Сборник статей IX международной научно практической конференции маб «бизнес и образование: вектор развития»

108
В  условиях  постоянно  изменяющейся  дей-
ствительности и как следствие предлагаемых, а 
подчас навязываемых условий, процесс управ-
ления  изменениями  в  организации  являет  со-
бой важную часть управления предприятием в 
целом.
Управление  изменениями  —  это  процесс 
постоянной  корректировки  направления  дея-
тельности  организации,  обновления  ее  струк-
туры  и  поиска  новых  возможностей.  Все  эти 
изменения  вызваны  постоянно  меняющимися 
запросами  отечественных  и  зарубежных  кли-
ентов. Сейчас все меняется быстрее, чем когда 
бы то ни было раньше, и поэтому все большее 
значение  приобретает  овладение  стратегиями 
управления изменениями. Этим и обуславлива-
ется актуальность исследуемой темы.
Все изменения в организации можно свести 
к двум типам: операционным изменениям, свя-
занным с улучшением производственных про-
цессов, процедур, и к трансформационным из-
менениям, направленным на обновление орга-
низации в целом, переориентацию ее функци-
онирования.  Основные  типы  изменений  –  это 
изменения миссии и целей, стратегии, техноло-
гии, структуры, продукта, людей и культуры [1].
Существуют плановые и стихийные измене-
ния. Первые осуществляются в соответствии с 
разработанной  стратегией,  планом,  в  котором 
организация  пытается  спрогнозировать  свои 
действия с учетом будущих событий. Для этого 
изучаются тенденции развития внешней среды, 
ее  возможности  и  угрозы,  а  также  сильные  и 
слабые стороны организации. Цель таких пла-
нов – подготовить организацию к возможным 
изменениям среды, противостоять неблагопри-
ятным воздействиям случайных факторов.
Стихийные  (реактивные)  изменения  –  это 
непредусмотренные  ответные  действия  орга-
низации на непредвиденные обстоятельства по 
мере их возникновения. Поэтому, как правило, 
они осуществляются в условиях нехватки вре-
мени,  бывают  недостаточно  продуманы  и  не 
позволяют эффективно адаптироваться к окру-
жению.  Часто  после  таких  перемен  потреб-
ность в управляемых изменениях возрастает.
Процесс  плановых  изменений  разбивается 
на пять последовательных этапов:
1)  на  организацию  воздействуют  внутрен-
ние и внешние силы, которые вызывают 
необходимость изменений;
2)  менеджеры  изучают  эти  воздействия  и 
осознают необходимость перемен;
3)  осознанная  потребность  изменений  по-
буждает,  инициирует  поиск  нововведе-
ний и их внедрение;
4)  изменения осуществляются;
5)  закрепляются  изменения  на  основе  по-
ложительных результатов, они становятся 
необходимым элементом организации.
Для того, чтобы проанализировать процесс 
управления изменениями, необходимо рассмо-
треть  представленные  этапы  более  подробно. 
Таким образом,  внешняя среда может воздей-
ствовать прямо или косвенно на организацию, 
вызывая  тем  самым  появление  изменений. 
Таковые могут выражаться посредством пове-
дения  потребителей,  конкурентов,  изменени-
ем  условий работы поставщиков, сменой соб-
ственника.  Также  воздействие  внешней  среды 
может быть выражено через изменения состо-
яния экономики (подъем или спад), более того 
на появление изменений в организации могут 
повлиять даже международная обстановка или 
же отдельно взятые социокультурные  факторы.
Анализ всех этих явлений, их сопоставление 
ведут  к  пониманию  менеджерами  необходи-
мости реорганизации управления, то есть адап-
тации к появившимся изменениям. Так, насту-
пает  следующий  этап  в  процессе  управления 
изменениями  –  инициирование  изменений.  В 
результате  чего  разрабатываются  новые  идеи, 
которые способны предотвратить или свести к 
минимуму  то  несоответствие, которое  возник-
ло между организацией и средой.
На  сегодняшний  день  существуют  разные 
методы  стимулирования  поиска  идей.  Методы 
систематизированного поиска идей позволяют 
от  хаотического  поиска  новых  идей  перейти 
к  системе  структурированного  поиска.  Таких 
методов  несколько.  Наиболее  известны  сле-
дующие:  метод  контрольных  вопросов,  метод 
фокальных объектов, методы управляемого по-
иска идей [2]. 
Необходимо заметить, что сегодня очень ак-
туально все то, что связано с различного рода 
Управление изменениями предприятий
Шадиева А. Б.
Международная Академия Бизнеса,
Магистратура «Менеджмент»,  
1 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Калиева С. А., к.э.н., доцент

109
инновациями, в этой связи инновационное раз-
витие персонала невозможно без соответству-
ющего  обучения,  которое  осуществляется  на 
основе  использования  разнообразных  форм. 
Например, существуют специальные програм-
мы,  нацеленные  на  обучение  людей,  работа-
ющих в бизнесе, так называемые, бизнес-тре-
нинги.  В  процессе  обучения  предполагается 
необходимость выхода за пределы привычного 
механизма  восприятия,  менеджеров  обучают 
уметь  быстро  реагировать  на  изменяющиеся 
условия  бизнес-среды,  принимать  решения  в 
условиях дефицита времени, предлагать и вне-
дрять инновации [3].
Необходимость инициирования новых ори-
гинальных  решений  для  выявленных  проблем 
означает, что способность к творчеству, нова-
торству как отдельных людей, так и целых под-
разделений должна быть встроена в организа-
цию.  Такие  организации  свободно  структури-
рованы,  децентрализованы,  имеют  открытые 
каналы коммуникаций и эффективные системы 
подачи  рационализаторских  предложений  и 
изобретений.  Их  корпоративная  культура  от-
личается открытостью, свободой общения, до-
брожелательностью,  участием  в  обсуждении 
новых  идей,  поощрением  ошибок.  Система 
вознаграждений  в  таких  организациях  под-
держивает  нововведения.  Многие  программы 
партисипативного управления родились из же-
лания  стимулировать  творчество,  новаторство 
в организации.
Каждый человек имеет способность к твор-
честву, но есть особо одаренные люди, которые 
способны увидеть уникальные, необычные воз-
можности развития организации даже в обыч-
ных  ситуациях.  Таких  работников  необходимо 
специально  изыскивать  и  создавать  им  все 
условия для работы. Необходимо особо отме-
тить,  что  если  в  подразделении  создана  твор-
ческая атмосфера и генерируются новые идеи, 
то  возникает  необходимость  в  их  пропаганде, 
продвижении и реализации. На этом этапе дол-
жен появиться человек, который осознает пло-
дотворность  идеи,  объясняет  и  отстаивает  ее, 
доводит до стадии внедрения, поскольку сами 
по себе изменения не происходят. Часто новая 
идея отвергается руководством без должной ее 
проработки [1].
В  контексте  творческого  инновационного 
подхода к управлению изменениями в органи-
зации  необходимо  сказать  о  том,  что  особое 
место  в  продвижении  новых  идей  занимает 
система  материального  поощрения.  В  первую 
очередь она должна предусматривать: выпла-
ту соответствующего вознаграждения в случае 
получения  патента;  введение  льгот  по  подо-
ходному  налогу  для  изобретателей  и  авторов 
промышленных образцов (полезных моделей); 
выплату патентообладателями вознаграждения 
лицам, содействовавшим разработке нововве-
дения; обеспечение правовой защиты; помощь 
в  освоении  и  коммерческой  реализации  изо-
бретений,  промышленных  образцов  и  полез-
ных моделей; учет авторского вознаграждения 
при расчете пенсии; выплату из прибыли пре-
мий  за  разработку  конкурентоспособной  тех-
ники и технологии, а при выпуске новых видов 
продукции процент от прибыли, ежегодно по-
лучаемой от ее использования [3].
На  этапе  развития  рыночных  отношений 
особое внимание уделяется обучению и пере-
подготовке  персонала,  прежде  всего,  управ-
ленческого,  которое  должно  способствовать 
повышению  его  творческой  (инновационной) 
активности. К числу таких мер относится:
 ▪ установление зависимости должностного 
положения  работника  от  прохождения 
им  повышения  квалификации  и  пере-
подготовки, в том числе при решении во-
проса о зачислении работника в резерв 
на выдвижение;
 ▪ гибкие  системы  материального  стиму-
лирования,  установление  персональных 
надбавок в связи с прохождением повы-
шения квалификации и переподготовки;
 ▪ введение 
единовременных 
премий 
за  решение  сложных  и  ответственных 
управленческих задач;
 ▪ система  социальных  выплат,  предостав-
ляющей  возможности  работнику  повы-
шать свою квалификацию в специализи-
рованных учебных центрах, а также при-
нимать  участие  в  научно-практических 
конференциях (в том числе международ-
ных), стажироваться за рубежом;
 ▪ система штрафных санкций в случае не-
выполнения  требований  относительно 
повышения  профессионального  уровня; 
что  выражается  в  снижении  работнику 
персональных надбавок либо понижения 
в должности;
 ▪ предоставление работнику дополнитель-
ных  социальных  льгот  (свободных  дней 
для  самообразования,  творческих  отпу-
сков и пр.);
 ▪ пропаганда достижений работника в ре-
шении стоящих перед предприятием за-
дач, в том числе через средства нагляд-
ной агитации и массовой информации;
 ▪ включение  работника  в  резерв  для  вы-
движения на руководящую должность.

110
Иными  словами  говоря,  все  эти  меры  на-
правлены  на  создание  новой  венчурной  ко-
манды, которая сможет инициировать необхо-
димые изменения в управлении организации и 
претворить их в жизнь. Таким образом мы по-
дошли  к  последнему  этапу  процесса  управле-
ния изменениями – осуществлению изменений, 
который  предполагает  знание  причин  сопро-
тивления  переменам  и  его  умелое  преодоле-
ние [1].
Таких причин несколько:
1)  неопределенность.  Люди  могут  нега-
тивно  относиться  к  изменениям  только 
из-за  отсутствия  информации  о  послед-
ствиях  перемен,  подозревая  угрозу  сво-
ему положению в организации. Ведь не-
определенность всегда страшит;
2)  ощущение потерь. Люди сопротивляются 
переменам,  если  предполагают,  что  они 
приведут  к  личным  потерям:  полномо-
чий,  власти,  статуса,  престижа,  оплаты, 
дополнительных  льгот  и  привилегий, 
социальных  контактов,  т.  е.  к  снижению 
удовлетворения  какой-либо  потребно-
сти;
3)  отсутствие понимания и доверия. Служа-
щие часто не понимают замысел измене-
ний  или  сомневаются  в  их  положитель-
ных  последствиях,  не  доверяют  руково-
дителям,  так  как  уже  имели  негативный 
опыт;
4)  убеждение,  что  перемены  ничего  хоро-
шего  не  принесут,  не  решат  существую-
щих  проблем,  а  может  быть  принесут  с 
собой новые;
5)  разные  оценки  и  цели.  Авторы  идей,  их 
последователи и люди, которые должны 
будут  подвергнуться  переменам,  по-
разному  оценивают  ситуацию.  Менед-
жеры разных подразделений имеют свои 
локальные  цели,  и  нововведения  могут 
умалить  результат  деятельности  какого-
либо подразделения;
6)  отсутствие  необходимых  навыков,  уме-
ний, чтобы справиться с изменениями;
7)  встроенные  элементы  сопротивления 
переменам:  существующие  правила, 
процедуры,  политики,  нормы,  рабочие 
методы,  традиции,  философия  высшего 
руководства.
Подводя итоги, необходимо сказать, что из-
менения – это не что иное, как результат проти-
воборства между противоположными  по  сво-
ему значению и направлению силами. А когда 
есть подобные противовесы, то какие-то из них 
(силы) изменения продвигают и инициируют, в 
то время как другие данному процессу препят-
ствуют.  Задача  квалифицированного,  компе-
тентного и креативно настроенного менеджера  
проанализировать  эти  силы  и  изменить  соот-
ношение между ними в пользу движущих. Это 
можно сделать тремя способами:
1)  усилить существующие движущие силы;
2)  ослабить  существующие  противодей-
ствующие силы;
3)  добавить новые движущие силы.
В  этот  момент  необходимо  не  забывать  о 
том, что лучшее время преодоления сопротив-
ления  изменениям  –  это  то,  когда  они  еще  не 
возникли.
Список использованных источников:
1.  Дорофеева, Л.И. Менеджмент. Конспект лекций. М.: Эксмо, 2007. сс.80-81
2.  Сильванович С. Требуются активные и креативные //Отдел кадров. - 2004. - N 12. -С.109−111.
3.  Довыдова О.Г. Стимулирование творческой активности работников − основа инновацион-
ного развития персонала./ Проблемы современной экономики, N 2 (22), 2007

111
Кәсіпкерлік  сәттілік  көптеген  факторларға 
тәуелді.  Оларға  негізделген  бизнес-жоспарды 
жасау,  жаңа  технологияларды  енгізу,  тәуекел-
дерді  болжау,  ұжым  жұмысын  ұйымдастыру, 
жетекшінің кәсіпкерлік дарыны, сонымен қатар, 
ойланған  және  дер  кезіндегі  басқарушылық 
шешімдер  жатады.  Күнделікті  өмірдегі  шешім-
дерді  қабылдау  ерекшелігі  бизнес  пен  кәсіп-
керлік  іскерлікте  қабылданатын  «басқарушы-
лық» деп аталатын шешімдерден елеулі айыр-
машылығы бар. 
Бірінші және екінші бағыттағы үрдістің кейбір 
ұқсастығына  қарамастан  шешімдерді  қабыл-
дау  әдіснамасы  түрлі  салаларда  бірдей  болып 
қана  қоймай,  кейбір  дәрежеде  міндетті  түрде 
өзгеше болып табылады. Мұндай қорытынды - 
жүргізілген зерттеулер негізінде расталады. 
Экономикалық  іскерлікке  қатысы  жоқ 
шешімдерді  қабылдауды  біз  күнделікті  өмірде 
әрдайым  жүзеге  асырамыз.  Ойластырылмаған 
және  жете  түсінбей  қабылданған  шешімдер 
тұрмыстық деңгейде ғана нәтижесіз болып қой-
май, ең бастысы, тұлғалық мәселелерге қатысты 
сәтсіздіктің себебіне айналады. 
Ұйымның дамуы мен сәтті жұмыс істеуі, яғни 
ұйым  құрамындағы  қатысушылардың  болаша-
ғы  -  қабылданатын  шешімдердің  қаншалықты 
уақытылы, ойластырылған және тиімді болуына 
тәуелді.
Бүгінгі  таңда  басқарушылық  шешімдерді 
қабылдау  ерекшелігі  жалпы  қабылданған  жік-
телуге  сәйкес  бөлінуіне  тікелей  тәуелді  болып 
табылады. Осыған қатысты шешімді қабылдау-
шы жиынтығында үш негізгі анықталатын кате-
гория бар. Шешімдер интуиция – интуициялық 
шешімдер,  тәжірибе  –талқылауға  негізделген 
шешім  және  ұтымды  –  қатаң  логиканы  іздеу 
үрдісіне  немесе  ғылыми  әдістерді  пайдалану-
ға  негізделген  шешім  негізінде  қабылданады 
[1]. Негізгі категорияларды анықтау барысында 
негізгі  емес,  яғни  шешімдердің  көмекші  түр-
лерінің  болуы  және  көмекшіге  қатысты  негізгі 
катериядан  туынды  болатын  басқарушылық 
шешімдерді қабылдау үрдісінің ерекшеліктеріне 
негізделгені түсініледі, алайда, бұл кезде туынды 
және негізгі шешімдер арасындағы белгілерінің 
елеулі  келіспеушіліктері  ерекшеленеді.  Шы-
найы  өмірде  тұлғалық  қатынастарда  (тұрмыс 
деңгейінде), сондай-ақ, тәжірибеде – негізгі ка-
тегорияға қатысты «басқарушылық шешімдер» 
шешімдерін  қабылдау  шегіндеде  таза  түрін-
де  қолданылмайды,  немесе  оларды  қолдану 
шешімді  қабылдаушының  қателік  шарасының 
салдары  болып  табылады.  Сөз  олардың  белгі-
лері  негізінде  шешімдердің  түрлі  амалдарын 
қолдануы туралы болып отыр. Шешімнің түрін 
анықтау жіктелу негізінде жүзеге асырылмауы, 
яғни шешімдер түрінің амалдары негізінде жү-
зеге  асырылуы  мүмкін  және  бұл  қабылдаудың 
оңтайлы технологиясын таңдауын анықтайды.
Шешімді  қабылдаушының  мақсаты  класси-
фикациялауға сәйкес сол немесе өзгеде шешім-
дердің  арақатынастығын  белгілеу  емес,  яғни 
шешімді қабылдау үшін оңтайлы технологияны 
таңдау  болып  табылады.  Бір  жағынан  класси-
фикациялау  –  бұл  ұйқастық  белгілеріне  негіз-
делген жалпы топтарға біріктіру құралы. Бірақ 
классификациялау  қағидаты  өзіндік  мақсаты 
бола алмайды. Сөзсіз – бұл құрал. Егер мұндай 
құрал  шешімдер  түрінің  амалы  ретінде  жалпы 
қабылданған  классификациялауға  қарағанда 
оңтайлы  болса,  онда  оның  қолданылуы  өзекті 
мәселе ретінде қарастырылады. 
Басқарушылық  шешімдерді  қабылдаудың 
кешенді  тәсілдемесі  логикалық  ойлау  жә-
не  шешімді  қабылдаушының  интуициясын, 
шешімді  қабылдау  барысында  математикалық 
әдістер мен есептеу құралдарын оңтайлы пай-
даланумен  сипатталады.  Алайда  математика-
лық  әдістер  мен  есептеу  құралдары  көмекші 
құрал ретінде қарастырылады.
Менеджмент  бойынша  танымал  маман  Н. 
Энкельманның  пікірі  бойынша  «Сезім  мен 
ақыл  қайшылығында  әрдайым  сезім  жеңеді». 
Кешенді  тәсілмедеменің  маңызды  ерекшелігі 
сапалы мәліметтерді қолдану болып табылады, 
олар математикалық әдістердің көмегімен сан-
дық талдауға ұшыратылуы мүмкін [2].
Бизнестегі  шешімдер  тым  күрделі  және 
түрлі  болып  келеді.  Шешімнің  интуициялық 
түрі  бұрыннан  басқарушылық  шешімдерді  қа-
былдаудың  туындылық,  деңгейлік  әдісі  болып 
табылады.  
Басқарушылық 
шешімдерді 
қабылдау-
дың  оңтайлы  моделін  құру  қағидатына  сәйкес 
шешімді  қабылдаушының  көптеген  этаптағы 
Басқарушылық шешімдерді қабылдау үрдісіндегі 
кешенді амалдарды негіздеу
Шалбаева Ш.Е.,
ХБА э.ғ.к., доцент
Курмантаева А.ж.
Абай атындағы ҚазҰПУ-ң аға оқытушысы

112
ресми  логиканы  (ақпаратты  өңдеу,  мақсатты 
бейімделу, бағалау жүйесін құру және т.б.) қол-
дану қажеттілігімен шартталған
Бірақ бұл бизнестегі (тұрмыс деңгейіне қара-
ғанда) интуициялық шешімнен толығымен бас 
тарту  қажеттілігін  білдірмейді.  Басқарушылық 
шешімдерді  қабылдаудың  оңтайлы  моделінің 
кейбір  этапында  (шешімнің  түрлі  баламасын 
таңдау) осыған қатысты тәжірибе және шешім 
қабылдаудың  қалыптасқан    қағидаты  есебі-
мен ресми түрде алынған мәліметтер негізінде 
жүргізілген  зерттеулерден  басты  түйін  жасау 
керек кезде, шешімді қабылдаудың жалғыз құ-
ралы  -  интуициялық  таңдау  қарастыралады. 
Әйтпесе,  баламаны  таңдау  қалай  және  ненің 
көмегімен жүзеге асырылады?
Тек  тәжірибе  толығымен  мұндай  құрал  бо-
ла  алмайды,  себебі  жағдайдың  даму  динами-
касын,  мәселенің  параметрін,  арнайы  жағдай 
үшін шешімдер ерекшеліктерін, түрлі кезеңдер-
де (қысқамерзімді, ортамерзімді, ұзақмерзімді) 
жағдайдың дамуын болжамдауды ескеру қажет. 
Белгісіз жағдайда ресми түрде оңтайлы шешім 
қабылдау  мүмкін  емес.  Шешім  қабылдаушы 
шешімді тұлғалық ілтипаты негізінде іс-әрекетін 
жүзеге асырады және оңтайландыру үрдісі рес-
ми түрде өтеді, және оңтайлы шешім тек шешім 
қабылдаушының  анықтаған  жағдайы  негізінде 
бола алады, яғни әр арнайы жағдай үшін ең зор 
шешім  таңдалуы  мүмкін,  алайда,  мұндай  түйін 
шешім  қабылдаушының  пікірі  негізінде  орын 
алады.
Интуициялық  шешім  –  бұл  шешім  қабыл-
даушының  тәжірибе  есебінен  дұрыс  таңдауды 
іштей  сезінуі.  Бірақ  бұл  ерекшелік  шешім  қа-
былдаушыда  тұлғалық  көрінуі  негізінде  бола-
ды, олар тым ерекшеленеді. Сәйкесінше дұрыс 
таңдауды  сезіну  кәсіпкерлік  іскерлікте  тәуекел 
деңгейін  алдын-ала  анықтайды.  Егер  шешім 
қабылдаушының шешімі көбінесе тиімді (қана-
ғаттанарлық) болып оң нәтижеге қол жеткізсе, 
онда кәсіпкерлік іскерлікте тәуекел деңгейі жо-
ғары емес және керісінше. 
«Талқылауға 
негізделгенді» 
білдіретін 
шешімдер интуициялыққа ұқсас және олардың 
туындысы  болып  табылады.  Олардың  негізі  - 
интуициялық шешімнің бұрынғы (жағымды не-
месе  жағымсыз)  мәліметтер  бойынша  тәжіри-
бесі  мен  білімі.  Әр  кезде  интуициялық  шешім 
бірінші  болып  табылады.  Расында,  өнеге  бол-
майтын жаңа жағдайда қандай тәжірибе орын 
алады? Басқарушылық жағдайлардың детерми-
низмін анықтайтын ақпараттық технологиялар-
дың  таралуының  тегіс  қамтылуы  және  келісім 
жасау жылдамдығының ұлғаюына байланысты 
ұйымды  басқару  үрдісінің  негізі  болатын  дәс-
түрлі  жағдайдан  ерекшеленетін  ерекше  түр-
лерінің өсуін болжамдауға болады.
Шешімді қабылдау үшін мінсіз жағдай бол-
майды,  шешім  қабылдау  барысында  кәсіп-
керлікте,  сондай-ақ  күнделікті  өмірде,  тұрмыс 
деңгейдеде  шешім  қабылдаушы  өзінің  тәжі-
рибесі,  білімі  мен  ақыл-парасатын  пайдалана-
ды. Жоғарыда айтылған, шешімді қабылдаушы 
билігіндегі  шешімді  қабылдау  жолдары  (әдіс-
тері)  аса  сипатты  және  ерекше  болып  табы-
лады.  Басқарудың  жағымды  тәжірибесі  уақыт 
өткен  сайын  өнерге  айналады,  яғни  ол  шешім 
қабылдаушының  тұлғалық  қабілетіне  әсерін 
тигізеді. Сонымен, шешім қабылдаушы тұрмыс 
деңгейінде  ұйымды  басқару  барысында  анық-
таушы болып табылатын шешім қабылдау қағи-
датын қолданады.
Шешім  қабылдаушының  ешқандай  тәжіри-
бесінің  болмауы,  немесе  тұрмыстық  деңгейде 
шешім қабылдау үшін әдейі есінен айрылу де-
ген болжам мүлдем мағынасыздық. Шешім қа-
былдаудан тәуелсіз әрбір адам ұйымда, сондай-
ақ  тұрмыс  деңгейіндеде  тиімді  нәтиже  алуға 
тырысады. Кәсіпкер ұйымның мақсатына жетуді 
жүзеге асырады, себебі шешімнің жинақталған 
қасиеті  оның  оңтайлылығы  болып  табылады, 
яғни  –  мақсатқа  жету  мүмкіндігі.  Деңгей  ара-
сындағы  айырмашылық  шешім  түрінің  тәсіл 
құрамында. Тұрмыс деңгейінде рәсімдеу екінші 
жоспарға  жатады,  ерекше  жағдайда  мәселені 
шешу мүмкіндігі ретінде қолданылады, әсіресе 
интуиция мен тәжірибеге көңіл бөлінеді [3].
Сонымен қатар, басқарушылық шешімдерді 
қабылдау  үрдісінің  маңызды  ерекшеліктері: 
шешім  қабылдау  үрдісіндегі  жекешілдік  пен 
ұжымшылдық болып табылады. Басқарушылық 
шешімдерді қабылдаудың әлемдік тәжірибесін-
де  басқарушылық  стиль  түрінде  сол  немесе 
басқада  бағытта  болады.  Бірақ  қазақстандық 
кәсіпкерлікте  сол  немесе  басқада  бағыты  нақ-
ты  анықталмаған.  Жоғары  деңгейдегі  шешім 
қабылдаушының  соңғы  шешімі  мақұлданады, 
яғни жекешілдік мүмкіндігін көрсетеді. Бұл жо-
ғарғы  деңгейдегі  басқарушылық  шешімді  қа-
былдаудың  ерекшелігін  (немесе  мүмкіндігін) 
дескриптивті тәсілдеме шегінде көрсетеді, алай-
да,  түрлі  басқарушылық  жағдайлар  бойынша 
эксперттер  тобының  алдын-ала  қорытындысы 
негізінде, ол кешенді тәсілдеме шегінде, соны-
мен қатар рәсімдеу әдістері мен ұжымшылдық 
амалын қолдану арқылы жасалады.   
Экономиканың қарқынды өсу темпінде бас-
қарушылық  іскерлікті  жүзеге  асыру  шарттары-
ның  күрделенуі  қазақстандық  кәсіпкерлерде 
үнемі жағдайды болжамдау, «болашақтан көз-
қарас»  қағидаты  бойынша  басқару,  жедел  бо-

113
лашақта  өзгерістерді  анықтау  уақыт  есебімен 
тұтынушылардың  қажеттілігі  мен  сұрауларын 
алдын-ала білу қажеттілігімен пайда болады.
Басқару  аппаратының  саны  мен  функцио-
налдық  дайындау  деңгейінің  өсуін  білдіретін 
қазақстандық  менеджмент  әлеуетінің  өсуі 
шешімді  ұжымдық  қабылдау  мүмкіндігімен 
болашаққа  сенімді  растайды.  Сонымен  қатар, 
біздің елімізде кәсіпкерлік іскерлікті жүзеге асы-
ру тәсілдемесін ескере отырып, атап айтқанда, 
компанияның капиталы мен жоғарғы басқару-
дың бір қолда болуы менеджменттің көпсаты-
лы  құрылымның  қажеттілігі  және  сәйкесінше 
шешім  қабылдаудың  ұжымшылдық  орталығын 
құру қарастырылады.
Сонымен,  шешім  қабылдау  ғылым  және 
өнер  болып  табылады.  Шешім  қабылдау  өнер 
ретінде  тәжірибеде  қалыптасады.  Алайда, 
шешім қабылдауда жоғарғы кәсіпқойлыққа же-
ту ғылымсыз – шешім қабылдау теориясыз бол-
майды.  Тың  негізі  мен  тиімді  болатын  ғылым 
және тәжірибенің өзара әрекеті соңғыны байы-
тады.  Сондықтан,  жетекшілердің  тиімді  шешім 
қабылдауы  басқарушылық  персоналдың  кәсі-
би дайындығын және ерекше жағдайда «ойлау 
икемділігін» талап етеді.

жүктеу/скачать 3,18 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: