қазақстанның еркін экономикалық аймақтар

69
лардың түрлерін бекітуге құқылы екені баяндал-
ған [2]. 
Сонымен  қатар,  ЕЭА  құру  және  жұмыс  іс-
теу тәртібі, ЕЭА аумағында жеңілдетілген салық 
тәртібін қолдану Кеден одағына мүше мемлекет-
тердің ұлттық заңнамаларына жатқызылған. 
Осы  келісімде  «еркін  (арнайы,  ерекше)  эко-
номикалық аймақ – кеден одағына мүше мем-
лекет  аумағының  кеден  одағына  мүше  мемле-
кеттердің заңнамасында белгіленген шектердегі 
бір бөлігі, мұнда кәсіпкерлік және өзге қызметті 
жүзеге  асырудың  ерекше  (арнайы  құқықтық) 
режимі қолданылады, сондай-ақ еркін кедендік 
аймақтың  кедендік  рәсімі  қолданылуы  мүмкін» 
деген анықтама берілген. 
ЕЭА  аумағы  –  еркін  кедендік  аймақтың  ке-
дендік  рәсімі  жұмыс  істейтін,  Кеден  одағының 
кедендік  аумағының  бір  бөлігі.  Яғни,  тауар-
лар  ЕЭА  аумағының  немесе  оның  бір  бөлігінің 
шегінде  кедендік  баждарды,  салықтарды  төле-
мей, сондай-ақ шетелдік тауарларға қатысты та-
рифтік емес реттеу шараларын қолданбай және 
кеден  одағының  тауарларына  қатысты  тыйым 
салулар мен шектеулерді қолданбай орналасты-
рылады  және  пайдаланылады.  Сондай-ақ,  ЕЭА 
аумағында  шетел  тауарларын  пайдалана  оты-
рып  дайындалған  және  жеткілікті  қайта  өңдеу 
өлшемдеріне  жауап  беретін  Кеден  одағының 
тауарлары  ретінде  танылған  тауарлар  Кеден 
одағының  кедендік  аймағынан  шығарылғанда 
кедендік баждар мен салықтарды төлеуден бо-
сатылады.  Жеткілікті  қайта  өңдеу  өлшемдерін 
Кеден одағының комиссиясы бекітеді. 
Осы  келісім  аясында  еркін  экономикалық 
аймақтар  үшін  кедендік  жеңілдіктер  бойынша 
өтпелі  кезеңнің  белгіленгенін  айта  кеткен  жөн. 
Мысалы, ҚР ЕЭА аумағында 2010 жылдың 1 ма-
мырына дейін тіркелген резиденттер үшін қол-
даныстағы  тарифтік  жеңілдіктердің  бәрі  2017 
жылдың 1 қаңтарына дейін сақталады. Ал, 2012 
жылдың 1 қаңтарына дейін тіркелген резидент-
тер үшін ЕЭА аумағынан Кеден одағының қалған 
аумақтарына шығарылатын тауарлар Кеден ода-
ғының  комиссиясы  белгілейтін  жеткілікті  қайта 
өңдеу  өлшемдерін  сақтау  шартымен  кедендік 
баж салығынан босатылады. 
Бүгінде қазақстандық еркін (арнайы, ерекше) 
экономикалық  аймақтарға  өз  артықшылықта-
рын толық пайдалануға мүмкіндік бермей отыр-
ған бірқатар маңызды проблемалар баршылық. 
Оларға бюджеттік шығындардың аз тиімділікпен 
орындалуын,  реттеу  және  басқару  шаралары-
ның  тиімсіздігін,  инвесторларды  тарту  құралы-
ның  қолданылмауын,  аймақтарға  тән  өзіндік 
ерекшеліктерді есепке алу механизмінің жұмыс 
істемеуін,  қатысушыларды  тіркеу  мерзімінің 
ұзақтығы  мен  бюрократиялық  процедуралар-
дың  тым  көптігін,  ЕЭА  басшылығы  мен  салық 
заңнамасына  жауапты  өкілетті  ұйымдар  ара-
сындағы түсініспеушіліктердің орын алуын жат-
қызуға  болады.  Еркін  (арнайы,  ерекше)  эконо-
микалық  аймақтар  туралы  заңның  іс  жүзінде 
орындалуы  олардың  жұмыс  істеу  мақсаттары 
мен  міндеттерін  және  шешілетін  мәселелерді 
анықтауда тұжырымдамалық кемшіліктерге жол 
берілгенін  байқатты.  Сондықтан,  алынған  тәжі-
рибені қайта қарастырып, оны шетелдік тәжіри-
бемен  салыстыруға  және  нормативті-құқықтық 
базаны  жетілдіруге  мұқтаждық  туындап  отыр. 
Мұнда  өңірлер  мен  аймақтар  әкімшіліктерінің 
өкілеттіктерін шектеу қажеттілігі бірінші кезектегі 
міндет болып табылады [3]. 
Негізінен, кез келген ЕЭА сыртқы экономика-
лық ортаға ашық болатын және онымен әртүрлі 
арналар арқылы байланысатын жүйе ретінде қа-
растырылу керек. Әсіресе, осындай аймақты құ-
рудан күтілетін соңғы нәтижеге қол жеткізу үшін 
қажетті  жеңілдіктер  мүмкіндігінше  өзгеріссіз 
сақталып,  сыртқы  ортаның  ықпалынан  қорғалу 
қажет.  Бастапқы  кезеңде  еркін  экономикалық 
аймақтың географиялық оқшаулығы оны тиімді 
қорғауда елеулі рөл атқарады. 
Қазақстанда  еркін  экономикалық  аймақ-
тарды  құру  үдерісі  аймақтық  жеңілдіктердің 
арқасында қандай да бір жекелеген топтардың 
жасырын  субсидиялау  жолымен  баюына  және 
бастапқы капиталын жинақтап, кейін шетелге қа-
шып кетуіне септігін тигізетін құралға айналмай, 
ұлттық экономиканы жаңғыртатын және елімізге 
шетелдік инвесторларды тартатын аса маңызды 
құралға айналу қажет. Осы аймақтардағы жеңіл-
детілген  тәртіп  белгілі  бір  кәсіпорындарға,  са-
лаларға  немесе  аумақтарға  жеңілдік  беру  үшін 
ғана  емес,  өңірдің  технологиялық  тұрғыдан 
серпінді дамуын қамтамасыз ететін сыртқы эко-
номикалық байланыстарды жақсарту және ша-
руашылық  жүргізудің  жаңа  түрлерін  ынталан-
дыру  мақсатында  қолданылғаны  дұрыс.  Бұған 
қоса,  еркін  экономикалық  аймақтардың  басты 
мақсаты еліміздің әлемдік шаруашылық байла-
ныстарға  интеграциялануын  жеделдету  және 
қомақты  көлемде  тауарлар  мен  капиталдарды 
тарту болғандықтан, осы аймақтарды құру сая-
сатының жүйелі түрде жан-жақты ойластырылу 
керектігін ұмытпаған жөн. 
әдебиеттер:
1.  Абраменков А.В.   Совместныесвободные экономические зоны  // Россиийский внешнеэко-
номический вестник. – 2010.- №8. - 14- 23с.
2.  Рау А.П. Лисаковская. СЭЗ: опыт и проблемы развития.-А.,1998.- 63с
3.  Мухамеджанов Д.Ш.  Мировая практика создания СЭЗ и перспективы их развития в РК.- А., 
1999

70
The concept of management of people now ac-
counts for an increasing role of an individual em-
ployee,  his  knowledge  of  motivational  attitudes, 
his  ability  to  organise  the  work  in  accordance 
with  the  organisational  tasks.  The  situation  both 
in Russia and USA, with the changes in economic 
and political systems conveys great opportunities 
and serious threats to each employee, bringing a 
significant degree of uncertainty in virtually every-
one’s life. Life experience based on communicating 
with people from different background made HR 
managers realize differences in HRM approaches 
in different parts of the world. Further research has 
focused on institutional, social and psychological 
aspects.
The primary aim of the essay is to compare and 
contrast HRM practices in Russia and USA. Based 
on the comparison, the argument will lead to the 
decision whether these differences are due to ei-
ther cultural or institutional factors. The advantage 
of such comparison is that it helps understanding 
fellow  colleagues  from  different  background.  Al-
ternatively, such contrast may raise disagreement 
in approaches to  HR.  Method to be used  in this 
essay  is  the  examination  of  dissimilarities  based 
on various aspects of HRM in terms of major in-
stitutional  and  cultural  differences  between  the 
countries  and  relating  to  the  Hofstede’s  dimen-
sions (1994).
In general, three factors impact people. The first 
is the hierarchical structure of the enterprise with 
a relationship of power and subordination. This is 
common in both countries due to uneven distribu-
tion of wealth between the levels. The second is 
the corporate culture, which depends on the or-
ganisations, as any group of people shares differ-
ent values, social norms, attitudes and behaviour, 
no  matter  what  country  they  are  in.  The  third  is 
the market - a network of peer relations, based on 
selling  products  and  services,  property  relations, 
balance the interests of the seller and buyer.
The  overall  differences  of  the  two  superpow-
ers  are  concluded  in  the  international  relations 
system, state, industry and public policies, tax and 
other legal regulations, financial systems, educa-
tion and training conventions, family and cultural 
differences between the societies. Based on the lit-
erature review, a recent emergence of HRM prac-
tices  is  observed  in  Russia.  This  is  probably  due 
to  the  much  dispersed  population  on  immense 
territory. Despite the fact that USA is smaller than 
Russia in terms of geographical territory, their ad-
vances in the use of HRM practices is wide. 
Russian employees usually try to avoid conflicts, 
as opposed to American employees, who welcome 
arguments as this helps them understanding oth-
ers’ opinions. Being weak in strategic thinking, the 
Russians impress by their ingenuity in emergency 
cases. The Americans’ organized planning brings 
them to sustainable management of business ac-
tivities. That is the key difference in corporate cul-
tures of the two nations. In the USA, they are in-
ventive in approaching corporate values, whereas 
there is an emerging trend to understanding the 
importance of corporate culture in Russia.
This brings further differences in approaches to 
staff training: Americans allocate time for training, 
while Russians welcome in-office training, as they 
usually  are  passive  before  the  deadline,  same  as 
they have no attention to detail before deadline, 
whereas the Americans are scrupulous to details. 
The context is ‘the information that surrounds an 
event; it is inextricably bound up with the meaning 
of that event’ (Hall and Hall, 1990). The USA is low 
in context, as they respect deadlines and empha-
size the division between work and home. Russia 
is high in context, as they emphasize the ‘interper-
sonal chemistry’ and have unclear understanding 
of time management. 
Such difference is explained by the main char-
acteristics of Russian people as a nation – collec-
tivism, therefore they tend to work in teams, help 
each  other  and  be  attentive  to  other  people’s 
private  life.  Conversely,  Americans  prefer  indi-
vidualistic approach, in order to be independent, 
self-sufficient  and  thus  receive  reward  individu-
ally,  rather  than  share  it  with  fellow  colleagues. 
Such independence is backed up with high social 
security  in  the  US,  but  in  Russia  social  packages 
are usually available only in big, mostly multina-
tional, companies. However, there is a US trend of 
reduction of state-funded social welfare provision, 
because of governmental regulations on tax, pri-
vatisation,  globalisation  and  less  control  over  fi-
nancial flow. USA is an example of liberal market 
economy. US has short run financial performance, 
therefore  individual  progress  is  strictly  managed 
via using financial incentives. From the neo-liber-
alist perspective, movement of capital and labour 
is free, so it is about individual responsibility, not 
the society. 
Comparing and contrasting HR practices in Russia  
and the uSA based on cultural and institutional factors
Kaumenova Aigerim, 
сhief specialist on international relations
International Academy of Business

71
Russia is coordinated market economy, where 
capitalist system used to be considered as exploi-
tive of workers. Even being considered as an as-
set,  a  Russian  employee  has  job  security,  access 
to  consultation  and  stays  committed,  but  less 
flexible. Marxists perspective on equality, no class 
conflict and less unemployment has become less 
popular and Russia tends to go more global.
Now, when the worldwide course of actions is 
directed at the use of the human resources, a sta-
ble high performance in all spheres of social pro-
duction and a radical reconstruction of the moti-
vation mechanism become a priority for economic 
policy for both countries, especially Russia.
Russia is different due to its Soviet background, 
with central governmental planning; its monopo-
listic  nature  of  economy,  passive  trade  unions, 
personnel-oriented  rather  than  HRM,  collectivist 
nature  and  low  labour  mobility.  In  terms  of  cul-
ture, Russia is high in power distance, as authori-
ties openly show their influence and high position; 
and high in uncertainty avoidance, as need to have 
detailed structure and rules; ethnically dispersed, 
passive to change, but long-term oriented.
USA is different in terms of low level of govern-
ment regulation, FDI practices, low tax rates, high 
labour  mobility,  orientation  towards  private  sec-
tor and anti-union and anti-discrimination frame 
of  mind.  In  terms  of  culture,  individualistic  (per-
formance-related pay), low in power distance and 
uncertainty avoidance, due to abstract in commu-
nicating  rules,  thus  short-term  oriented;  ethno-
centric, informal and open to future and changes, 
such as internet-based sourcing, new recruitment 
and customer-oriented training practice. US HR is 
more functional and stakeholder-driven. 
They both are similar in the degree of mascu-
linity  and  high  income  inequality.  However,  ‘can 
do’  versus  ‘must  do’  attitudes  are  present,  thus 
by  individually  or  collectively  determined  pay.  In 
terms of ‘software’, both countries have transgen-
erational  and  shared  culture  as  they  accumulate 
experience  and  knowledge  and  pass  it  down 
through generations.
In the end, it is all about the culture as the Rus-
sians work to live, and the Americans live to work. 
Communication,  empowerment,  performance, 
coaching,  delegation,  planning  and  assessment 
and other managerial competencies are diverse in 
two countries, depending on corporate culture.
Alternatively, institutional framework shows the 
relationship between the social and economic fac-
tors,  i.e.  the  ‘Institutional  Interlock’  (Dore,  2000). 
The greater the distance between key institutions, 
the  greater  the  self-support,  same  as  the  closer 
the relationship, the less autonomy there is in the 
societies. Institutional differences are summed up 
in dissimilarities in lifestyle, religion, values, ethics, 
government and legal regulations, minimum wage 
standards, working conditions and corporate cul-
ture. Thus HR planning, budget, availability of so-
cial packages, training facilities and pay system are 
different in two countries. 
Therefore both institutional and cultural factors 
affect these differences, as they are interlinked and 
indivisible from one another because HRM is about 
people;  and  people  come  from  different  back-
grounds, consequently having and gaining diverse 
experience. The US approach to HRM stands on a 
wide research basis, consultative help and devel-
oped management infrastructure. HRM function is 
usually  centralised,  like  finance  department.  Tra-
ditionally  HR  departments  represent  interests  of 
entrepreneurs in their relationships with employ-
ees who are grouped by the trade unions. Russian 
HR market is also centralised, however there is no 
actual help from trade unions. The extent to which 
the  differences  mentioned  earlier  due  to  both 
types of factors is high, especially due to cultural 
factors, because HRM let companies implement a 
number of issues of human adaptation to external 
environment  and  compile  personal  factors  when 
structuring management of people.
References:
1.  G.  Hofstede  Analysis  (2012)  Available  at:  http://www.cyborlink.com/besite/hofstede.htm  [15 
March 2012]
2.  Dore, R. (2000) Stock-market Capitalism, Welfare Capitalism: Japan and Germany versus the Anglo-
Saxons, Oxford: Oxford University Press
3.  Geert Hofstede (2012) Available at: http://www.geert-hofstede.com [10 March 2012]
4.  Hall, E.T, Hall, M. R. (1990) Understanding Cultural Differences, Nicholas Brealey Publishing
5.  Hollinshead,  G.  (2010)  International  and  Comparative  Human  ResourceManagement,  McGraw-
Hill.
6.  IPMC (2012) Uncertainty Avoidance In International Project Communication [Online]  Available 
at: http://intpmcomms.com/uncertainty-avoidance-in-international-project-communications/ [15 
March 2012]
7.  UNICE (2012) Institutional and cultural influences on international human resource management 
[Online]  Available  at:  http://www.unice.fr/crookall-cours/iup_cult/_docs/_Chapter%202%20HRM.
pdf [13 March 2012]

72
Необходимость со хранения рыночных пози-
ций в условиях увеличения платежеспособного 
спроса населения вызывает обострение конку-
ренции  между  произво дителями  гостиничных 
услуг,    что    подтверждает  один  из  основных 
эконо мических  постулатов  о  том,  что  в  усло-
виях  рынка  лидирующие  позиции  за нимают 
только  те  хозяйствующие  субъекты,  которые 
наиболее  полно  удовлетворяют  потребности 
населения,  превосходя  конкурентов  на  рынке 
по  потребительским  характеристикам,  то  есть 
имеют  конкурентные  преимуще ства,  которые, 
согласно существующим в отечественной и за-
рубежной лите ратуре подходам к объективно-
му  пониманию категории  «конкурентоспособ-
ность»,  проявляются  в  момент  реализации 
продукции.  Они  определяются,  в  конечном 
счете,  покупателем,  который,  приобретая  то-
вар  или  услугу,  при знает  их  соответствующим 
требованиям.  Для  гостиничных  услуг  момент 
проявления  конкурентоспособности  совпада-
ет с моментом производства и передачи гостю 
определенного набора функций, которые фор-
мирует  гостиничная  ус луга.  Подобное  утверж-
дение основывается, прежде всего, на том, что 
гости ничные  предприятия  относятся  к  сфере 
нематериального  производства  и  производят 
невещественную продукцию. Даже если услуга 
привязана к ма териальному товару, по сути де-
ла она является неосязаемой и в результате ее 
оказания потребитель не приобретает товар в 
вещественной форме.
Одним  из  наиболее  распространенных 
подходов  к  определению  понятия  «качество» 
является  трактовка  данной  категории  как  со-
вокупность  особенностей  и  свойств  то вара 
или  услуги,  говорящих  о  возможности  това-
ра  или  ус луги  удовлетворить  установленные 
или  ожидаемые  потреб ности  (ISO  8402)  [1,  2]. 
В  работах    научных  исследователей  существу-
ют  различные  подходы  к  понятию  качества: 
это  благо,  обеспечивающее  счастье  (Аристо-
тель)  [2];  основной  фактор  предприниматель-
ской  деятельности  (Дж.  Х.  Харрингтон,  США) 
[3];  определяющая  цель  предприятия  (Д.Отон, 
Франция)  [2];  полное  удовлетворение  опреде-
ленных  потребностей  клиента  при  минималь-
ной  себестоимости  (TQM)  [1];  удовлетворение 
или  превышение  требований  потребителей 
по такой цене, которую они могут себе позво-
лить, и тогда, когда они нуждаются в вашем из-
делии  или  вашей  услуге  [4].  С  ними  согласны 
Ф.  Котлер,  Дж.  Боуэн  и  Дж.  Мейкенз,  уточняя, 
что под  «качеством  понимают, во-первых, как 
свойства  и  ха рактерные  особенности  товара, 
которые вызывают удов летворение потребите-
ля,  так и отсутствие недостат ков, усиливающих 
чувство  удовлетворения  у  клиента,  во-вторых, 
может рассматриваться как техническое и фун-
кциональное»  [5].  При  этом  предполагается, 
что любое улучшение качества услуг означает 
увеличение  затрат  на  дополнительные  осо-
бенности  и  свойства,  де лающие  услуги  более 
привлекательными  для населения. Это утверж-
дение,  безус ловно,  позволяет  предположить, 
что  качество  и  стоимость  услуги  –  понятия 
альтернативные.  То  есть  потребители  должны 
быть готовы оплачивать услуги более высоко-
го качества по более высоким ценам. При этом 
потребителю  пре доставляется  возможность 
самостоятельного выбора услуги соответствую-
щей стоимости и качества на основе как субъ-
ективных  суждений  и  ожиданий,  так  и  фор-
мальных характеристик, подтвержденных кате-
горией средства размещения. По мнению В.Дж. 
Гловера,  «качество  гостиничных  услуг  подраз-
умевает  од нородность  предоставляемых  услуг 
в  соответствии  с  ожидаемыми  стандар тами, 
которые  могут  быть  внутрифирменными,  кор-
поративными или ассоциативными и отрасле-
выми» [6]. Однако, с нашей точки зрения, одно-
родность  услуг  фактически  предполагает,  что 
любое  отклонение  от  базовых,  нормативных 
ха рактеристик  означает  отсутствие  качества.  В 
силу  этого  возникает  вопрос  о  до пустимости 
подразделения гостиниц по категориям. Вне за-
висимости от уров ня стандартов действительно 
качественной  гостиничная  услуга  может  быть 
только  в  том  случае,  если  ими  (стандартами) 
обеспечивается максимальное удовлетворение 
потребностей клиентов.
Таким образом, по мнению авторов, «каче-
ство  гостиничной  услуги  −  это  совокупность 
свойств  услуг,  определенных  стандартами,  на-
правленная  на  удовлетворение  ожидаемых 
потребностей посетителя  в пределах гостини-
цы».  Создание  и  поддержание  необходимого 
качества  гостиничных  услуг  тре буют  система-
тического  подхода  к  проблемам  управления 
каче ством.
Система управления качеством  
в гостиничном секторе Казахстана
Кельбуганова л.ж.
доцент, КазНТУ им. Сатпаева
Рахимбекова ж.С.
к.э.н, доцент МАБ

73
Восприятие  и  оценка  гостем  получаемого 
обслуживания  –  процесс  субъективный  в  си-
лу  уникальности  сформировавшихся  частных 
ожиданий  и  восприятия  фактически  получа-
емого  обслуживания.  Разделяют  эту  позицию 
и  американские  маркетологи  сферы  услуг 
С.Groonroos, A.Parasuraman, V.Zeithaml и L.Berry 
[7,  8,  9],  предложившие  концепцию  так  назы-
ваемого  воспринимаемого  качества  услуги.  В 
гостиничной  практике  ее  называют  моделью 
качества  обслуживания,  известной  как  пяти-
ступенчатая,  или  концептуальная  [6,10,11,12]. 
Она определяет качество обслуживания с точ-
ки  зрения  удовлетворения  ожиданий  клиента. 
Суть ее заключается в том, что первым шагом в 
обслуживании является знание того, чего ожи-
дает клиент и как гостиница может реализовать 
эти  ожидания  с  наилучшим  качеством.  Несо-
впадение между ними принято называть «раз-
рывом в качестве». Основная задача руководи-
теля,  отвечающего  за  качество,  заключается  в 
сужении  этого  разрыва.  Пятиступенчатая  мо-
дель  анализа  качества  обслуживания  обеспе-
чивает  надлежащее  понимание  предоставле-
ния качественного обслуживания в индустрии 
гостеприимства [11]. 
Отдельные  исследователи  считают  воз-
можным  выделение  в  самостоятельный  вид 
общественного или этического качества услуги, 
который  рассматривается  ими  как  ответствен-
ность гостиницы при разработке и предостав-
лении таких услуг, свойства которых исключают 
возможность  причинения  вреда  и  не  создают 
угрозы жизни и здоровью клиента [12]. 
Нематериальность  гостиничных  услуг,  об-
уславливаемая  их  природой,  опре деляет  не-
возможность объективной оценки и подтверж-
дения качества по методикам, разработанным 
для  сферы  материального  производства.  Сле-
довательно,  логич но  утверждать  возможность 
оценки качества гостиничных услуг в процессе 
их предложения, исполнения и потребления с 
позиций  наличия  в  услуге  свойств,  обеспечи-
вающих  контроль  не  только  технологической, 
но  и  функциональной  со ставляющей  полно-
го  качества  услуги.  Вышеуказанные  категории 
в  конечном  итоге  являются  определяющими 
при восприятии качества предоставленных ус-
луг клиентом, и в то же время позволяют рас-
сматривать полное качество гости ничной услу-
ги как зависимую величину от технического и 
функционального ка чества. 
Естественно,  качество  обслуживания  –  это 
один  из  самых  важных  показателей  работы 
гостиниц. Ф. Котлер, Дж. Боуэн и Дж. Мейкенз 
отмечают, что «наиболее важный способ улуч-
шения  качества  обслуживания  состоит  в  том, 
чтобы  установить  стандарты  обслуживания  и 
его  цели,  а  затем  обучить  этому  служащих  и 
управленцев.  Эти  стандарты  должны  непре-
рывно повышаться. Служащие, которые предо-
ставляют хорошее обслуживание, должны воз-
награждаться за это» [6].
Сегодня в мире используются различные си-
стемы управления качеством, но для успешной 
деятельности  они  должны  обеспечивать  реа-
лизацию восьми ключевых принципов систем-
ного управления качеством. Эти принципы со-
ставляют основу междуна родных стандартов в 
области управления качеством – ISO 9000 [13] и 
основой  (шесть первых принципов) всеобщего 
управления качеством (TQM), разработанными 
американскими  специалистами  У.  Демингом  и 
Дж. Джураном, ориентированными на удовлет-
ворение запросов клиентов [1,14]. Система ка-
чества – это организационная структура, вклю-
чающая  в  себя  разделение  ответственности, 
процедуры, процессы и ресурсы, позволяющие 
управлять качеством (ISO 8402) [1].
Обеспечение качества продукта представля-
ет собой совокуп ность планируемых и система-
тически проводимых мероприя тий, создающих 
необходимые условия для выполнения каждо-
го этапа петли качества таким образом, чтобы 
продукт  удовлетво рял  требованиям  рыночно-
го  сегмента  к  качеству.  Управление  качеством 
представляет  собой  методы  и  дея тельность 
оперативного  характера.  К  ним  относятся 
управление процессами, выявление различно-
го рода несоответствий, а так же вызвавших их 
причин.  Улучшение  качества  представляет  со-
бой  постоянную  дея тельность,  направленную 
на повышение уровня качества про дукта, каче-
ства его изготовления, совершенствование эле-
ментов производства и системы качества. 
По данным исследований, проведенных за-
падными  социологами,  82%  потребителей  от-
казываются  от  посещения  гостиницы  вновь, 
если  им  не  понравился  сервис.  Это  говорит  о 
том, что основной причиной потери клиентов, 
а  следовательно,  прибыли  является  именно 
некачественное  обслуживание  [15].  Согласно 
международным расчетам, сокращая отток по-
требителей только на 5%, компании могут по-
высить прибыль примерно от 25 до 85% [16]. 
Основными  проблемами  управления  каче-
ством  гостиничных  услуг  являются:    установ-
ление  стандартов  и  контроль  качества  услуги; 
сложно проверить новую услугу и донести до 
потребителей ее суть; трудно поддерживать не-
обходимый  уровень  мотивации  и  справедли-
вой оценки; координировать усилия в области 
маркетинга  и  управления  персоналом;  сфор-
мировать ценовую политику; трудно найти ба-
ланс  между  унифицированными  правилами  и 
индивидуальными  особенностями  отдельных 

74
сотрудников и особыми требованиями отдель-
ных  потребителей,  наличие  корпоративной 
культуры.
Управление  качеством  не  может  быть  эф-
фективным  впоследствии,  так  как  оно  пред-
полагает  формирование  способности  удов-
летворения и превышения ожиданий клиента, 
что  возможно  только  в  случае  деятельности 
предшест вующей  процессу  производства  ус-
луги. При этом управление качеством явля ется 
не только функцией высшего руководства, но и 
взаимосвязанной  функ циональной  деятельно-
стью всех организационных элементов и уров-
ней пред приятия, направленной на выявление, 
предупреждение  и  удовлетворение  ожи даний 
потребителей гостиничных услуг.
Таким образом, в первые годы независимо-
сти республики гостиницы работали по «анало-
гии» с советским периодом, т.е. доминировани-
ем  административного  подхода  к  управлению 
гостиничной  индустрией  вообще  и  качеством 
гостиничных услуг в частности, не имея полно-
го  представления  о  действительных  запросах  
потребителей,  о  своем  положении  на  рынке, 
выразившихся  в  потере  потребительских  ха-
рактеристик производимых гостиничных услуг. 
С  развитием  гостиничного  рынка    произошел 
переход от крупных форм собственности к ма-
лым,  от  государственных  к  частным,  а  также 
функционированию  малых  индивидуальных 
форм  (частных  квартир).  Происходящие  про-
цессы  в  экономике  обуславливали  необходи-
мость поиска и внедрения стандартов обслужи-
вания,  в  которых  учитывались  бы  националь-
ные  особенности  и  менталитет  нашей  страны, 
так и требования, которые предъявляет к гости-
ничным услугам мировое сообщество. Необхо-
димости  использовать западный опыт ведения 
гостиничного бизнеса, внедрения международ-
ных стандартов ISO 9000 и реализации концеп-
ции всеобщего управления качеством. Разрыв 
между мировыми тенденциями развития гости-
ничного сектора и его состоянием в Казахстане 
при наличии реальных резервов и потенциаль-
ных  возможностей  требует  решения  комплек-
са  проблем  организационно-экономического 
характера, к числу которых относятся неразви-
тость инфраструктуры туризма, низкий уровень 
сервиса, несоответствие качества оказываемых 
услуг  уровню  цен,  низкий  квалификационный 
уровень  персонала  и  др.    В  последнее  время 
потребность в гостиничных услугах продолжает 
нарастать в связи с интенсивным ростом эконо-
мики. Это относится как к крупным городам, так 
и к регионам.
Наметившиеся  в  последние  годы  положи-
тельные тенденции развития туристской отрас-
ли,  включая  гостиничный  сектор,  свидетель-
ствуют о том, что отечественный туризм может 
внести  свой  вклад  в  реализацию  Стратегии 
вхождения Казахстана в число пятидесяти наи-
более  конкурентных  стран  мира.  Проведение 
глобально  значимых  международных  проек-
тов в ближайшем будущем, таких как выставка 
«ЭКСПО-2017» и XXVIII зимняя Всемирная уни-
версиада-2017, будут способствовать повыше-
нию  конкуренто способности  гостиничных  ус-
луг в целом, развитию инфраструктурных объ-
ектов,  созданию  и  подготовки  значительного 
коли чества выставочных объектов, разработке 
комплекса  мер  по  содействию  модернизации 
существующей  базы  туризма,  активизации 
строительства  новых  объектов,  созданию  но-
вых рабочих мест, повысит узнаваемость нашей 
страны. И все объекты, построенные в рамках 
ЭКСПО-2017  и  Универсиады-2017,  позволят  в 
будущем рассматривать Казахстан как крупную 
международную выставочную площадку.
әдебиеттер:
1.  Турковский М. Маркетинг гостиничных услуг: учеб.– метод. пособие / пер.с польск.– М.: Фи-
нансы и статистика, 2006.–296 с.
2.  Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночной позиции: учеб. пособие.    – 
М.: Советский спорт, 2003. – 192 с.
3.  Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций.– М.: ИНФРА–М., 2000.–219 с.
4.  Умнов А.Н. Менеджмент качества в сфере услуг на примере гостиничной индустрии.– М., 
2002.
5.  Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: учебник для вузов 
/ пер. с англ.;  под ред. Р. Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 1998.–787 с.
6.  Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприим ства / пер. с англ. – М.: Аспект 
Пресс, 1995.– 382 с.

75
7.  Groonroos C. Strategic Marketing in the Service Sector // Journal of Marketing.– 1989.– № 8.
8.  Parasuraman A., Zeithaml V., Berry L. A conceptual model of service quality and its implications for 
future research // Journal of Marketing.–1985.– № 49.
9.  Parasuraman A., Zeithaml V., Berry L. Reassessement of expectations as a  comparasion standard in 
measuring service quality: implications for further research // Journal of Marketing.– 1994.– № 58.
10.  Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов: учеб. пособие / А.П. Дурович.–М.: Новое 
знание, 2005.–632 с.
11.  Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: учебно-практическое пособие.– 
М.: Юристъ, 2001.– 224 с.
12.  Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством. Модульная программа для ме-
неджеров.– М.: «ИНФРА-М», 1999.–287 с.
13.  Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие.– М.: 
Издательский центр «Академия», 2005. – 240 с.
14.  Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие. – Мн.: 
ООО "Новое знание", 2000.–216 с.
15.  Балашова  Е.А.  Гостиничный  бизнес.  Как  достичь  безупречного  сервиса.–  М.:  ООО  «Вер-
шина», 2005.–176 с.
16.  Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и 
международный опыт / под ред. В.С. Янкевича.– М.: Финансы и статистика, 2003.– 416 с.

76
Сложившиеся на сегодняшний день рыноч-
ные условия и продолжительный кризис созда-
ли острую необходимость современным орга-
низациям  пересмотреть  свои  экономические, 
административные  и  социально-психологиче-
ские  аспекты  управления  и  ведения  бизнеса. 
Поэтому,  чтобы  выжить,  организация  должна 
изменяться,  этим  и  обуславливается  актуаль-
ность  данной  статьи.  Организации,  тратящие 
основную  часть  своего  времени  и  ресурсы 
на поддержание статус кво, вряд ли будут про-
цветать в нынешней изменчивой обстановке.
Слово  «изменение»  означает,  что  между 
двумя  последовательными  моментами  време-
ни имеются заметные различия – в ситуации, в 
людях, в коллективе, в организации или во вза-
имоотношениях.  Направление      «менеджмент 
изменений» получило развитие в 1960-70-е гг., 
когда  организации  стали  внедрять  програм-
мы управления качеством, реинжиниринг, ре-
структуризацию и т.д. Таким образом компании 
пытались  оптимизировать  размеры  бизнеса, 
совершенствовать  корпоративную  культуру  и 
прочее,  чтобы  повысить  свои  конкурентные 
преимущества [1].
Изменениям  в  организации  должны  пред-
шествовать глубокий анализ предыдущего раз-
вития,  а  также  анализ  текущего  состояния  и 
возможностей компании. Анализу должны быть 
подвергнуты структура организации, ее цели и 
задачи, управление персоналом, социальная и 
психологическая  обстановка  и  т.д.  После  диа-
гностики  организации,  включающей  полный 
анализ  состояния  производственных  и  непро-
изводственных  процессов,  необходимо  созда-
ние программы преобразований/ изменений.
Программа  изменений  должна  включать 
в  себя  ряд  этапов,  охватывающих  подготовку, 
сбор  информации,  выявление  направлений 
работы  и  их  последствий,  организационной, 
технической и социальной инженерии, практи-
ческое  осуществление  подготовительных  пре-
образований.Планируемые шаги должны быть 
последовательными. Завершение каждого эта-
па  является  важной  вехой  в  осуществлении 
проекта. Каждая стадия подразделяется на за-
дачи, реализуемые в разной последовательно-
сти: одну перед другой, некоторые по одному, 
ряд из них - параллельно.
В  теории  организации,  в  менеджменте  из-
менений  в  том  числе,  существуют  модели  из-
менений, некоторые из которых будут описаны 
далее (Таблица 1). Модель управления органи-
зационными  изменениями  Л.  Грейнера  явля-
ется  одной  из  наиболее  распространенных  и 
широко применяемых на практике. Модель Л. 
Грейнера состоит из шести этапов:
 ▪ на  первом  этапе  руководству  компании 
необходимо осознать необходимость из-
менений  и  быть  готовым  к  их  проведе-
нию;
 ▪ на втором – руководство организует чет-
кий анализ проблем компании, для этого 
часто  привлекаются  внешние  консуль-
танты. Здесь очень важно тесное сотруд-
ничество руководства и консультантов;
 ▪ на третьем этапе происходит детализация 
и  углубление  понимания  стоящих  перед 
компанией проблем. Важно эффективно 
использовать  сотрудников  компании, 
обеспечить  высокую  степень  их  участия 
в диагностике и последующем принятии 
решений; включается процесс делегиро-
вания;
 ▪ на  четвертом  этапе  нужно  отыскать  но-
вые, не устаревшие решения, и получить 
поддержку  сотрудников.  Это  важно,  по-
скольку  всегда  существует  искушение 
применить старое решение к новым про-
блемам;
 ▪ на  пятом  этапе  необходимо  с  помощью 
экспериментов  выявить  возможные  от-
рицательные  последствия  изменений  и 
провести  соответствующую  корректи-
ровку.  Кроме  того,  эксперимент  может 
дать  определенным  подразделениям  и 
лицам  дополнительные  полномочия,  а 
также  подготовку  для  более  эффектив-
ного проведения процесса изменений;
 ▪ на шестом этапе необходимо мотивиро-
вать  людей,  чтобы  они  приняли  прово-
димые изменения [2].
Наблюдая за организациями, пытающимися 
с  помощью  изменений  улучшить  свои  конку-
рентные преимущества, Джон Коттер пришел к 
выводу,  что  процесс  изменений  происходит  в 
несколько этапов, которые довольно последо-
вательны. Нарушение этой последовательности 
или отказ от какого-то из них приводит к иллю-
зии быстрых изменений, но уводит от желаемо-
Концептуальные подходы в управлении 
организационными изменениями
Кенжегаранова М.К., Мухсиынов А.о.,
Международная Академия Бизнеса
г. Алматы

77
го результата. Джон Коттер предложил следую-
щие восемь шагов по изменению организации:
1.  Создать  атмосферу  безотлагательности 
действий  (например,  изучив  рыночную 
ситуацию,  конкурентные  позиции  ком-
пании;  выявив  и  проанализировав  ре-
альные и потенциальные кризисы, благо-
приятные возможности)
2.  Сформировать влиятельные команды ре-
форматоров (объединение усилий влия-
тельных  сотрудников,  агентов  перемен; 
поощрение  деятельности  участников 
сформированной команды)
3.  Создать видение (создание образа жела-
емого будущего с целью повышения ак-
тивности  сотрудников;  разработка  стра-
тегии достижения видения)
4.  Пропагандировать  новое  видение  (ис-
пользовать  доступные  изложения,  мета-
форы,  аналогии,  примеры  моделей  но-
вого поведения команды реформаторов)
5.  Создать условия для претворения нового 
видения  в  жизнь  (устранение  блокиру-
ющих  новое  поведение  препятствий; 
изменение  структуры  и  обязанностей, 
противоречащие  новому  видению;  по-
ощрение  творческих  подходов  и  готов-
ности рисковать)
6.  Спланировать и достичь ближайшие ре-
зультаты  (планирование  обязательных 
первых шагов; вознаграждение и пропа-
ганда первых успехов)
7.  Закрепить достижения и расширить пре-
образования  (создание  атмосферы  до-
верия  к  новым  подходам;  меняя  кадро-
вый состав и проводя кадровые переста-
новки; распространяя успешный опыт по 
всей организации)
8.  Институализировать  новые  подходы 
(формализация  правил  поведения;  вы-
страивание взаимосвязей между резуль-
татами  и  вознаграждениями;  создание 
условий развития для новых качеств со-
трудников).
Несмотря  на  то,  что  указанные  последова-
тельные шаги нацелены на преодоление сопро-
тивления изменениям, постоянное следование 
указанной последовательности шагов может и 
не привести к успеху, т.к. преобразование ком-
пании сложно уместить в определенные рамки 
и просчитать весь алгоритм действий [3].
Куртом  Левином  была  разработана  модель 
процесса  организационных  изменений,  кото-
рую можно было использовать при реализации 
систематических организационных изменений. 
Согласно  этой модели организационные изме-
нения происходят в три этапа:
 ▪ «размораживание»
 ▪ «движение»
 ▪ «замораживание».
«Размораживание»  -  это  этап,  когда  дей-
ствия, мысли и идеи управленца направлены на 
то, чтобы заставить людей признать необходи-
мость изменений, когда необходимо позволить 
людям испытать законную гордость за ведение 
дел привычными методами, а также продемон-
стрировать признание их прошлых достижений. 
Менеджер  должен  оказать  достаточную  под-
держку  сотрудникам  и  личную  безопасность, 
чтобы они смогли принять участие в предпри-
ятии  проведения  изменений,  которое  для  них 
неопределенно и довольно рискованно. 
«Размораживание»  может  быть  внезапным 
и незапланированным, происходить на индиви-
дуальном уровне, на уровне группы и являться 
результатом неформальных бесед, сравнения с 
коллегами из других компаний или конфликта 
интересов  между  различными  профессиями. 
Этот  этап  может  быть  результатом  внешних 
влияний,  исходящих  от  отдельных  индивидуу-
мов  или  компаний,  таких  как  профессиональ-
ная ассоциация менеджеров.
Управленец,  осуществляющий  изменения, 
не может и не должен долго ждать, пока про-
изойдет  неспешная  “разморозка”  ситуаций. 
Он должен искать способы вмешательства для 
улучшения текущей ситуации, определить воз-
можные  источники  сопротивления  планируе-
мым  изменениям  и  выявить  способы  преодо-
леть это сопротивление.
«Движение»  -  практическая  реализация 
изменений,  для  чего  требуется  тщательное 
планирование  и  адекватное  управление.Для 
успешного  осуществления  изменений  нужна 
хорошая  идея,  которой  можно  увлечь  участ-
ников процесса, а также стратегия изменений, 
согласованная с основными особенностями си-
туации в организации. Важно отслеживать про-
цесс  изменений  и  своевременно  принимать 
корректирующие меры.
Без  эффективного  управления  второй  этап 
не может быть успешно пройден. До заверше-
ния  изменений  необходимо  распределять  ре-
сурсы компании между управлением старыми и 
новыми методами и, управлением самим про-
цессом внедрения и реализации изменений.
«замораживание»- это этап, когда устанав-
ливаются новые нормы поведения. Следование 
старым  нормам  и  правилам  не  поощряется,  а 
приверженность новым нормам – “вознаграж-
дается”. «замораживание» также необходимо 
для того, чтобы закрепить достигнутый успех и 
воспользоваться  благами  изменений.  На  этом 
этапе требуется изменение систем контроля [4].

78
Концептуальный подход 
и автор
Краткое описание концептуального подхода
1 Модель управления 
организационными 
изменениями 
Л. Грейнера
1-й этап - руководству компании нужно осознать необходимость изменений и 
быть готовым к их проведению;
2-й этап - руководство организует четкий анализ проблем компании и привлека-
ются внешние консультанты;
3-й этап - происходит детализация и углубление понимания стоящих перед ком-
панией проблем;
4-й этап - нужно отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку 
сотрудников;
5-й этап - необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрица-
тельные последствия изменений и провести соответствующую корректировку;
6-й этап - необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые 
изменения.
2 Концепция восьми стадий 
процесса  изменений Джо-
на Коттера
1.  Создать атмосферу безотлагательности действий;
2.  Сформировать влиятельные команды реформаторов;
3.  Создать видение;
4.  Пропагандировать новое видение;
5.  Создать условия для претворения нового видения;
6.  Спланировать и достичь ближайшие результаты;
7.  Закрепить достижения и расширить преобразования;
8.  Институализировать новые подходы.
3 Модель процесса орга-
низационных изменений 
Курта Левина
Организационные изменения происходят в три этапа:
1.  «размораживание»
2.  «движение»
3.  «замораживание»
Составлено авторами на основе источников [2, 3, 4].
Недостаток  ресурсов,  пробелы  и  ошибки 
государственного  регулирования,  технический 
прогресс,  разукрупнение  организаций,  дина-
мичность преобразований в социумах  и мно-
гие  другие  факторы  внешней  среды  создают 
предпосылки к изменениям внутри компаний. 
Осмысление  этих  факторов  может  привести  к 
выработке стратегии изменений, которая затем 
может быть реализована в действия, позволя-
ющие вести дела методами, направленными на 
будущее  развитие  компании.  Немаловажным 
фактом является и то, что знание вышеупомя-
нутых  концептуальных  основ  поможет  руко-
водству компаний более успешно осуществлять 
организационные изменения.
Список использованных источников::
1.  Шеремет М. А. Управление изменениями. - М.: «Дело» АНХ,  2010, 128с.
2.  Широкова  Г.В.  Управление  организационными  изменениями:  учеб.пособие.–  СПб.:  изда-
тельский дом Санкт-Петербургского Государственного Университета, 2005.
3.  Коттер Джон, Коэн Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои 
организации. М.: Олимп-Бизнес, 2007.
4.  Модель  организационных  изменений  Курта  Левина.  Эл.ресурс:  http://www.smart-edu.com/
modeli-upravleniya-izmeneniyami/model-organizatsionnyh-izmeneniy-kurta-levina.html  (5  ян-
варя 2013).
Таблица 1- Краткое описание концептуальных подходов в управлении 
изменениями

79
Throughout human history, people have been 
struggling to sustain stability in security; and this 
crisis is still breaking the world apart. Pre-modern 
Europe with no internal orders and no strong cen-
tral institution was left behind to establish the new 
era  of  peaceful  dispute  and  conflict  resolutions. 
But  the  twentieth  century  showed  the  unseen 
violence  and  destructions,  with  political  violence 
responsible for 170 million deaths and armed con-
flict taking the lives of over 100 million people [1]. 
After the Cold War and collapse of the Soviet Un-
ion,  a  newgeopolitical  environment  was  created.  
The  advanced  technology,  nuclear  cooperation 
and new international laws in the UN gave people 
hope for a better future.
However, the transforming world with its grow-
ing  population,  nuclear  and  modern  weaponry, 
and non-state government gave rise to develop-
ing  new  knowledge  and  finding  ways  of  dealing 
with  conflicts  before  they  erupt  into  large-scale 
violence. It’s evident from history that it is easier 
to prevent conflict before it begins than to inter-
vene  once  crisis  has  escalated  to  war  [2].  There-
fore, strategies for conflict prevention, preventive 
diplomacy and conflict resolution should be stud-
ied comprehensively and more closely.
Preventing war and promoting peace is not an 
easy task but there is a growing consensus that vi-
olent conflict is not and should not be considered 
inevitable [3]. Furthermore, with information and 
knowledge available today, the only thing missing 
is  the  political  will  of  national  leaders  and  inter-
national community to seek ways of diffusing and 
resolving conflict before it escalates into violence. 
With that in mind, firstly, the causes of war, thus the 
nature of war itself should be looked at closely in 
order to understand why the use of force has been 
central to international relations and conflict reso-
lutions. Secondly, recognizing early signs or “indi-
cators” and understanding the principle of conflict 
prevention and preventive diplomacy is essential 
in the effort to stop suffering of millions. Lastly, the 
study on international approaches for prevention, 
conflict resolution and what types of measures to 
address can reduce the risk of conflict.
The Nature of war
One  of  the  popular  strategic  theorists  is  Carl 
Von  Clausewitz  who  described  war  as  “the  con-
tinuation  of  policy  by  other  means”and  that  war 
is a “real political instrument” [4]. Hence, political 
objectives form military objectives and the inten-
sity of military operations. The nature of war and 
armed  conflicts  are  used  as  the  basis  for  pursu-
ing  a  successful  military  operations  and  political 
objectives. In other words, it is a mean to achieve 
a political goal. Although it seems that war can be 
a  rational  act  to  serve  national  interest,  it  is  still 
an act of violence and use of force against one’s 
will. Furthermore, violence contributes to the hu-
man emotions, creating uncertainty and false im-
pression, which can affect the conduct of war and 
complicate the situation even more.
In explaining causes of war, Clausewitz’s “Trin-
ity” or the three forces that drive the events of war 
in the real world are central to the general theory 
of war. The three elements can be interpreted as 
Emotion  -violent  emotion,  hatred,  and  hostility; 
Chance – the interplay of chance and probability; 
and Reason – political motive acting on reason[4]. 
Generally, there are many factors that can contrib-
ute to the causes of war and conflict, for instance 
weak,  corrupted  and  collapsed  state;  repressive 
regimes,  discrimination  against  ethnic  or  social 
groups;  poorly  managed  religious  and  cultural 
differences; sudden economic and political shifts, 
illiteracy,  diseases,  lack  of  resources,  and  many 
others. What is important is that violence doesn’t 
erupt suddenly; ‘it is the manifestation of accumu-
lated aggression and hostility’ [3].
“War is not an affair of chance. A great deal of 
knowledge,  study  and  meditation  is  necessary  to 
conduct it well.” - Frederick the Great
Interestingly, Colin S. Gray in his “War – Conti-
nuity in Change, and Change in Continuity” article 
addresses the subject of future war. He discusses 
that “war has a constant nature but an ever-chang-
ing character” and “persisting and universal con-
texts that explain and drive it with historical speci-
ficity” [5]. Simply meaning that a war can be un-
derstood through the history of resemblance and 
the  changes  that  happened  overtime.  Therefore, 
it  is  useful  to  approach  the  topic  of  conflict  and 
its prevention from historical strategies. However, 
with globalization and transforming world, the dy-
namics of conflicts and ways of avoiding them may 
not necessarily follow the old rules. So, there is a 
need of developing new ways to deal with present 
and future conflicts.
Global Conflict Prevention
Kunanbaeva L.
Bachelor in Political Science and International Relations
Specialist in the Center for Research and Development
International Academy of Business

80
Early Signs and Indicators for 
Conflict Prevention
The  Carnegie  Commission  on  the  Prevention 
of Deadly Conflict published in 1999, drew three 
inescapable  observations:  deadly  conflict  is  not 
inevitable, the need to prevent deadly conflict is 
very urgent and preventing deadly conflict is pos-
sible.Since the end of Cold War, major factors such 
as advances in technology, health, education, and 
governance  have  not  only  brought  a  hope  and 
promise  for  improvements  in  the  human  condi-
tion  but  also  changed  people’s  lives  and  chal-
lenged peacemakers. Yet the remarkable aspects 
or  the  post-Cold  War  is  that  wars  within  states 
outnumber wars between states and these internal 
conflicts  usually  fought  with  conventional  weap-
ons [1].  But the old aggressive habits made them-
selves visible in invasion of Kuwait, war in the Gulf, 
Balkans,  Bosnia,  and  massive  killing  in  Rwanda. 
Although many elements of changing world have 
created  the  positive  attitude  towards  the  future, 
the very process of change develops new stresses, 
especially by increased social and economic ineq-
uity [1]. 
Furthermore, the September 11
th
 attack showed 
that even the most powerful state is vulnerable as 
any one else. This situation raised security ques-
tions and ways to respond to terrorist groups that 
operate  on  a  none-territorial  basis.  Even  today, 
conflict  remains  commonplace  in  the  modern 
world with dozens of ongoing and escalating con-
flicts, including Yemen, Iraq, Iran, Afghanistan, So-
malia, Sudan and many more, that result in thou-
sands of deaths of innocent people. But with rapid 
population growth and expansion of technology, 
specifically  nuclear,  chemical,  and  biochemical 
weaponry, humanity is in need for new strategies 
to avoid such severe outcomes. 
In order to respond effectively and to sustain 
conflicts from escalating even more is the ability to 
read warning signs of trouble. Better understand-
ing of early warning strategies, conflict prevention 
and preventive diplomacy may reduce the risk of 
military use of force. It is important to bear in mind 
that there are two types of approaches to preven-
tion.  The  first  is  operational  or  direct  prevention 
that measures to address the immediate crises. It 
involves early warning, early response, preventive 
diplomacy and deployment. The other approach is 
structural prevention for strategies to address the 
root  causes  such  as  poverty,  political  repression 
and other sources that can escalate into violence. 
In a long term it includes human rights, political 
arrangements, reduce of poverty and etc. 
  One-way  to  read  an  early  sign  of  escalating 
conflict is to look at indicators or state of events 
in relation to people’s security, political, economic, 
cultural  issues,  and  similar.  The  first  is  systemat-
ic  indicators  or  systematic  causes,  usually  long-
term  and  deep-rooted  conditions  in  society.  For 
instance  social  and  economic  oppression  of  one 
ethnic group by another or Latin America in 70’s 
when economic disparity turned into conflict. An-
other indicator is proximate causes or how medi-
um-term  events  show  a  trend.  For  example  two 
years before Rwanda genocide in 1994, extremist 
Hutu groups spread hate messages against Tutsis. 
The  third  is  immediate  triggers  or  incidents  that 
are  hard  to  predict.  When  both  systematic  and 
proximate  cases  are  present,  it  may  trigger  con-
flict.  An  example  can  be  attacks  again  peaceful 
demonstration or political arrests. The last one is 
peace  indicator,  which  involves  promoting  peace 
and non-violence.
The study of these indicators can contribute to 
a more comprehensible understanding of current 
situations and emerging trends around the world. 
The early signs of arising crisis can be detected so 
a  better  resolution  can  be  found.  In  addition  to 
that,  Alexander  L.  George  suggests  that  in  most 
conflict  situations,  humanitarian  crises,  ethnic  or 
religious tensions the sufficient early warnings are 
available. The problem lies in governments ignor-
ing anticipated crisis and take passive attitude un-
til the conflict escalates into a deadly struggle or a 
major catastrophe. Thus, the logic of warning and 
the logic of policy response often conflict. He then 
proposes to give attention to the “gap” between 
warning  and  response,  to  develop  rich  response 
options including that it entails low risks and low 
costs [6]. So, it is important to recognize early in-
dicators,  whether  actions  should  be  immediate 
and direct or there is a need to address the root 
causes have to be chosen out of the best possible 
responses and as fast as possible.
More  comprehensive  work  should  be  for-
warded  to  such  concepts  as  strategic  culture,  so 
the better understanding of how the role of cul-
ture and traditional perceptions can influence the 
behavior  and  how  it  can  help  to  reduce  the  risk 
of misunderstandings between world actors. ‘The 
concept of strategic culture, born at the intersec-
tion  between  history,  geography,  values,  beliefs, 
and politics, comes to explain the state behavior 
on global perspective with strict correspondence 
of  national  features’[7].  Then,  through  a  revision 
of  possible  correlations  of  strategic  cultures,  we 
might find a better instrument in dealing with con-
flict prevention.
Further,  the  strategies  for  conflict  resolutions 
can also be viewed within the elements of preven-
tive diplomacy, sanctions, inducements, and force-
ful measures such as peacekeeping before the use 
of  force  possibilities.  The  spirit  of  preventive  di-
plomacy lies in the art of prediction, with the ob-

81
jective of prevention being to stop problems from 
becoming  crises  and  stop  crises  from  becoming 
conflicts  before  the  situations  get  extreme[2].  
The key aspects of preventive diplomacy are early 
warning, conference-building and preventive de-
ployment. Not to repeat the notion of early warn-
ing since in essence it is a part of peace building 
process. Furthermore, the peace building process 
is  intended  to  lower  uncertainty,  reduce  anxiety, 
to increase confidence and overall peace. The pre-
ventive  deployment  involves  the  use  of  military 
force in the areas of crisis or escalating conflict at 
the request of the parties involved [2]. 
Generally, the cases of Macedonia, the Russian-
Estonian conflict over troop withdrawals, Russian-
Ukraine  tensions  over  nuclear  power,  and  many 
other illustrate that what might had become deadly 
conflict can be solved with relative success. Strate-
gies  that  were  relied  upon  earlier  such  as  deter-
rence and coercive diplomacy are either irrelevant 
for intrastate conflicts or difficult to implement ef-
fectively. Therefore, other offer of inducements of 
an economical, political, and security character can 
be highly effective in helping to deter nuclear pro-
liferation, prevent nuclear conflict, defend civil and 
human rights, and rebuild a war-torn societies [6]. 
Its  positive  incentives  can  influence  international 
actors rather than coercive threats and actions and 
Cortwright’s 1997 study showed that positive in-
centives are often a powerful means of influenc-
ing  behavior[8].  Moreover,  proper  power-sharing 
arrangements can reduce or eliminate the conflict 
potentiality.
To conclude I would like to sum up the main 
ideas mentioned previously. The nature of war it-
self has been serving human society for bad and 
good  purposes.  Through  wars  and  conflicts,  ter-
ritorial power and influence came along.  But with 
the  time,  came  the  evolution  of  human  society, 
which served with more possibilities and choices. 
The  history  taught  us  a  lesson  that  aggression 
comes back but in different forms. Since we know 
that,  we  can  study  it  from  all  dimensions.  One 
should start with historical resemblance, then the 
creation of new technology and weaponry, since 
recognizing indicators of early warning in order to 
make the right choice towards each separate con-
flict  solution.  The  preventive  diplomacy  is  more 
welcomed  by  people  than  the  coercive  actions 
and uses of threats or even use of force. Also, to 
keep in mind those non-governmental organiza-
tions,  such  as  the  UN,  ASEAN,  NATO,  and  many 
more are usually in a position where they can spot 
the early indicators. Strangely, that the emergence 
of new non-state actors have not only created the 
hope for the brighter future, at the same time cre-
ating new and more complex problems where the 
conventional  strategies  don’t  work  anymore.  For 
instance,  the  US-Iraq  relation  brought  the  ques-
tion  of  international  law  and  preemptive  use  of 
force. So, with every step we take towards world 
peace, with every step comes yet another problem 
that has to be solved. The more contributions are 
made toward the preventive actions; the better is 
the chance for reducing mass killings and saving 
thousands of innocent lives.
References:
1.  "Preventing Deadly Conflict. Final Report." Carnegie Commission on Preventing Deadly Conflict 
1997: n. pag. Web. 15. Feb 2011. 

жүктеу/скачать 3,18 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: