Сборник статей IX международной научно практической конференции маб «бизнес и образование: вектор развития»

87
have become the core of macroeconomic policy in 
South Korea with a significant government inter-
vention in the country’s capital accumulation pro-
cess. It should be noted that the national five-year 
plan in SouthKorea lasted until 1997, but after the 
Asian financial crisis was not renewed.
On a scheduled basis created export-oriented 
industries:
 ▪ In the first stage to rapidly develop labor-
intensive industries (textiles and footwear)
 ▪ The second stage - the capital and resource 
industries (metallurgy, shipbuilding),
 ▪ The  third  -  the  technology-industry 
(electronics, automotive), etc.
In  the  XXI  century,  began  a  development  of 
knowledge-based  industries  (IT,  aerospace,  and 
biotechnology). This planning system has proved 
to be an effective tool and an integral part of the 
dynamic development of South Korea in a market 
economy.
In general, the formation and development of 
the  Korean  economy  went  under  tight  govern-
ment  regulation.  The  process  of  modernization 
of South Korea is largely dependent on the state, 
generated by the state’s economic policy. The in-
tervention of the state, primarily expressed in the 
creation  of  appropriate  conditions  conducive  to 
the activities of national and foreign capital, and 
the  provision  of  economic  entities  independent 
right to use them for its own efficient production. 
This approach is fully responsible for that period 
of the current political situation in the country. In 
this regard the opinion of President of the Repub-
lic of Kazakhstan NursultanNazarbayev, who notes 
that “South Korea has demonstrated an example 
of how the state creates conditions for the devel-
opment of a market economy, free enterprise and 
fair competition. It is in fact the state has become 
Korea’s main think tank, which regulates the for-
mation  of  the  market  environment  and  provides 
a dynamic and sustainable economic growth” [1, 
p.127].
In general, it should be noted that administra-
tive measures have played a key role in the con-
centration of human, material, financial, scientific 
and  technical  resources  in  strategic  areas  of  the 
country that led to the success of the plans. Thus, 
South Korea’s economic development experience 
indicates  that  the  state  has  played  a  key  role  in 
the formation of the bureaucratic structuresstate-
monopoly  capitalism,  which  allowed  South  Ko-
rea in a short historical period to learn from de-
veloped  countries  the  achievements  of  scientific 
technical  progress  and  complete  the  process  of 
industrialization.
The main factors of the Korean economycon-
tributed  to  the  success  of  the  country’s  export-
oriented strategy are:
The first is the ability of the South Korean lead-
ership  to  mobilize  the  population,  based  on  the 
Confucian tradition and nationalist aspirations in 
labor force for the progress of the nation. It should 
be noted that it is Confucianism served as one of 
the  traditional  pillars  of  the  economic  develop-
ment of South Korea.
Second,  strict  government  regulationcontrib-
uted to the emergence of major business entities 
- large Korean conglomerates “chebol” submission 
of their economic development goals set by the 
Government.
Third,  the  wide  involvement  and  proper  use 
of  economic  assistance,  foreign  finance  and 
technology.
Fourth, deep integration into the world econo-
my in a phased selective export development and 
the spending export earnings for the country’s de-
velopment needs.
Over the past decades in the global economy 
take special place small and medium businesses, 
which are more conducive to the process of glo-
balization  and  development  of  high  technology. 
Small  and  medium  enterprises  (SME)  in  civilized 
forms are not only a factor in accelerating the pace 
of economic development, but also an important 
condition  for  economic  recovery  and  the  entire 
society. It is also one of the essential factors in the 
formation and development of the economy with 
the  market  mechanism  of  management.  Overall, 
the  level  of  development  of  SME  directly  deter-
mines  the  degree  of  economic  development  of 
the state.
International  experience  suggests  in  condi-
tions  of  market  economy,  particularly  small  and 
medium  business  needs  state  support.  And  it  is 
very important form and purpose of public policy 
in supportingSME, which should not be reduced 
to  protect  the  business  from  the  competition  or 
the  creation  of  special,  “hothouse”  conditions, 
but providing suchenvironment that is constantly 
stimulated intra-generation process of technology 
improvement  and  learning  to  improve  the  com-
petitiveness of the enterprise. This is evidenced the 
practice of many countries in recent years which 
have made a significant breakthrough in their eco-
nomic  development.  Currently,  there  are  a  num-
ber of countries (South Korea, Italy, the U.S., Japan, 
Germany, Denmark, UK, France, Mexico, Chile, and 
Brazil) that implement targeted programs to sup-
port SME based on the cluster-network approach 
[2, p.97].
 Considerable interest of South Korean experi-
ence can be a support of SME. As a rule, small and 
medium-sized  businesses  understand  the  com-
pany; number of employees does not exceed 300. 
Development  of  small  and  medium  business  is 
one of the priorities in the economic development 

88
of the country. Korean Government attaches great 
importance to its support, in this case, the empha-
sis is creation offavorable environment for the de-
velopment of SME in the long term, not only the 
provision of one-time financial assistance to indi-
vidual companies. A key objective of government 
policy is to support the process of development 
ofSME. They are granted tax breaks and financial 
support funded research institutes of technology, 
and supported private research organizations. The 
country has a range of programs designed to pro-
vide  SMEwith  technological  information,  such  as 
special  training  courses  for  employees  of  small 
and medium-sized companies, gratuitous transfer 
of  modern  technologies,  etc.  The  South  Korean 
government  and  the  Korea  Federation  of  Small 
Businesses provide financial funds toSME. There is 
also a system of government loan guarantees. 
A special role in supporting SME is the Agency 
of Development and Formation of the South Ko-
rean business. The Agency’s work is directly con-
nected  with  the  establishment  of  direct  contacts 
between business and the state. One is the organi-
zation of the various market research companies 
and providing the necessary support information.
Among  the  other  forms  of  state  support  for 
small and medium businesses in the Republic of 
Korea should be mentioned an assistance in the 
creation and registration of companies, empower-
ing SME of the exclusive right in certain industries, 
etc. According to the decision of the South Korean 
government reduced income tax and corporation 
tax  for  newly  established  SME  for  the  period  of 
5 years from the creation of the company. Were 
reduced by 70% registration tax and tax paid on 
purchasing another company by small or medium 
company [3, p. 77].
In  general,  the  development  of  small  and 
medium-sized  South  Korean  business,  there  are 
three  main  stages:  formation,  development  and 
independence.
In  1966,  was  created  a  Law  on  the  small  and 
medium enterprises, which laid the legal basis for 
small business.
In  the  1980-s  SME  is  developing  rapidly  with 
targeted  government  support,  specialized  funds 
and programs.
In  the  mid–1990-s  South  Korean  government 
has developed a comprehensive program to pro-
mote  the  restructuring  of  SME,  whose  main  ele-
ments are:
 ▪ Financial assistance in the modernization of 
the fixed assets of SME;
 ▪ Providing  tax  incentives  toSME,  especially 
in  the  high  technology  and  technology-
intensive areas;
 ▪ Support for improving the competitiveness 
of SME in the allocation of resources;
 ▪ Promoting cooperation of large companies 
and  small  and  medium  business,  which 
involves to the first tax exemptions on their 
investments inSME, as well as the 10% tax 
credit on their spending on aid to small and 
medium businesses;
 ▪ Reduction of labor shortages in small and 
medium-sized  businesses  by  the  release 
from  military  obligations  of  those  skilled 
technical workers,who are employed in the 
industrial sector, particularly in SME, as well 
as  the  mobilization  of  the  labor  force  in 
non-working married women;
 ▪ The creation of a special government body 
responsible for the development of SME[4]. 
In 2000, it was adopted a program of develop-
ment of small and medium-sized businesses, de-
signed for 10 years. Its main objectives: increasing 
the share of small and medium-sized companies in 
the export of industrial products from 37% to 50%, 
while  the  production  of  goods  with  high  added 
value expected to increase from 50% to 56%, de-
cent and productive work of the population from 
70%  to  78%.  At  present,  the  share  of  SMEin  the 
South Korean economy is 99% of the total num-
ber of firms, in the small and medium-sized busi-
nesses employs 88% of the working population of 
the country; SME in South Korea accounted 50% 
of  the  growth  of  national  factory  production  [5, 
p.29]. In general, South Korea ranked first in the 
world of employment in small and medium busi-
nesses. In this connection, it should also be noted 
that  the  large  South  Korean  companies  cut  jobs 
due to the increasing automation of production, 
with the development of information technology, 
while the small and medium business in the coun-
try, on the contrary, increase the flow of labor.
Thus, the development of small and medium-
sized businesses in South Korea is the key to fu-
ture industrial development. At the same time, it 
should be noted that the leadership of South Ko-
rea began to pay serious attention to the improve-
ment of SME only after the Asian financial crisis, 
before the crisis - the basic rate of the economy for 
a long time was made on the large financial and 
industrial group “chebol”. It should be noted that 
operated successfully for decades system “chebol” 
played an important role in the industrialization of 
South  Korea,  but  in  the  context  of  globalization, 
it  has  become  a  brake  on  further  development 
of the country. Their dominant position in many 
product markets affected the domestic competi-
tive  environment  hampered  the  development  of 
small  and  medium-sized  businesses,  restricted 
freedom of enterprise, thus reducing the competi-
tiveness of South Korean goods.
After the financial crisis, the South Korean gov-
ernment has decided to develop a strategy of eco-

89
nomic development to ensure the competitiveness 
of  small  and  medium  businesses  in  the  rapidly 
changing and unstable conditions. These reforms 
gave  to  SME  a  debt  restructuring.  Banks,  which 
have  become  largely  private,  and  remember  the 
sad experience, how can cost big “non-perform-
ing” loans, more willing worked with SME. Much 
has  been  facilitated  business  registration  now  it 
has a declarative character. With the participation 
of the state were established consulting, technical, 
personnel centers, and investment funds to sup-
port  small  and  medium  businesses.  Specifically 
for this sector was established Trade Association 
that helps promoting products in foreign markets 
by  providing  assistance  for  exhibitions  and  fairs. 
Created a special retail centers that provide trade 
space for low fee. In general, the measures taken 
have led to a significant increase in output of this 
sector  of  the  economy.  The  program  increased 
employment, contributed to the improvement of 
the social climate in the Republic of Korea. Most 
importantly - there was a change in the direction 
of SME from the agricultural and food industries 
in  the  development  of  innovative  and  high-tech 
manufacturing. Due to the growth of small busi-
nesses  were  happened  not  only  a  reduction  in 
the unemployment rate, but the replenishment of 
South Korea, and an increase in GDP. According to 
the Government, if small and medium-sized busi-
nesses  will  develop  stable,  then,  in  the  end,  this 
will ensure the stable development of large South 
Korean companies and the economy as a whole.
Large Korean corporations such as «Hyundai», 
«Samsung»,  «LG»  and  others  are  willing  to  co-
operate  with  small  and  medium  business  in  the 
country through orders for component parts, be-
cause for them it is unprofitable.
As  well  as  the  largest  South  Korean  compa-
nies,  small  and  medium  business  is  represented 
in the international arena, mainly in Asian coun-
tries  (China,  the  Philippines,  Indonesia,  etc.).  For 
example,SMEin  South  Korea  attracts  almost  un-
limited  market  in  China,  cheap  labor,  ability  for 
purchasing of raw materials for industry in China, 
appearancein  China  private  business,  opening 
prospects  for  cooperation  between  individual 
firms  and  corporations.  South  Korean  business-
men view China as a base for production at low 
cost,  which  has  ceased  to  be  profitable  in  their 
own country. 
The  global  economic  crisis  has  brought  toS-
MEin  South  Korea  the  new  requirements  asso-
ciated  with  the  tightening  of  competition,  the 
ever-changing market conditions, and high rates 
of improvement of production processes that in-
volve an increase in the cost of research and de-
velopment activities. However, despite the existing 
difficulties,  the  South  Korean  small  and  medium 
business can now be described as mobile in op-
erations,  operational  decision-making,  with  con-
siderable financial and technological capabilities.
South  Korea’s  experience  is  striking  that  in  a 
relatively short historical period from agricultural 
undeveloped  country  it  was  able  to  advance  in 
one of the world’s economic leaders, overcoming 
socio-economic underdevelopment and achieved 
the  level  of  development  capitalism.  From  a  pe-
ripheral point of the global economy this country 
has turned into a center of production and export 
of high technology products, banking and trade.
List of literature used:
1.  Назарбаев Н.А. На пороге XXI века. – Алматы: Онер, 1996. – 288 с.
2.  Малый бизнес: правовые и экономические аспекты – Алматы: Агентство РК по поддержке 
малого бизнеса, 1999. – 124 с.
3.  Селищев А.С., Селищев Н.А. Китайская экономика в XXI веке. – СПб: Питер, 2004. – 240 с.
4.  Small and Medium Business Corporation // www.sbc.or.kr/sbc/eng/smes/economic.jsp. 
5.  Berlibayeva A.B. General Overview of the Economic Relations of the Central Asian Countries with 
the Republic of Korea in the Age of Globalization // Central Asia and Globalization: International 
Conference Articles. – Bishkek: Kyrgyz-Turkish Manas University, 2009. – P.27-30

90
Понятие  проект  и  его  сущность  становится 
«модным» не только в бизнес-среде, но и в го-
сударственном  управлении.  Управление  про-
ектами  служит  важным  инструментом  эффек-
тивной реализации стратегии инновационного 
развития  Казахстана.  Формированию  проек-
тно-ориентированной  экономики  в  Республи-
ке Казахстан способствуют такие факторы, как 
интенсивно  развивающийся  инвестиционный 
и инновационный процессы, требующие повы-
шения эффективности капиталовложений. 
О  планомерной  диверсификации  экономи-
ки Казахстана свидетельствует ряд масштабных 
государственных программ, таких как «Страте-
гия индустриально-инновационного развития», 
«Форсированное  индустриально-инновацион-
ное развитие», «30 корпоративных лидеров» и 
др. [1]. Созданы крупные национальные фонды, 
основная задача которых заключается в  инве-
стировании и привлечении инвестиций в инве-
стиционные  и  инновационные  проекты.  Цель 
данной статьи является рассмотрение аспектов 
системного  подхода  к  управлению  проектами 
на государственном уровне.
Развитие  проектного  менеджмента  не  мо-
жет  быть  однобоким  или  монополярным,  как 
в  нашем  случае,  где  крупнейшие  проекты  со-
средоточены в области нефтедобычи. Если ры-
ночные  условия  не  способствуют  реализации 
проектов в несырьевом секторе, то государство 
создает временные условия для развития про-
ектов в реальном секторе экономики, учитывая 
различные  льготы  для  развития  инновацион-
ных  проектов  в  существующих  предприятий, 
так и для стартапов. Условия, создаваемые го-
сударством, это нейтральное время, когда есть 
возможность  экспериментировать  в  области 
повышения эффективности управления проек-
тами.  В  рыночных  условиях  вопрос  о  внедре-
нии  уникальных  систем  управления  является 
сложным и решается на стратегическом уровне.
Отличие  проекта  от  производственной  си-
стемы заключается в том, что проект является 
однократной,  не  циклической  деятельностью. 
Серийный же выпуск продукции не имеет зара-
нее определенного конца во времени и зависит 
лишь от наличия и величины спроса. Когда ис-
чезает спрос, производственный цикл кончает-
ся. Производственные циклы в чистом виде не 
являются проектами. Однако в последнее вре-
мя проектный подход все чаще применяется и к 
процессам, ориентированным на непрерывное 
производство. Например, проекты увеличения 
производства до указанного уровня в течение 
определенного  периода,  исходя  из  заданного 
бюджета, или выполнение определенных зака-
зов, имеющих договорные сроки поставки [2].
Существует огромное множество методов и 
инструментов  управления  проектами.  Систем-
ный  формализованный  подход  к  управлению 
проектами  имеет  ряд  преимуществ  по  срав-
нению с другими подходами, основанными на 
функциональных  принципах  управления,  т.е. 
когда  менеджеры,  отвечающие  за  отдельные 
функции  управления,  неформально  коорди-
нируют работу по данному проекту с коллега-
ми из других функциональных подразделений. 
При этом каждый из менеджеров, как правило, 
придерживается  в  работе  правил  и  процедур, 
разработанных для своего функционально ори-
ентированного подразделения [3].
В данном случае повышается уровень каче-
ства выполнения каждого отдельного проекта, 
что создает большой эффект реализуемых про-
ектов организации. В реализации государствен-
ных проектов данный подход может эффектив-
но применятся на локальном уровне. 
Само  понятие  системы  можно  описать  как 
упорядоченную  и  четко  структурированную 
совокупность  двух  или  нескольких  элементов. 
Проект  –  это  уже  система,  так  как  включает  в 
себя как минимум три элемента (ресурсы, вре-
мя, качество), тогда системное управление про-
ектами можно определить эффективное управ-
ление элементов внутренней и внешней среды 
проекта единым процессом. 
Проект как система деятельности существу-
ет ровно столько времени, сколько его требует-
ся для получения конечного результата. Данное 
утверждение идет в разрез сущности понима-
ния  проекта,  а  именно  триплета  успешности, 
где мы имеем ограниченные ресурсы, время и 
конкретное  планируемое  качество.  Исходя  из 
этого  в  наше  время  менеджеры  проектов  от-
носятся  как  бизнес-образующей  деятельность 
предприятия.  Что  в  целом  отражается  и  в  го-
сударственном  управлении  проектов.  Любая 
система  во  время  функционирования  может 
давать сбои, в системном управлении проекта 
сбоями могут быть следующие:
Системное управление проектами государственных 
программ Республики Казахстан 
Тулембаев А.н., 
докторант Ph.D, МАБ

91
 ▪ задержки сроков исполнения;
 ▪ превышение затрат;
 ▪ незапланированное  понижение  уровня 
качества;
Каждый  симптом  в  системном  управлении 
взаимосвязан  с  элементами  функционирова-
ния,  что  может  привести  к  всеобщему  сбою. 
Примерная  система  определения  сбоев  (сим-
птомов) отражена на рисунке 1. 
Оценивая выгоды от внедрения системного 
подхода управления проектами, следует заме-
тить,  что  компании  затрачивают  как  минимум 
10% от стоимости проекта на услуги в области 
управления  проектами.  Как  показывают  трен-
ды,  то  следует  отметить,  что  наибольшей  по-
требностью  в  специалистах  будут  иметь  узко-
специализированные.  Значительной  статьей 
расходов является заработная плата (ФЗП) или 
другие  виды  компенсаций,  выплачиваемых 
персоналу. Расходы на лицензирование управ-
ления  проектами  и  соответствующего  про-
граммного  обеспечения,  на  консультации  и 
обучение управлению проектами также пред-
ставляют собой существенные затраты.
Оценивая выгоды от внедрения системного 
подхода управления проектами, следует заме-
тить, что компании затрачивают как минимум 
10% от стоимости проекта на услуги в области 
управления  проектами.  Как  показывают  трен-
ды,  то  следует  отметить,  что  наибольшей  по-
требностью  в  специалистах  будут  иметь  узко-
специализированные.  Значительной  статьей 
расходов  является  заработная  плата  (ФЗП) 
или  другие  виды  компенсаций,  выплачивае-
мых  персоналу.  Расходы  на  лицензирование 
управления  проектами  и  соответствующего 
программного обеспечения, на консультации и 
обучение управлению проектами также пред-
ставляют собой существенные затраты. 
Никакие затраты и уровни прибыли не в со-
стоянии показать масштаб тех выгод и преиму-
ществ, которые получают организации от при-
менения новых подходов в управлении проек-
тами. Эти преимущества не оказывают прямо-
го  влияния  на  уровень  ROI,  однако  их  можно 
объективно  оценить  и  измерить.  В  настоящее 
время  остро  стоит  вопрос  об  эффективности 
использования  способов  определения  ценно-
сти тех или иных методов управления и общей 
ценности.  Один  из  таких  методов  -  это  сба-
лансированная  система  показателей  (Balanced 
Scorecard  Approach).  Многофакторные  иссле-
дования  оценки  влияния  методов  управления 
проектами в организации на уровень ее добав-
ленной ценности показывают, что новые мето-
ды управления проектами существенно повы-
шают  деловой  и  организационный  потенциал 
предприятия [4].
Исследовательская  группа  одной  из  ве-
дущих  консалтинговых  компаний  в  области 
управления проектами РМ Solutions пришла к 
выводу, что «применение методов управления 
проектами  добавляет  ценность  организациям. 
Это  проявляется  в  значительном  улучшении 
финансовых  показателей,  повышении  степени 
удовлетворенности  потребителей,  потенциала 
организации  и  уровня  обучения  персонала, 
а  также  в  улучшении  управления  проектами/
процессами».  Таким  образом,  следует  учиты-
вать  ценность  влияния  системного  управле-
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Задержка по 
срокам 
Повышенная 
бюрократичность 
Квалификация 
персонала 
Превышение 
затрат 
Низкое качество 
результата 
Низкое качество 
управления 
Сдвинуть время 
реализации 
Дополнительные 
расходы 
Обучение 
персонала 
Переделать/ 
исправить 
Причина, проблема, результат 
Решение, действие 
Рисунок 1 – Схема определения сбоев в системном управлении проектами

92
ния  проектами  на  само  предприятие,  в  госу-
дарственном  масштабе  ценность  влияния  на 
участников проекта. 
Организация  управления  проектами  -  это 
упорядочивание 
процессов 
финансового 
управления  и  работы  управляющей  системы. 
Данная  система  направлена  на  достижение 
цели, которую ставит перед ней рынок и госу-
дарство.  Управление  проектами  всегда  имеет 
целевую  ориентацию,  и  для  комплексной  ре-
ализации  функций  управления  фактор  чело-
веческих  ресурсов  играет  решающую  роль. 
Проектные менеджеры принимают любые воз-
можные  эффективные,  альтернативные  реше-
ния для достижения цели. В этом особенность 
данных  менеджеров  -  у  них  есть  только  одна 
задача: эффективно реализовать проект.
Практика развития проектного менеджмен-
та за рубежом подтверждает, что для его раз-
вития решающую роль имеют практика и опыт. 
Особенно  от  малого  к  большому  по  нараста-
нию.  Поэтому  идеальным  вариантом  для  го-
сударственного  стимулирования  проектного 
управления  является  поддержка  малого  биз-
неса, как сектора,  наиболее гибкого и воспри-
имчивого к идеям новаций и преобразований. 
Анализ  их  деятельности  показал,  что  малые 
предприятия, занятые в инновационной сфере 
в развитых странах, на 1% затрат внедряют в 17 
раз больше нововведений и научных разрабо-
ток, чем крупные предприятия. Но в нынешних 
условиях более 85% малых предприятий Респу-
блики Казахстан не связаны с инновационной 
деятельностью,  что  объясняется  низкой  при-
влекательностью  инноваций  и  незнанием  по-
зитивных  сторон  управления  проектами  для 
развития  предпринимательской  деятельности 
[5]. Тем не менее, те малые предприятия, кото-
рые связаны с инновационной деятельностью, 
осуществляют ее с использованием проектного 
менеджмента.
Развитие  системного  подхода  управления 
проектами  повышает  эффективность  реализа-
ции  проектов  в  целом,  а  также  благоприятно 
влияет  на  реализацию  государственных  про-
грамм, таких как ГПФИИР, Стратегия 2020 и т.д. 
В  этом  направлении  имеются  существенные 
сдвиги,  в  частности,  в  Казахстане  сформиро-
вались  профессиональные  объединения  про-
ектных  менеджеров,  которые  в  свою  очередь 
консультируют  предприятия  в  данной  обла-
сти  знаний.  Что  же  касается  государственного 
управления, то здесь мы предлагаем на уровне 
Министерства  индустрии  и  новых  технологий 
РК  создать  Институт  управления  проектами, 
который  будет  разрабатывать,  планировать  и 
курировать реализацию государственных про-
ектов. Интеграцию системы управления на го-
сударственном  уровне,  на  наш  взгляд,  можно 
представить следующим образом (Рис. 2). 
Как видно из рисунка 2, в схеме реализации 
проектов  участвуют  финансовые  институты 
(банки второго уровня). Однако их участие за-
вершается на этапе финансирования и продол-
жается в постпроектной деятельности. На  дан-
ной схеме показан беспрерывный процесс уча-
стия проектных консалтинговых агентств. Роль 
им  в  данной  системе  отводится  очень  боль-
шая.  Независимые  консалтинговые  агентства 
(компании)  должны  в  обязательном  порядке 
участвовать  в  написании  концепции  проекта, 
а  также  его  последующей  деятельности,  осу-
ществлять полный экономический анализ про-
екта перед его запуском и после завершения. 
В  системном  управлении  государственных 
проектов нами отводится большая роль неза-
висимым  консалтинговым  агентствам.  Данные 
агентства  находятся  в  рыночных  условиях  и 
способны  генерировать  не  только  идеи,  но  и 
опыт, знания и инструменты  для эффективной 
реализации проекта. 
Использование практики системного управ-
ления  проектами  и  необходимой  формализа-
ции  функций  управления  проектами  обычно 
требуют значительных изменений во взглядах, 
позициях, а также в понимании ответственно-
сти, методов и отчетных взаимоотношений на 
всех  уровнях  организации.  Такие  изменения 
могут  также  затронуть  вышестоящую  управ-
ляющую  организацию  и  организации,  пред-
ставленные в проектных командах. Изменения 
несут психологический характер персонала как 
управленческого,  так  и  исполнительного,  что 
является  основным  фактором  успешного  вне-
дрения системного управления. 
Управление  проектами  -  это  управление 
изменениями.  Улучшение  способности  орга-
низации  управлять  проектами  требует  значи-
тельных  перемен.  Проведение  улучшений  в 
управлении  проектами  само  по  себе  нужда-
ется в применении эффективной практики ме-
неджмента  и  должно  рассматриваться  только 
в  долгосрочной  перспективе,  нацеленной  на 
радикальное  повышение  ценности  организа-
ции.  Не  существует  универсального  средства, 
с помощью которого можно разом разрешить 
все  жизненные  ситуации  и  преодолеть  все 
препятствия.
В  заключении  можно  отметить  следующие 
выводы. Рассматривая понятие системы, мы от-

93
мечаем,  что  проект  как  система  деятельности 
существует  ровно  столько  времени,  сколько 
его  требуется  для  получения  конечного  ре-
зультата, но это идет в разрез сущности пони-
мания проекта, а именно триплета успешности, 
где мы имеем ограниченные ресурсы, время и 
конкретное  планируемое  качество.  В  систем-
ном управлении проектами данное исключает-
ся, так как мы имеем дело не только в целевых 
установках,  но  и  в  текущих  показателях  функ-
ционирования системы.
Применение  методов  управления  проек-
тами  добавляет  ценность  организациям.  Это 
проявляется  в  значительном  улучшении  фи-
нансовых  показателей,  повышении  степени 
удовлетворенности  потребителей,  потенциала 
организации  и  уровня  обучения  персонала, 
а  также  в  улучшении  управления  проектами/
процессами.
В  системном  управлении  государственных 
проектов нами отводится большая роль неза-
висимым  консалтинговым  агентствам.  Данные 
агентства  находятся  в  рыночных  условиях  и 
способны  генерировать  не  только  идеи,  но  и 
опыт, знания и инструменты  для эффективной 
реализации  проекта.  Независимые  консал-
тинговые агентства (компании) должны в обя-
зательном  порядке  участвовать  в  написании 
концепции проекта, а также его последующей 
деятельности,  осуществлять  полный  экономи-
ческий  анализ  проекта  перед  его  запуском  и 
после завершения.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

жүктеу/скачать 3,18 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: