой «буржуазной лженауки», как социология
(произошло это примерно в 1960—1970 годы), разумеется, в соответ-
ствии с господствовавшей в те времена идеологией, чуть ли не глав-
ной социологической отраслью стала «социология труда». Несмотря
на всю мою иронию, в советской социологии труда был весьма мощ-
ный раздел — социология рабочего времени, в рамках которого было
наработано много интересных знаний и моделей, вполне востребо-
ванных и в наши дни. Одним из таких полезных понятий советской

еще социологии рабочего времени является понятие «индивидуаль-
ный фонд времени», позволяющее описать «производительные» и «не-
производительные» траты времени каждого человека. Ниже приво-
дится схема, отображающая индивидуальный фонд времени:
Хороший менеджер, для того чтобы эффективно управлять своими
подчиненными, должен иметь достаточно полное представление об
индивидуальном фонде времени каждого сотрудника, в особенности —
о реальной картине его рабочего времени. «Внедрение» в свою жизнь
«индивидуального ТМ» также невозможно без составления полной
картины собственного индивидуального фонда времени. Забегая впе-
ред, следует отметить, что схема индивидуального фонда времени в даль-
нейшем ложится в основу инвентаризации и анализа времени.
Индивидуальный фонд времени состоит из рабочего и внерабочего
времени. Для удобства и эффективности дальнейшего анализа рабо-
чее время можно поделить на фактическое время работы; регламен-
тированные (плановые, «нормальные») перерывы в работе; нерегла-
ментированные (случайные) перерывы в работе.
Понятно, что любой управленец заинтересован в сокращении преж-
де всего нерегламентированных перерывов в работе, которые могут
случаться как по вине сотрудника, так и по вине внутренних органи-
зационных обстоятельств либо из-за вмешательства каких-либо по-
мех из внешней среды. Важно отметить, что формулировку «переры-
вы в работе по вине сотрудника» не всегда следует понимать

буквально — потери времени зачастую случаются не из-за преднаме-
ренного саботажа, а из-за низкой квалификации работника, плохой
самоорганизации труда и т. п.
Внерабочее время условно может быть поделено на четыре подвида:
1) связанное с работой — дорога до места работы; подготовка к
работе (включая подготовку инструментов, оборудования, мес-
та работы и т. п.); доделывание или переделывание ранее завер-
шенной работы;
2) домашний труд — уборка квартиры; покупки; ремонт (плано-
вый либо неплановый); забота, уход, воспитание о беспомощ-
ных членах семьи (дети, старики, больные), включая, напри-
мер, приготовление пищи; прочие «разовые» виды работ, на-
пример, вскапывание огорода на дачном участке и др.;
3) самообслуживание — уход за собой (личная гигиена, оформление
внешности и т. п.); питание; пассивный отдых (в том числе сон);
4) свободное время — общение с родственниками и друзьями, все
виды активного отдыха, а также разного рода непрофессиональ-
ные занятия «для души».
Чтобы отобразить примерное соотношение рабочего и внерабоче-
го времени, в социологии труда используется так называемая «струк-
турная схема индивидуального фонда времени» (см. рисунок).
При рассмотрении структуры индивидуального фонда времени
важно обратить внимание на то, что все время жизни можно поде-
лить на время труда, то есть расходования умственных и физических
сил, и на время отдыха, то есть восстановления умственных и физи-

ческих сил. Представленные на схеме пропорции (размеры секторов
круга) также условны, поскольку они могут очень сильно варьиро-
вать у представителей различных социальных групп.
Вот, например, факт, который обычно вызывает оживленное об-
суждение у участников ТМ-тренингов: по данным масштабных со-
циологических исследований, которые были проведены социолога-
ми в конце 1990-х годов в моей родной Псковской области, женщины
(независимо от своего социального положения) в среднем тратят на
домашний труд 27% индивидуального фонда времени, а мужчины —
15%. Думаю, что подобная разница (почти в два раза) характерна не
только для Псковской области.
Время труда, как правило, складывается из рабочего времени, из
внерабочего времени, связанного с работой, и частично из времени
домашнего труда. Время отдыха преимущественно складывается из
свободного времени и времени самообслуживания. Отчасти некото-
рые виды домашнего труда могут быть отнесены к отдыху.
Следует также отметить, что в некоторых случаях бывает довольно
сложно выделить время труда и время отдыха в «чистом виде». Слож-
ность заключается в том, что разные виды деятельности имеют для
различных людей различную субъективную ценность. То, что для од-
ного человека является тяжелым трудом, для другого может оказать-
ся настоящим качественным отдыхом.
В некоторых случаях расставить эти субъективные акценты может
быть еще сложнее. Например, для автора этой книги дорога на ра-
боту (которая обычно классифицируется как «связанное с работой
нерабочее время») в переполненном общественном транспорте явля-
ется, скорее, неприятным приложением к работе, связанным с затра-
той физических и эмоциональных сил. В то же самое время, с работы
я всегда возвращаюсь пешком и воспринимаю эту дорогу как прогул-
ку на свежем воздухе, то есть как отдых.
Оцените в процентах (хотя бы приблизительно) типичные для вашего
индивидуального фонда времени временные затраты (в течение обычно-
го рабочего дня) на работу, свободное время, домашний труд, самообслу-
живание, внерабочие, но связанные с работой траты времени. Устраива-
ют ли вас полученные цифры или вам хотелось бы что-нибудь изменить
в своем фонде времени?
Какие из «промежуточных» временных затрат (самообслуживание, до-
машний труд, внерабочие, но связанные с работой траты времени) вы бы
отнесли скорее к отдыху, а какие — скорее к труду? Возможны ли здесь
какие-нибудь изменения?

1.9. ФОНД ВРЕМЕНИ ОРГАНИЗАЦИИ
(ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ)
По аналогии с индивидуальным фондом времени можно также
выделить основные компоненты фонда времени всей организации в
целом или ее отдельных подразделений. Строго говоря, существует
много различных специалистов, которые в силу своих прямых обя-
занностей имеют дело с фондом времени организации: «кадровики»
(менеджеры по персоналу), нормировщики, табельщики и др. Но, как

показывает опыт автора, для многих менеджеров (в особенности ра-
ботающих в малом бизнесе) приведенная выше схема фонда времени
организации часто является настоящим «откровением».
В рамках любого периода деятельности организации («общее вре-
мя») могут быть выделены выходные дни (на схеме приведены четыре
вида выходных дней) и номинальный фонд рабочего времени.
Фонд рабочего времени имеет сложную структуру, в частности со-
стоит из времени, которое составляют социальный резерв и доступный
фонд рабочего времени. Следует отметить специфический характер
социального резерва — это не что иное, как потенциально возмож-
ные потери времени, которые необходимо планировать заранее,
равномерно распределяя время «социального резерва» в течение ка-
лендарного года, например, заранее составляя график очередных,
учебных и других отпусков. Время, затраченное на социальный ре-
зерв, в значительной степени зависит от социально-демографичес-
ких характеристик персонала предприятия. Например, автор не раз
наблюдал в некоторых организациях откровенно запретительную по-
литику в отношении обучения сотрудников. Иногда руководители
предприятий стараются уменьшить время социального резерва впол-
не сознательно, но чаще «проблема» заключается в недостаточно эф-
фективной работе кадровых служб предприятия, которые плохо пла-
нируют социальный резерв.
В рамках доступного фонда рабочего времени можно выделить
потери целого дня и фактически отработанное время. Потери целого
дня легко высчитываются post factum, но достаточно плохо прогно-
зируются. Можно попытаться заранее прогнозировать время, поте-
рянное из-за болезней сотрудников (можно вычислить средние еже-
месячные потери по болезни за несколько прошлых лет), а также
заранее спланировать график отгулов.
Фактически отработанное время делится на время полезной рабо-
ты и потери внутри рабочего дня. Потери внутри рабочего дня могут
быть детализированы на явные потери и скрытые потери. Явные поте-
ри связаны с кратковременной, но полной приостановкой трудовой
деятельности в силу различных причин. Скрытые потери следует по-
нимать как неплановую или неэффективную работу, которая отвле-
кает сотрудника от выполнения его основных трудовых задач и зани-
мает слишком много времени. Обратите внимание на то, что
различные виды потерь времени, указанные для фонда времени пред-
приятия, могут быть применены и для детализации категории «рабо-
чее время» индивидуального фонда времени.

Какая политика (правила, регламенты, санкции и др.) существует в
вашей организации в отношении такого компонента фонда времени орга-
низации, как социальный резерв? Каким образом данная политика вли-
яет на эффективность основной деятельности организации? Каким об-
разом эта политика влияет на социально-психологический климат в
организации?
Какого рода потери целого дня наиболее характерны для вашей орга-
низации? Предпринимаются ли какие-либо меры по их сокращению?
Какие? Насколько они эффективны?
1.10. ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ
В качестве примера микроэкономического временного цикла мож-
но рассмотреть схему этапов карьеры, но при этом необходимо ого-
вориться, что это лишь одна из возможных схем, и даже для указан-
ных (отмеченных цифрами) этапов карьеры существует определенная
вариативность (плюс-минус несколько лет). (О планировании карье-
ры можно также прочитать в книге Л. Г. Почебут и В. А. Чикер «Орга-
низационная социальная психология». — СПб.: Речь, 2000.)
Самым простым образом карьеру можно определить как измене-
ние статуса сотрудника в организации с течением времени (см. рис.
на след. странице).
«Нулевой» этап. «Стартует» карьера еще в период школьного обу-
чения, когда принимается решение о выборе профессии, и вчерашний
школьник выбирает учебное заведение для дальнейшего профессио-
нального обучения. Следует также учитывать, что время реше-
ния-выбора профессии может быть весьма растянуто во времени (ох-
ватывая возраст 16—25 лет), кроме того, само решение может быть
неоднократным. Например, студент из одного вуза может запросто
перейти в другой, избрав другую специальность. Предполагается, что
к концу как высшего, так и средне-специального обучения принима-
ется решение о профессиональной специализации и планируется бу-
дущее трудоустройство (выбирается конкретное место работы). На
протяжении всего «нулевого» этапа до момента поступления на рабо-
ту происходит профессиональная подготовка работника.
Первый этап. Первый этап карьеры начинается с момента поступ-
ления на работу. Сущность первого этапа карьеры заключается в адап-
тации к конкретной специфике профессиональной деятельности в

конкретном организационном контексте. Длительность адаптацион-
ного периода зависит не столько от характера работы, сколько от ин-
дивидуально-психологических характеристик работника, в частности,
от его профессиональной (и карьерной) мотивации. Работники, ко-
торые «стараются», проходят адаптационный этап быстрее.
Адаптационный период может растягиваться от одного года (для
«простых» рабочих специальностей) до нескольких лет. Важным ас-
пектом адаптации является не только профессиональная адаптация к
условиям, ситуациям и содержанию труда, но и собственно психоло-
гическая адаптация к организационной культуре, системе межлич-
ностных отношений, стилю общения и т. п.
Адаптационный период может быть значительно сокращен, если в
системе кадрового менеджмента предприятия спланирована и реали-
зуется система мероприятий по адаптации, нацеленной на новичков.

Второй этап. Формальная точка отсчета второго этапа карьеры —
получение первой более высокой должности, чем та, с которой была
начата работа сотрудника в организации (без учета испытательных сро-
ков, «пробных», ученических и т. п. должностей). Получение подобной
«первой должности» является, с одной стороны, признанием успеш-
ной адаптации нового сотрудника к организации, с другой стороны,
признанием достаточности его профессиональной компетентности.
Достижение второго этапа карьеры связано со стихийным или целена-
правленным (плановым, на соответствующих курсах, тренингах и т. п.)
профессиональным дообучением сотрудника, благодаря чему возраста-
ет его компетентность. Мужчины обычно достигают второго этапа карь-
еры к возрасту 27-30 лет, женщины — несколько позже (в 29-33 года).
Как правило, после перехода на второй этап у большинства моло-
дых сотрудников возникает своего рода пик карьерной мотивации.
С «высоты» полученной должности возникает множество новых «ре-
волюционных» идей, сотрудники полны сил, энергии и желания улуч-
шить работу организации и значительно повысить свой статус в ней.
Подобная высокая активность проявляется в готовности к риску, эк-
спансивности, готовности конфликтовать и отстаивать свою точку
зрения. Сотрудник как бы бросает вызов устоявшейся структуре и
практике трудовых отношений, бизнес-операций и т. д.
Третий этап. Эпоха «вызова» сменяется реализмом и компетентнос-
тью. В идеальном случае бурные попытки молодого сотрудника «изме-
нить жизнь в лучшую сторону» позитивно оцениваются организацией
и заканчиваются получением новой более высокой должности (на схе-
ме «должность 2»). Эта более высокая должность должна быть связана
с возросшей компетентностью сотрудника и с более серьезной трудо-
вой ответственностью. Мужчины в среднем получают данную «вторую
должность» к 33—35 годам, женщины — на 2—3 года позже.
Ожидаемого повышения в должности может и не произойти. Кро-
ме того, нередки ситуации, когда сотрудник не удовлетворен полу-
ченной должностью. Сотрудник может быть разочарован несоответ-
ствием собственных «титанических» усилий ничтожности полученной
должности. Нередко встречается и обратная ситуация, когда новая,
вроде бы законно полученная должность оказывается слишком слож-
ной для сотрудника. Признать собственную некомпетентность откры-
то довольно сложно, но общая неудовлетворенность работой у сотруд-
ника будет возрастать.
Таким образом, неизбежным следствием третьего этапа карьеры
очень часто является профессиональный кризис. Сотрудник начина-

ет смотреть на перспективы собственного карьерного роста в данной
организации более трезво и реалистично, без идеализации. В некото-
рых случаях профессиональный кризис может сопровождаться до-
вольно тягостными эмоциональными переживаниями, перерастая в
личностный кризис.
Четвертый этап. Профессиональный кризис, как правило, заканчи-
вается принятием решения о членстве в организации. Данное реше-
ние может быть отрицательным, и сотрудник переходит на работу в
другую организацию, где, как ему кажется, более высоко оценят его
квалификацию и способности. После перехода в другую организацию
карьерный цикл вновь начинается с адаптации, только время прохож-
дения начальных этапов карьеры в значительной мере сокращается.
В случае положительного решения о членстве в организации про-
исходит в первую очередь глубокое психологическое приобщение к
организации. Сотрудник в полной мере может назвать себя лояльным
«человеком организации», разделяющим ее цели и ценности, стиль
общения, эмоциональный климат и т. п. Подобная «вписанность» в
организационные условия, а также постепенное накопление компе-
тентности и трудового опыта со временем приводит к появлению се-
рьезных профессиональных достижений, а в психологическом пла-
н е — к завоеванию авторитета и уважения, репутации.
В идеальном случае на четвертом этапе карьеры сотрудник «за зас-
луги» получает очередную более высокую должность (на схеме «дол-
жность 3»). У мужчин это происходит в возрасте около 40 лет, у жен-
щин — чаще ближе к 50.
В зависимости от особенностей организационной структуры в кон-
кретной организации «должность 3» может быть весьма престижной
в организационной иерархии. В зависимости от «высоты» новой дол-
жности в организации и от карьерных амбиций сотрудника в значи-
тельной мере может измениться его вовлеченность в трудовой про-
цесс. Если сотрудник сочтет полученную должность недостаточно
высокой, то он может либо усилить собственную вовлеченность в тру-
довой процесс и стремиться к получению следующей должности, либо
у него всегда остается возможность получить желаемую должность в
другой организации. Довольно часто сотрудник остается удовлетво-
рен полученной должностью, и степень его вовлеченности стабили-
зируется или даже снижается — он больше не стремится к новой ка-
рьерной «высоте».
Пятый этап. Если сотрудник не принимает решение покинуть
организацию и сохраняет высокую вовлеченность (высокий уровень

трудовой активности), то это со временем приводит к накоплению
обширного трудового опыта, к высокой квалификации, профессио-
нализму, мудрости. Как правило, к пятому этапу карьеры сотрудник
имеет в своем «карьерном багаже» ряд серьезных (или даже выдаю-
щихся) трудовых достижений, а также награды и поощрения за тру-
довые успехи от организации.
Пятый этап может совпадать с получением очередной более высо-
кой должности («должность 4»), но может быть и не связан напрямую
с повышением формального статуса сотрудника. Иногда более высо-
кий уровень сотрудника фиксируется особыми полномочиями, соци-
альными льготами, надбавками к заработной плате и т. п. Достиже-
ние пятого этапа карьеры «размазано» по временному промежутку с
50 лет до пенсионного возраста.
Шестой этап. Связан с накоплением «профессиональной усталос-
ти» (не столько физической по своей природе, сколько морально-пси-
хологической) у сотрудника и его решением завершить трудовую ка-
рьеру с выходом на пенсию.
Обеспечивает ли структура вашей организации достаточный простор
для карьерного роста (достаточно ли иерархических уровней для верти-
кальной карьеры)?
На каком этапе карьерного роста вы в данный момент находитесь? Стре-
митесь ли вы к повышению своего статуса в организации? Какие причи-
ны и факторы могут ускорить или замедлить ваш карьерный рост?
Какие усилия вы можете предпринять, чтобы ускорить свой карьер-
ный рост?
1.11. ТИПЫ КАРЬЕРЫ
Можно выделить как минимум три типа карьеры: стабильная, обыч-
ная и множественная карьера.
Стабильная карьера является своего рода «идеальной», так как свя-
зана с постепенным, но неуклонным продвижением по карьерной
лестнице вверх. Субъективно такая карьера переживается самим че-
ловеком и оценивается окружающими как успешная. Но при этом
важно понимать то, что в организации в принципе должна существо-
вать возможность для подобной карьеры, то есть в организационной
структуре должно быть достаточно много иерархических уровней.

Обычно подобная «структурная болезнь» как малочисленность
иерархических уровней (и, как следствие, отсутствие карьерного ро-
ста сотрудников) характерна для предприятий малого бизнеса, в ко-
торых в принципе работает мало сотрудников. «Лекарством» от этой
«болезни» является реинжиниринг (редизайн структуры) организа-
ции, позволяющий создать не обязательно более сложную (с функ-
циональной и управленческой точки зрения), но более дифференци-
рованную иерархию.
Кроме того, важно отметить, что для разных сотрудников характе-
рен разный темп карьерного роста: у одних схематическое изображе-
ние карьерного роста может иметь вид диагонально стремящейся
вверх линии, в то время как для других будут характерны довольно
долгие периоды стабилизации карьеры (так называемое «плато-ста-
дии», отображенные горизонтальными участками графика).
Для обычной карьеры характерны как периоды карьерного роста,
так и периоды стабилизации карьеры, но могут случаться и периоды
спада карьеры. Это не означает, что сотрудника понижают в должно-
сти из-за каких-то провинностей. Довольно часто «нормальные» спа-
ды в карьере случаются из-за перевода сотрудника в другое подразде-
ление, на другой участок работы и т. п.
Нестабильная, или множественная, карьера обычно связана с теми
ситуациями, когда сотрудник меняет место работы, то есть работает
в различных организациях. На представленной схеме в организа-
ции А карьера сотрудника была неуспешной, в то время как в орга-
низации Б — успешной (стабильной).
Какой тип карьеры вы с уверенностью можете назвать «своим»? Как
вы сами относитесь к своему типу карьеры? С каким отношением со сто-
роны окружающих к вашему типу карьеры вы встречались?
Знаете ли вы людей, для которых характерны другие типы карьеры?
Можно ли считать их карьеру более успешной, чем ваша?

1.12. ПРИЧИНЫ МЕДЛЕННОЙ
И НЕУДАЧНОЙ КАРЬЕРЫ
Этапы карьеры и в особенности скорость продвижения по этим
этапам не являются чем-то жестко фиксированным. В некоторых
сферах социальной деятельности (особенно новых, недавно возник-
ших) вообще бывает затруднительно определить, что такое «быстрая»
карьера и что такое «медленная» карьера. В любом случае скорость
карьерного роста в значительной мере зависит не только от целенап-
равленных усилий сотрудника, от его карьерной мотивации («карье-
ризма» в самом здоровом и конструктивном смысле этого слова), но
и от организации.
Выше уже отмечалось, что многие современные бизнес-организа-
ции являются «плохими» с точки зрения карьерной перспективы.
В подобных организациях, с одной стороны, недостаточно хорошо
«сконструирована» организационная структура. Например, в органи-
зации может быть ряд «тупиковых» подразделений, где карьерный рост
сотрудника (вертикальная карьера) ограничен 1—2 ступенями, а го-
ризонтальная или диагональная карьеры в принципе недоступны.
С другой стороны, в организациях с плохой карьерной перспекти-
вой даже при наличии сложной и «высокой» иерархии может отсут-
ствовать какое-либо планирование карьерного роста сотрудников. Это
неизбежно приводит к тому, что на одних уровнях организационной
иерархии наблюдается страшная текучесть кадров, а на других уров-
нях — «непоколебимые» сотрудники, сидящие на своих должностях
не одно десятилетие. Плохие карьерные перспективы в организации
являются чаще всего либо результатом отсутствия внятной кадровой
политики со стороны руководства организации, либо следствием не-
эффективной работы кадровой службы.
Для более детального понимания связи субъективных (по вине
сотрудника) и объективных (по вине организации) причин медлен-
ной карьеры предлагается следующая таблица (табл. 9).
Субъективные и объективные причины медленной карьеры объ-
единены в таблице попарно не случайно, так как между ними суще-
ствует определенный синергизм. Например, медлительному в силу
своего темперамента или в силу привычного стиля работы сотрудни-
ку незачем торопиться, если в организации скорость выполнения даже
крайне важных задач не контролируется и не связана с системой мо-

тивации. Можно никуда не торопиться, так как за быстрое выполне-
ние задачи никто не похвалит, а за медленное выполнение, скорее
всего, не накажут. Подобная система расхолаживает людей, поощряя
медлительность, и значительно снижает темп карьерного роста у мно-
гих сотрудников.
И наоборот, если даже медлительный сотрудник попадает в условия
«потогонной» организации труда, где ценится и оценивается каждая
секунда работы, то он вольно или невольно мобилизуется и начинает
внимательнее относиться к скорости собственной работы. Исполне-
ние поставленных задач ускоряется, и, как гласит восточная мудрость,
«где много дел — много и свершений», и в целом карьера становится
более динамичной и «быстрой».
Если «копать глубоко», то в ходе личностно-ориентированного
карьерного консультирования можно обнаружить четыре главные
причины, которые губят карьеру, «замораживая» ее. В своей совокуп-
ности эти четыре причины могут образовывать своеобразный «синд-
ром неудачника», преодоление которого требует вмешательства и по-
мощи со стороны психолога-профессионала:
1. «Защищенность» на собственных недостатках, неумение исполь-
зовать свои сильные стороны. В данном пункте речь идет о занижен-
ной самооценке и искаженной Я-концепции. Часто в самосознании
человека существует весьма странная конструкция под названием
«Я как профессионал», в которой он делает ставку отнюдь не на са-
мые сильные свои способности. Когда данная конструкция не про-
ходит «проверку реальностью», человек начинает обвинять во всем
либо окружение, либо себя самого. Проблема решается внутренней
переориентацией личности на собственные сильные стороны, кото-
рые нужно понять, переоценить и принять, по-новому «перекроив»
собственную Я-концепцию.
2. Чрезмерная тщательность и ответственность, что ведет к посто-
янным «пробуксовкам». Если в структуре личности доминируют та-
кие черты, как излишняя ригидность и педантичность, это также в
значительной мере снижает скорость карьерного роста.
3. Пессимизм, неверие в свое дело, в свои силы, вообще в то, что в
жизни возможны успех и удача. В данном пункте речь идет о разно-
образных эмоциональных проблемах — повышенной тревожности,
ранимости и обидчивости, неумении переживать радость успеха, не-
умении получать удовольствие от работы и т. п. Как правило, песси-
мизм основывается в первую очередь на своеобразной «трудовой ан-
гедонии» (неспособности находить в своей работе привлекательные

стороны и переживать связанные с ними положительные эмоции).
Неизбежным следствие ангедонии является то, что место положитель-
ных эмоций занимают «хронические» отрицательные переживания.
Пессимизм на срединных и конечных этапах карьеры может быть свя-
зан с феноменом эмоционального выгорания.
4. «Синдром отшельника» — проблемы в общении, одиночество,
неспособность и неумение сотрудничать, работать в команде. При-
чины «синдрома отшельника» могут быть самыми разными, начиная
с легко корректируемой неразвитости отдельных коммуникативных
навыков и заканчивая неприятием коммуникативной культуры орга-
низации, например, по этическим соображениям, что приводит к со-
знательной самоизоляции. «Синдром отшельника» также может быть
связан с акцентуациями характера, невротическими проблемами и
тому подобными внутриличностными особенностями.
Используя приведенную таблицу причин медленной карьеры, выбе-
рите 2—4 пары взаимосвязанных объективных и субъективных причин,
которые наиболее характерны для вашей организации.
Предложите свои «рецепты» преодоления таких причин неудачной ка-
рьеры, как чрезмерная тщательность, пессимизм, «синдром отшельника».
1.13. ВИДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВРЕМЕНИ
Изучение психологических аспектов восприятия и переживания
времени ведется чуть ли не с первых дней существования науки пси-
хологии. Уже в начале XX века психологи довольно подробно изучи-
ли временные свойства ощущений и образов восприятия (так назы-
ваемое «чувство времени»). С середины XX века исследовательские
интересы сместились на изучение более «глобальных» временных ас-
пектов психики, например, стали активно исследовать «психологи-
ческое время» личности и ее отдельных подструктур.
Автор, рискуя навлечь на себя немилость коллег-психологов, вы-
делил три основных вида психологического времени: восприятие, пред-
ставление и концепция времени (табл. 10). Разумеется, выделенные
виды ни в коей мере не являются строгой научной систематизацией.
Виды времени и их описания, представленные в таблице, предназна-
чены скорее для того, чтобы охватить наиболее известные феномены
«психологического времени», изучаемые современной психологией,
в удобной для всех изучающих ТМ форме.

Вообще-то говоря, по каждому виду психологического времени,
вынесенному в отдельные пункты данной таблицы, написано доволь-
но много серьезных книг и научных статей. Подробное рассмотрение
каждого из пунктов таблицы заняло слишком бы много времени.
Например, такая сторона личностного времени, как внутренняя
концепция «событий — обыденности», весьма подробно рассматри-
вается в экзистенциальной философии и в экзистенциально-ориен-
тированной психологии и психотерапии. «Событие» — личностно
значимая для человека «часть мира», имеющая собственные уникаль-
ные пространственно-временные характеристики. Причем границы
и особенности динамики пространственно-временных характеристик
события зависят в первую очередь от характера индивидуального пе-
реживания и понимания происходящего. Очевидно, что проживание
внутри событийного времени и последующее его понимание будут
сильно различаться у разных людей, даже если они объективно нахо-
дились в одной и той же ситуации.
Обобщить временные характеристики «событий» и построить фор-
мальную модель «событийного времени» невозможно, но можно «по-
стичь» временные характеристики чужого события, «соприкоснуться»
с ним посредством качественно выстроенной коммуникации. Каче-
ственно выстроенная коммуникация («подлинный диалог») эмпатий-
но вовлекает нас в переживание события, делает его соучастником, и
тогда нам становится доступным понимание временных характерис-
тик события («так, как если бы на месте этого человека был я»). «Со-
бытия» составляют историю личности и определяют содержание и
временные характеристики его судьбы в целом.
«Обыденность», которая противопоставляется «событиям», вообще
не наделяется временными характеристиками. По своей сущности обы-
денность является отрезком жизни, в котором событий не происходит.
Обыденность — это период ожидания событий (во время которого мы
испытываем разного рода экзистенциальные эмоции — скуку, тревогу,
тоску и т. п.) или создания их посредством своей активности. Этот от-
резокжизни может быть измерен часами, но с субъективной точки зре-
ния он является авременным, «пустым», «неподвижным». Недаром в
экзистенциальной философии обыденность любят сравнивать со сном
или смертью, когда человек «как бы не существует».
Вспомните каких-либо ярких представителей своей профессии, с ко-
торыми вы лично знакомы. У кого из них более точное представление о
времени в процессе работы: у молодых или пожилых; у начинающих или
у имеющих большой трудовой стаж; у мужчин или у женщин?

Какие еще личностные особенности, характерные именно для вашей
профессиональной деятельности, имеют большое значение для точного
представления времени в различных трудовых ситуациях?
Что именно в вашей работе является «событием» (неважно, хорошим
или плохим)? А что в вашей работе является «обыденностью»? Каким
образом вы можете превратить «обыденность» в «события»?
1.14. ВРЕМЕННАЯ ПЕРСПЕКТИВА
И ВРЕМЕННАЯ ТРАНССПЕКТИВА
Для более четкого понимания видов психологического времени
можно предложить схему, иллюстрирующую субъективное время че-
ловека в целом.
В каждый момент времени человек находится в том самом време-
ни, которое субъективно ощущается им как «настоящее» (см. табл.
10, столбец «Восприятие времени»). Однако по своей природе «на-
стоящее» является крайне неуловимым временным интервалом (или
ощущением этого интервала) и постоянно «ускользает» от четкого
осознавания. Реально же человеку гораздо удобнее (и для него это
более естественно) осознавать время, связанное с какой-либо конк-

ретной ситуацией его жизнедеятельности. Это актуальное осознава-
ние включает в себя не только постоянно исчезающее «настоящее»,
но и оценку этого самого настоящего в связи с актуальным (субъек-
тивно близким, непосредственно связанным с настоящим) прошлым
и актуальным будущим. Данная целостная оценка времени, «привя-
занная» к ситуации жизнедеятельности, в нашей терминологии есть
не что иное, как представление о времени (столбец «Представление о
времени» в табл. 10).
Восприятие времени и представление о времени неразрывно свя-
заны между собой (на рисунке изображены в виде сферы, внутри ко-
торой бегущий человечек) и вместе составляют ситуативную времен-
ную перспективу личности. При желании человек может полностью,
ясно и четко осознать свою временную перспективу в любой ситуа-
ции жизнедеятельности, ему достаточно лишь сосредоточить внима-
ние на ощущении настоящего и рационально оценить (проанализи-
ровать) временные аспекты того, что недавно было, и то, что сейчас
произойдет.
В течение своей жизни человек движется от одной ситуации к дру-
гой (цепочка стрелок в верхней части рисунка), и здесь уже в силу
вступают временные законы и правила, содержащиеся в «концепции
времени» человека (столбец «Концепция времени» в табл. 10). Имен-
но на основе этих законов человек выстраивает трансспективу соб-
ственной жизни, отличая события от не-событий (обыденности) и
выстраивая их в осмысленную (взаимосвязанную) цепочку: из про-
шлого — через настоящее — в будущее. Прошлое во многом предо-
пределяет поведение человека в настоящем (от одних событий про-
шлого он бежит, другие старается повторить или удержать и т. п.), а
будущее (как мотивационно заряженные «образы целей») как бы при-
тягивает настоящее к себе, также во многом определяя его времен-
ные свойства.
Трансспектива — это невидимая линия, направляющая поступки
человека от событий прошлого (воспоминаний о них) к мечтам и це-
лям будущего через понимание и оценку настоящих событий. В кон-
тексте трансспективы события настоящего не просто воспринимаются
или переживаются — они наделяются смыслом.
«Концепция времени» задает вектор субъективного времени че-
ловека, а также формирует саму субъективную «систему отсчета» ин-
дивидуального личностного времени, определяя его «масштаб».
«Концепция времени» выражается в жизненной стратегии лично-
сти и может быть частично осознана и частично изменена. Напри-

мер, человек может пересмотреть свое понимание «событий» и зано-
во выстроить трансспективу собственной жизни таким образом, что
его жизненные планы по достижению рационально поставленных
целей станут более реалистичными и достижимыми.
Пожалуй, я несколько увлекся теоретическими построениями ка-
сательно психологического времени... Коллег-психологов я прошу рас-
сматривать данные построения как своего рода «научную провокацию»
(автор вполне сознательно использует традиционные термины, вроде
предложенной еще К. Левиным «временной перспективы», но напол-
няет их собственным содержанием) и пищу для размышлений.
Неискушенному в психологии читателю важно лишь понимать, что
для успешного решения задач стратегического ТМ необходимо ра-
зобраться (самостоятельно или с помощью психолога) с собственной
временной трансспективой. Чтобы успешно управлять временем сво-
ей жизни, неплохо было бы знать, «от чего я бегу, к чему стремлюсь, и
вообще, по каким законам течет время моей жизни».
Для эффективного решения задач повседневного, «оперативного»
ТМ достаточно как следует разобраться в своей временной перспек-
тиве. Дело в том, что у каждого человека существует как бы собствен-
ный (зачастую не очень хорошо осознаваемый) способ восприятия и
представления времени. У кого-то переживание («чувство») настоя-
щего момента длится секунды, а у кого-то — минуты. Кто-то лучше
помнит свое «актуальное прошлое» (и ориентируется на него в насто-
ящем), кто-то в большей степени руководствуется в своем настоящем
интуитивными догадками об «актуальном будущем». Точное знание
всех этих стилевых особенностей, того, как вы привыкли обращаться
со временем, позволит вам более эффективно освоить и применять
методы ТМ.
Представьте или вспомните такую ситуацию, когда вы были максималь-
но погружены в настоящее (при этом «актуальное прошлое» и «актуаль-
ное будущее» как бы пропадают). Приведите примеры таких ситуаций.
Вспомните ситуации своей жизни, когда «актуальное прошлое» пре-
обладало во временной перспективе (когда вы были полностью погруже-
ны в воспоминания о недавнем событии, а настоящее и будущее как бы
не существовали). Приведите примеры.
Вспомните ситуации, когда «актуальное будущее» преобладало во вре-
менной перспективе (когда вы так сильно ожидали чего-либо или стреми-
лись к чему-либо, что прошлое и настоящее исчезали). Приведите примеры.
Как вы считаете, как должны быть распределены компоненты времен-
ной перспективы в различных ситуациях вашей профессиональной дея-
тельности, чтобы она была успешной?

Можно ли управлять временной перспективой таким образом, чтобы
она наиболее соответствовала характеру работы? Если можно, то каким
образом?
1.15. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ
ВНУТРЕННИХ КОНЦЕПЦИЙ ВРЕМЕНИ
На основе моего опыта проведения ТМ-тренингов, я сделал вы-
вод, что такие виды психологического времени, как «восприятие вре-
мени» и «представление времени» обычно не вызывают сложностей в
понимании, а вот «концепция времени» вызывает много вопросов и
уточнений. Конечно, можно сделать глубокомысленный вид и отпра-
вить всех интересующихся изучать труды классиков психоанализа,
экзистенциальных философов и др., но лучше преподнести им «вкус-
ненький» пример.
В качестве примера, поясняющего идею внутренней философии
времени, хорошо подойдут три основных типа концепции времени,
выделенных Н. Ю. Григоровской (ИПРАН, 1998). В «шапке» табли-
цы в форме краткой характеристики субъективного времени указаны
три типа «концепций времени», соответствующие трем различным
типам личности (табл. 11).
Обратите внимание на полученное исследователями в реальном
эксперименте процентное соотношение людей с разным типом от-
ношения ко времени и на те социально-психологические роли, в ко-
торых они наиболее эффективны. Если хороших «креативщиков» и
«аналитиков» в организации обычно всегда не хватает (35%), то хоро-
шие «прогнозисты» вообще на вес золота (5%)!
Можно попробовать взглянуть на эту ситуацию с другой стороны.
Что произойдет, если человеку удастся глубоко осознать свое отно-
шение к времени и изменить его? Может быть, он сумеет обнаружить
в себе талант «аналитика» или «прогнозиста»?
Просмотрите таблицу. Если судить по предложенным описаниям, то к
какому личностному типу с характерной внутренней концепцией вы от-
несли бы себя? Почему?
Внимательно прочитайте строку таблицы «Проявления в повседнев-
ной жизни». Не узнаете ли вы в этих описаниях кого-нибудь из своих
знакомых, друзей, коллег?

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: