Сборник статей IX международной научно практической конференции маб «бизнес и образование: вектор развития»

202
ҚР  Президенті  Нұрсұлтан  Назарбаев  Жаңа 
стратегияның  басты  мақсаты  -  Қазақстанның 
әлемнің ең дамыған 30 елі қатарына енуі екенін 
тұжырымдады.  Елбасының  атап  өтуінше,  «Қа-
зақстан-2050»  стратегиясы  ел  мен  қоғамның 
инновациялық экономикалық және әлеуметтік 
даму  ұстанымдары  негізінде  жүзеге  асырыла-
тын болады.
«ХХІ  ғасырдың  ортасына  дейінгі  қазақстан-
дық  жаңа  саяси  бағдардың  мәні  осында.  Мен 
Қазақстанның әлемнің ең дамыған 30 елі болуы 
турасында ауқымды міндет жүктедім. Бұл біздің 
стратегиямыздың  басты  мақсаты»,  -  деді  Ұлт 
көшбасшысы [1].
Қазақстан экомикасының инновациялык қа-
тынастарға  ауысуы,  сапалылық  талаптарының 
жоғарылауы және бәсекелестік қатынастардың 
дамуы  еңбекке  және  кәсіптілікке  деген  талап-
тарды  жетілдіргені  рас.  Бұл  басқару  құрылы-
мының жаңа тәсілдерін іздестіруге, қызметкер-
лердің әлеуетін дамытуға және еңбек процесіне 
деген қызметкерлер мотивациясын жетілдіруге 
жол  ашты.  Адам  ресурстарын  басқару  -  қона-
қүй бизнесіндегі басты міндеттердің бірі болып 
отыр.    Кез-келген  туристік  мекеменің  болаша-
ғы  -  осы  процесті  дұрыс  ұйымдастыруға  бай-
ланысты.  Жаңа  техника  мен  технологияыңыз 
бола  тұрып,  қызметкерлеріңіз  кәсіпқой  маман 
болмаса, компанияыңыз құрдымға кетері анық. 
Қызметкерлерді  басқару  жалпы  басқару 
тарихымен тығыз байланысты. Алайда, көп ға-
сырлар бойы қызметкерлерді басқару ісі әлеу-
меттік  басқару  ғылымының  ажырамас  бөлігі 
болып, қызметкерлерді басқару сана, тәжірибе 
және қалыптасқан салттар арқылы жүргізілді. 
Қызметкерлерді  басқару  функциясы  ұйым-
ның,  кәсіпорынның  белгілі  қажеттіліктерін  қа-
нағаттандыруға  бағытталған.  Кәсіпорындағы 
қызметкерлерді  басқарудың  функциясының 
қажеттілігін  және  оның  кәсіпорын  өміріндегі 
орнын анықтауда бірнеше тәсілдер бар. Олар-
дың бірі – қажетті әдебиет көздерінен ақпарат 
жинап, ондағы кәсіпорын қызметкерлерін бас-
қарудың маңызды мақсаттарын саралау болып 
табылады. Осындай тәсілді қолданғаннан кейін, 
менеджерге маңыздылығына қарай мақсат пен 
міндеттердің  сипаттамасы  беріліп,  қызметкер-
леді  басқарудағы  басты  функциялар  анықта-
лады.    Жаһандық  технологиялық  өзгерістер, 
бәсекелестік деңгейі мен өндіріс орындарының 
өсуі,  сондай-ақ  билікті  орталықсыздандыру 
мен  жекешелендіру    қызметкерлерді  басқару 
процесін өндірістік эволюция арқасында адам 
ресурстарын басқару ісіне әкелді. Кейбір автор-
лар  қызметкерлерді  басқарудың  негізгі  екі  са-
тысын көрсетеді: кадрларды басқару және адам 
ресурстарын басқару (АРБ) – бұл екі түсінік ара-
сындағы айыршалықтар белгіленеді.
Жалпы  айтқанда  бұл  екі  саты  қоғамның 
индустриялдық  кезеңі  және  индустриялдық 
кезеңінен  кейінгі  даму  сатысына  сай  келеді. 
Алайда,  индустриалдық  кезеңнен  кейінгі  уа-
қыттың  өзінде  де  көптеген  компаниялар  қыз-
меткерлерді басқару деңгейінде болуы мүмкін, 
және  осы  кезеңге  лайықты  ұйымдастырушы-
лық  пішіндеріне  (мәселе  ұйымдастырушылық 
пішіннің  жалпы  түрлерінде  емес,  қызметкер-
лерді  басқарудың  ұйымдастырушылық  түрлері 
туралы,  мысалы,  қызметкерлер  арасында  жұ-
мысты бөлу), қызметкерлерді басқарудың тәсіл-
дері мен мәдениетіне жүгінуі мүмкін. 
Адам  ресурстарын  басқару  күннен-күнге 
әлемде өсіп келе жатқан бәсекелестік тұрғысы-
нан  және  ұлттық  бәсекелестік  деңгейінің  фак-
торлары  (ынталанған  адам  ресурстары  және 
ғылыми негіз) салдарынан туып отыр.
М.И.Магура адам ресурстарын басқару тура-
лы:  «адам  ресурстарын  басқарудың  өзгешелігі 
қызметкерлерді ұйымның барлық, соның ішін-
де  стратегиялық  мақсаттарын  іске  асыратын 
негізгі қор ретінде қарастыру» [2].
Бүгінгі  таңдағы  өндірісте  болып  жатқан  өз-
герістерге негіз сол кезде қаланып, қызметкер-
лерді басқаруды кез-келген компанияның стра-
тегиялық мақсаты етті. Қызметкерлерді басқару 
процесінің  күрделенуі  мен  дамуы  салдарынан 
бұл ғылымның фукциялары, мақсаты, тәсілдері, 
субъктілері мен объектілері анықталды.
Хаятт  Ридженси  Алматы  қонақүйі  туристік 
қызмет  нарығында  1995  жылдан  бастап  келе 
жатыр. Ол Орта Азиядағы тұңғыш бес жұлдызды  
және беделі зор қонақүйлердің бірі. Ұйымдық 
– құқықтық жағынан алғанда қонақүй біріккен 
қазақ-австриялық кәсіпорны және Хаятт Интер-
нешнл (АҚШ)  қонақүйлер желісінінің мүшесі. 
1995 жылы 19 мамырда Хаятт Ридженси Ал-
маты қонақүй өз есігін Марко Поло Хотелс энд 
Резортс  қонақүйлер  желісінің  мүшесі  ретінде 
ашып,  1996  жылдың  1  қазанында  Хаят  Интер-
нешнл қонақүйлер желісінің басқаруына өтті.   
қонақ үй имиджін қалыптастырудағы қызметкерлер  
жұмысының  сапасын жоғарылатудың мәні
Смағұлов А.М. 
Халықаралық Бизнес Академиясы

203
Хаятт  Ридженси  Алматы  қонақүйі  қазақ-
австриялық біріккен «Рахат» акционерлік қоға-
мының жекеменшігі болып табылады. Хаят Ин-
тернешнл басқару компаниясы қазақ-австрия-
лық  біріккен  «Рахат»  акционерлік  қоғамымен 
Хаят Ридженси Алматы қонақүйін оның атынан 
басқару жөніндегі келісімге отырды.
«2009 жылы Хаятт Глобал корпорациясы қо-
нақүй  бизнесіндегі  ең  үздік  жүйе  деп  таныла-
ды» деп қонақүй бизнесін зерттеуші ғалым Р.А. 
Браймер өз мақтанышын білдірді [3].
Хаятт Ридженси Алматы қонақүйінде 5 жұл-
жызды  қонақүйге  сәйкес  келетін  барлық  қыз-
мет  түрлері  беріледі.  Қонақтарға  292  әртүрлі 
категориялы нөмірлер ұсынылған. Оның ішінде 
президенттік, люкс, жартылай люкс, дипломат-
тық және стандартты категориялы нөмірлер.
Қонақүй бизнесіндегі қызметкерлерді басқа-
ру бүгінде дамыған және жан-жақты жетілдіріл-
ген  жалпы  басқару  процесінің  бөлшегі.  Хаятт 
Ридженси Алматы қонақүйін басқарудың басты 
талаптарының бірі – кадр саясаты болып табы-
лады. Ол ұжымның беттеген мақсатына ресурс-
тық мүмкіншілік пен компания міндеттерін бай-
ланыстыра отырып жетуді алға қояды. 
Кадр  саясаты  жалпы  жоспарлау  жүйесінің 
бір  бөлігі,  сол  себепті  ол  жоспарлаудың  бас-
қа  түрлерімен  тығыз  байланысты  болады 
(өндірісті,  өтімді,  қаржыны,  инвестицияларды 
жоспарлау).
Хаятт Ридженси Алматы қонақүйіндегі кадр-
лық саясат төмендегідей тараптардан тұрады:
 ▪ қызметкерлерге қажеттілік;
 ▪ қызметкерлерді жалдау және бос қалған 
орындарға тиісті тұлғаларды тарту;
 ▪ кадрларды  дайындау  (оқу  семинарлары, 
тренингтер,  шетелде  кәсіптілік  деңгейін 
көтеру);
 ▪ жұмыс  күшіне  жұмсалатын  қаржыны 
есептеу және талдау.
Хаятт  Ридженси  Алматы  қонақүйінің  кадр 
саясатының  стратегиясы  директивтік,  келіс-
сөздік, нормативтік және аналитикалық болып 
бөлінеді.
Қызметкерлерге  жұмсалатын  қаржыны  қо-
нақүйде «адам капиталына салымдар» деп ай-
тады және оны жаңа жұмыс күшін тартуға, қыз-
меткерлерді  дамытуға,  кадрларды  дайындау 
мен қайта дайындауға, әлеуметтік бағдарлама-
ларды әзірлеу мен іске асыруға жұмсалады. 
Қонақүйде  жұмыс  күшін  таңдау  нақтылан-
ған,  кәсіби  және  тұлғаның  өзіндік  қасиеттерін 
анықтауға  негізделген  көпжүйелі  деңгейде 
құрылған. 
1 кесте – Хаятт Ридженси Алматы қонақүйінде қызметкерлерді  
басқарудың дамуының сатылары
Қонақүйдің  даму 
сатылары
Қонақүйдің негізгі мінездемелері
Қызметкерлерді басқарудың басты 
сипаттамалары
Қонақүйдің өмірге 
келуі
Компания жаңа ғана құрылып, кәсіпкерлігімен 
көзге түсіп, иеленушілері мен халықаралық 
Марко Поло қонақүйлер желісімен 
басқарылады
Жеке істер ашу, еңбекақының төленуі, 
жұмысқа алу мен шығару, қызметкерлерді 
басқару ресми емес, барлық істер қолмен 
жүргізіледі
Қонақүйдің функ-
цияналды өсімі
Техникалық мамандандыру жүргізіледі; 
бөлімдер саны, желілер мен сатып алу нарығы  
өседі, 
ұйымдастырушылық негіз қалыптасады
Өсу деңгейін сақтау үшін қажетті 
мамандарды іздеу; арнайы жұмыс 
мамандықтары үшін тренингтер; кадрлар 
бөлімнің бастығы пайда болады; жалақы 
және басқа да көрсеткіштер автоматты 
түрде есептеледі; корпоративті мәдениет 
қызметкерлерді басқарудың бөлігі ретінде 
әлі бола қоймайды 
Қонақүйде 
басқарудың
өсу деңгейі
Рационалды әкімшілік, дефицитті кадрларды 
кәсіби басқару; өндіріс диверсификацияланады, 
ресурстар үшін бәсекелестік ұлғайып, инвести-
цияларды бақылау күшейеді
Қызметкерледі басқарушылар жоғары 
деңгейлі; деңгейлік бөліністі қоса 
алғандағы кадр жұмысының автомат-
тануы, кәсібиліктің өсуі, кадр қызметі 
қоршаған ортамен әрекеттеседі; 
қызметкерлерді басқару бизнестің 
қорытынды нәтижелерімен бағаланады
Стратегиялық 
бірігу
Әріптестік, топтық мәдениет; функцияаралық 
горизонталды бірігу, жиі өзгерулерге төзімділік, 
стратегиялық жоспарлау, құрылым кіріс 
орталықтары төңірегінде құрылып, қонақүй 
жергілікті менеджерлермен  басқарылады
Әріптестік, топтық мәдениет; 
функцияаралық горизонталды бірігу, 
жиі өзгерулерге төзімділік, стратегиялық 
жоспарлау, қонақүй  жергілікті менеджер-
лермен басқарыдады

204
Хаятт  Ридженси  Алматы  қонақүйіндегі  ең-
бекті  бағалау  жүйесі  жұмысшылардың  жұ-
мысшылдардың  өзіндік  қасиеттерімен  қосыла 
отырып, жұмысшының еңбектегі өсуіне әкеліп 
соғады.
Хаятт Ридженси Алматы қонақүйіндегі кадр 
саясаты қызметкерлерге лайықты жағдайларды 
қамтамасыз ете отырып, жұмысшылардың шы-
ғармашылық мүмкіншіліктерін және өзіндік қа-
сиеттерін  дамытуға  жағдай  жасайды.  Қонақүй 
қызметкерлерін марапаттау үшін Хаятт Интер-
нешнл  талаптары  бойынша  бірнеше  бағдар-
ламалар  енгізілген.  Олар  HYstar,  HYinnovators, 
HYachievers бағдарламалары қызметкердің ат-
қарған істері мен жетістіктерінің қоғамдық ба-
ғалануына көмектеседі. 
HYstar  бағдарламасы  Хаятт  қызметкер-
лерінің  бір-бірінің  белгелі  бір  игі  шараларын 
марапаттау мақсатында жыл бойы асырылатын 
бағдарламасы. Оның негізі – қонақтар мен әріп-
тестермен қатынасуда  көрсетілген жетістіктер, 
сондай-ақ  еңбек  процесі  кезінде  көрсетілген 
ынта мен жігер де санауға алынады. 
HYinnovators  марапаттау  бағдарламасы 
қызметті  жақсартуға  және  жаңашыл  идеялар 
енгізген  қызметтерге  беріледі.  Оның  қоры-
тындысын  Хаятт  басқарушы  компаниясының 
жоғары  деңгейлі  менеджерлері  жасап,  жеңіс-
ке  жеткен  қызметкер  ақшалай  сыйлықпен 
марапатталады.
HYachievers марапаттау жүйесінің ерекшелігі 
ол – қаржылық, маркетингтік, сату көлемдерін 
саралай отырып қонақүйдің белгілі бір қызмет-
керіне емес, толықтай бөлімге (департаментке) 
тағайындалады.  Бұл  бағдарлама  әр  қызмет-
керді корпоративтік мақсаттарды түсінуге және 
ортақ жетістіктерге жетуге итермелейді.  Қоры-
тынды ретінде – жалақының көтерілуі мен құн-
ды сыйлықтар тағайындалады.
Осы  бағдарламалардың  арқасында  қона-
қүй қызметкерлерін басқарудың және кадрлық 
саясатты  жүргізуде  қолданылатын  басты  мақ-
саттары анықталады. 
Қонақүй шаруашылығындағы қызметкерлер 
әлемдік  қонақүй  жүйелерінің  даму  процесіне 
өз үлесін қосады. Бүгінде әр қонақүйдің кадр-
лық  саясатын  қызметкерлерді  жоспарлау,  ын-
таландыру және бағалаусыз елестету қиын.
Қонақүйдегі  кадр  саясатының  кемшілігінің 
бірі – қызметкерлерді мотивациялау жүйесінің 
жетілдірілмегендігі  екені  анықталды.  Қызмет-
керлердің адаптациясы, оқытылуы және кәсіби 
деңгейінің жоғарлануы мен дамуының алдың-
ғы қатарлы орынға қойылуына мекемедегі қыз-
меткерлердің жиі ауысуы кедергі болып отыр.  
Қонақүйдің  адам  ресурстарын  жетілдіру 
мақсатында мынадай тың ұсыныстар жасалды. 
Қонақүй  басшылығының  назарына  қызмет-
керлер  еңбегін  мотивациялау  шаралары  ұсы-
нылды. Оның ішінде қаржылай марапаттаудың 
ұстанымдарын  өзгерту,  еңбек  демалысының 
көлемін 28 күннен 30 күнге дейін көбейту, жы-
лына  бір  рет  тегін  медициналық  және  стома-
тологиялық  тексеріс,  корпоративті  кештің  кө-
лемін  бір  реттен  екі  ретке  дейін  ұлғайту,  қыз-
меткерлерді  қонақүйдің  ашылу  күніне  сәйкес 
қаржылай  марапаттау  қажет.    Қонақүйде  жұ-
мыс  атқаратын  қызметкерлердің  мотивация-
сын  әлеуметтік  марапаттау  бағдарламасымен 
көтерген жөн. Бағдарлама талаптары мыналар:
 ▪ бірыңғай  формалы  киімдер  сапасын 
көтеру  және  әр  жыл  сайын  ауыстырып 
тұру;
 ▪ еңбек  демалысының  көлемін  28  күннен 
30 күнге дейін көбейту;
 ▪ жылына  бір  рет  тегін  медициналық 
тексеріс;
 ▪ жылына бір рет кәсіби стоматологиялық 
тексеріс;
 ▪ корпоративті  кештің  көлемін  бір  реттен 
екі ретке дейін ұлғайту;
 ▪ қызметкерлерді 
қонақүйдің 
ашылу 
күніне сәйкес қаржылай марапаттау;
 ▪ үздік  қызметкерлерді  санаторийлерге 
жіберу мен шетелдегі Хаят қонақүйлеріне 
барудағы әуе билетінің 20–30% төлеу;
 ▪ менеджерлік  деңгейдегі  қызметкерлерді 
халықаралық  қонақүй  бизнесі  туралы 
курстарға шетелге жіберу.
Сондай-ақ, ерекше еңбек талантымен көзге 
түскен қызметкерлерді 3 айда бір рет жалақы 
көлемінің  40–50%  марапаттау  қызметкерлер 
арасында  компания  имиджін  өсірері  хақ.  Ал, 
жыл  сайынғы  «құпиялы  қонақ»  қорытынды-
ларында  жақсы  жетістіктерге  жеткен  бөлім-
дерде қосымша қаржылай марапаттау жүйесін 
қалыптастыру  қажет.  Сол  арқылы  қонақүйдегі 
қызмет  көрсету  деңгейі  мен  қызметкерлердің 
компания туралы ойы өсіп, Алматы қаласының 
қонақүй  нарығындағы  беделін  көбейтуге  жол 
ашылады. 
Хаятт  Ридженси  Алматы  қонақүйінде  қыз-
меткерлермен  жұмыстағы  басты  кемшіліктің 
бірі  –  арнайы  бағыттаушы  тұлғаның  жоқтығы. 
Қазіргі заманғы адам ресурстарын басқару тұр-
ғысынан алып қарайтын болсақ, осы сияқты ірі 
қонақүйде қызметкерлер жөніндегі маманның 
болмауы  қызметкерлермен  жұмысты  қиын-
датып,  мотивацияның  қалыптаспауына  әкеліп 
соғады.
Хаят  Ридженси  Алматы  қонақүйінде  қазіргі 
мотивация жүйесін саралай келе, осы жағдай-
ды жетілдіруге мүмкіндік жасайтын ұсыныстар-
ды қалыптастыруға болады.

205
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Қонақүй саласындағы 
біліктілік 
Іскерлік 
біліктілік 
Маркетинтік білімдер 
Адамдарды 
басқару мен  
1 сурет – Хаятт Ридженси Алматы қонақүйінде менеджерлерді бағалау үшін ұсынылған көрсеткіштер
Хаятт Ридженси Алматы қонақүйіне қажетті 
өзгерістердің  бірі  –  жекелей  еңбекті  ынталан-
дырудың  негізгі  тәсілдеріне  өзгерістер  енгізу, 
яғни ротация  жасау, қызметкерлердің бір ең-
бек  орнынан  екінші  еңбек  орынға,  бір  бөлім-
нен екінші бөлімге еңбек тәжірибесін жетілдіру 
мақсатында  қозғалысын  қамтамасыз  ету,  же-
келей  оқыту  бағдарламаларын  жетілдіру  бо-
луы қажет. Сондай–ақ қонақүйдің менеджерлік 
мамандарын  түбегейлі  жаңа  талаптар  қойып 
оқыту. Оның ішінде шетелдік оқу орындарында 
оқыту мен басқа елдердің Хаятт қонақүйлеріне  
жылына бірнеше рет кәсіптік біліктілікпен ауы-
суға жіберу.
Список использованных источников:
1.  «Қазақстан-2050»  Стратегиясы  қалыптасқан  мемлекеттің  жаңа  саяси  бағыты  Қазақстан 
Республикасының  Президенті  Н.Ә.Назарбаевтың  Қазақстан  халқына  Жолдауы.  2012  жылғы 
14 желтоқсан.
2.  Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Про-
блемы теории и практики управления. - 2009.- 89 б.
3.  Браймер  Р.А.  Основы  управления  в  индустрии  гостеприимства.  -  М.:  Аспект-  Пресс,  
2003.- 121 б.
4.  Хаятт Ридженси Алматы қонақүйінің 2011 жылғы ресми журналы. 2012.-14 б.

ИнФРАСТРУКТУРА 
КАК ДвИГАТЕль 
ИнновАЦИонноГо 
РАзвИТИЯ
ИнФРАқұРылыМ 
ИнновАЦИЯлық ДАМУДы 
қозҒАУШы  РЕТінДЕ
INFRASTRuCTuRE AS AN 
ENGINE OF INNOVATION 
DEVELOPMENT
7

208
Theoretical basis  of  the formation of  trend in 
the global transportation logistics has become a 
paradigm  of  the  systematic  approach,  based  on 
the virtual simulation of all processes through in-
formation and computer support. In this case, au-
tomation of the whole process of goods movement 
did not become an objective within that paradigm. 
It  only  became  a  foundation  to  create  several 
concepts  of  logistics  and  in  particular  MRP/DRP 
(ManufacturingRequirements/ResourcePlanning), 
using in corporate planning of state of stock and 
organization  of  transportation  considering  avail-
able technology. However, the experience of using 
these  systems  on  the  principles  of  technological 
paradigm has shown that they are not sufficiently 
flexible and dynamic relatively competitive econ-
omy.  This  gave  rise  to  the  marketing  paradigm, 
depending on the purpose of development of the 
transport  market  and  its  technical  maintenance. 
Transport and logistics companies have moved to 
market research in the transport market to deter-
mine their position in the market and to demand 
forecasting.
An  example  of  using  marketing  paradigm 
abroad  is  LRP  -  system  (Logistics  Requirement 
Planning) as a system of control over the input, in-
ternal and output material flows at the level of the 
firm, clusters and within macrologistic structures. 
This  system  is  also  known  being  called  «Supply 
Chain Management System»[1].
Today,  many  overseas  business  organizations 
are  using  the  complex  of  three  paradigms  men-
tioned above. However, since the XXI century new 
paradigm  has  been  widely  distributed  in  inter-
national logistics system. It is called integral and 
based on:
 ▪ Marketing  understanding  of  the  market 
environment;
 ▪ Perception of logistics as a strategic element 
in the competition;
 ▪ Development  of  new  organizational 
relationships on integration basis, including 
in the form of joint stock companies;
 ▪ Usage  of  information  technology  for 
planning  the  process  of  goods  movement 
and control methods for its implementation;
 ▪ Formation  of  the  integration  processes  in 
the system of the goods movement control.
The result of integration is a logistics system JIT 
(Just - in - time - just in time), which first emerged 
in  Japan  (70-80-ies  of  20th  century),  TQM  (Total 
Quality  Management),  integrated  distribution 
systems, creation of large transport and logistics 
terminals  for  integration  of  the  companies,  etc. 
Based  on  the  integral  paradigm  the  ISCIS  (Inte-
grated Supply Chain Information System) has been 
emerged.  It  is  an  integrated  information  system 
serving logistics channel using online processing 
of messaging in communication networks.
As a result there are several logistics concepts 
formed in transport and logistics system that are 
on constant account of consumers’ demand and  
possible changes in the future:
 ▪ The concept of “reorder point” (ROP);
 ▪ The concept of “quick response” (QR);
 ▪ The concept of “continuous replenishment” 
(CR);
 ▪ The  concept  of  “automatic  replenishment” 
(AR).
In  general,  each  of  the  concepts  has  its  own 
specific of application as well as the general prin-
ciples  of  their  implementation  in  practice  of  the 
operation of transport and logistics systems. Gen-
eral principles are based on a set of requirements 
of DRP-need of the fast response to meet the cus-
tomers' orders and the creation of "lean produc-
tion", which means:
 ▪ High  standards  of  quality  products  and 
services;
 ▪ Low cost, not only for the logistics company, 
but also for consumers;
 ▪ Minimum period of service;
 ▪ Rapid  response  to  changes  in  consumer 
demand.
At  the  same  time  micrologistics’  concept  like 
kanban, CAD, KSOTO became  the most popular in 
foreign countries, based on "just in time" control 
of supply  and in a certain rhythm when managing 
multirange material flow. But all of these systems 
can operate only within the computer technology 
and special registration cards, where planned and 
actual delivery time and control over its divergence 
is put. Kanban system is considered as the founda-
tion of all micrologistics systems. It was originated 
in  the  late  50-ies  in  Japanese  company  «Toyota 
Motors» and later in other Japanese car compa-
nies with complex manufacturing. The name of the 
system came from the Americans, who have also 
Global trends of transport logistics’  
development in terms of social modernization
E. Bergibaev, A.Tulembayev
IAB

209
tried to implement it in 70-ies in their car manu-
facturing. Initially, "kanban" system corresponded 
to stock management only and then spread to the 
system  of  goods  movement.  In  this  case  stocks 
have to "pull up" the supply chain with the follow-
ing principles of operation of this system[2]:
 ▪ demand determines the further movement 
of material flows;
 ▪ concentration  of  suppliers  of  material 
resources around the main consumer;
 ▪ reliability  of  suppliers  to  avoid  disruptions 
in the rhythm of supply and the timing of 
their implementation;
 ▪ quality  of  products  should  always  be  very 
high and quality management system must 
be well done;
 ▪ need accurate information and forecasting, 
so  all  work  must  be  carried  out  only 
by  reliable  telecommunications  and 
informational - computer systems;
 ▪ high  professional  staff  training  and  work 
responsibilities;
 ▪ organizational order of work discipline must 
be clear and a strict system of control over it 
must be created [2].
The Americans noted that the KANBAN system 
can be implemented only if the operating system 
resource requirements planning (RP) is based on 
reliable  and  well-organized  system  of  coordinat-
ing activities (MRPII / DRP ).
These systems and logistics coordination func-
tions generated specific forms of traffic planning 
and  organizing  the  in  foreign  countries.  One  of 
the basic concepts in transport logistics are logis-
tics system and logistics chain. The logistic system 
is  understood  as  connection  in  one  complex  of 
procurement,  transport,  storage,  production  and 
distribution  functions,  which  can  act  both  inde-
pendently  and  consistently  linking  together  on 
the  principle  of  "direct"  and  "reverse"  communi-
cation through the logistic chain. In this instance, 
the  logistic  chain  is  understood  as  the  connec-
tion between a computer, information and other 
communications of all participants of the logistics 
process in the mode of fast access and response. 
An example of a simple supply chain is the con-
nection of all forms of rapid communication in the 
organization of the type "supplier - warehouse - 
a  transport  broker-transport  organization  -  the 
consumer." All participants in this chain are con-
nected  by  computers  with  Internet  connections, 
telephones,  fax  machines,  and  sometimes  satel-
lite communications. The information in this chain 
comes  instantly  and  decisions  are  made  quickly. 
As the decision that option is taken which brings 
the greatest benefit to all participants in the logis-
tic chain. At the same time actions in such a chain 
and speed of decision making necessity required 
to deal with the enormous amount of information 
which, in turn, has created a system of ciphers and 
codes that has become common for all European 
and  now  international  space.  These  ciphers  and 
codes have been created by EAN international or-
ganization  in  order  to  encrypt  more  information 
on sections of small area and became mandatory 
for  any  goods  and  documents  accompanying  it. 
The  codes  EAN-13  (for  consumer  goods)  and  "2 
of 5-striped" for any information became the most 
widespread cods in the world. The necessity quick 
encrypting and decrypting of information became 
a  source  of  a  scanner  as  a  technology  which  is 
designed to work with such information. In gen-
eral, the speed of dealing with information and its 
transformation became one of the distinguishing 
characteristics  of  modern  transport  logistics  and 
base of scientific and technical progress in infor-
mation  technology  (bar  coding,  radio  terminals, 
supply  chain  management  using  modern  com-
munication tools and finding solutions based on 
a  mathematical  Computer  mode  etc.).Such  tech-
nologies have made it possible to create in Japan a 
JIT system of material and information flows man-
agement (Just-In-Time). In Germany they created a 
system of «Fifo» (the same meaning as in Japanese 
system). Most often the Japanese system JIT sys-
tem in the world is called "kanban", although they 
have the same meaning. Kanban system is called 
this way because stock control card Japanis called 
kanban, which notes all movement of material re-
sources  (receipt,  issue,  red  "reversal"  that  gener-
ates the required minimum margin, graphs show-
ing  the  deviation  in  terms  of  supply  or  in  their 
volumes to the bigger side from the normal stock, 
etc.). Kanban is a card, label[3].
Due to such card, participants of the logistics 
process can monitor movement of a specific mate-
rial flow (cards are got on each unit-moving prod-
uct) and commitment termsof all the participants 
of the logistics process.
Thus, the "kanban" has become an information 
system through which you can monitor the move-
ment of material flows, to produce penalties, sev-
er  relations,  etc.,  i.e.  provide  operational  control 
of the creation and movement of material flows. 
Born in Japan this system is already used in many 
countries. The feature of Japanese is in their long 
discussion of any contracts.
At the same time, if they feel that the contract 
is real then they transmit corresponding informa-
tion to their subcontractors involved in the logistic 
chain [4].
During the preparation of contracts, the Japa-
nese  very  precisely  determine  the  date  of  deliv-
ery  of  the  product.  For  them  the  accuracy  and 

210
reliability of supply is one of the most important 
aspects of quality of all types of services, and the 
terms  of  the  contract  transferred  to  the  card  in-
ventory (Kanban) become the main characteristic 
of achievement such quality. Taking into account 
such psychological features of Japanese as a disci-
pline and commitment, monitoring of information 
about  the  movement  of  material  flows  through-
out the supply chain logistics system allows them 
to identify any deviations in terms of delivery and 
very quick to take action. Thus, the system (Just-
In-Time) made it possible for Japanese firms and 
corporations to create present themselves as very 
reliable and responsible partner, creating a special 
system  of  logistics  management  and  solving  of 
entire set of logistical problems [4].
Japanese companies work on orders, creating 
a very small stocks of raw materials, semi-finished 
products  and  components.  Card  stock  control 
can be kept by the managers. Responsible for the 
following  chain  makes  it  an  appropriate  note  or 
sends  information to the computer that receives 
information from it prints it in the form of a card 
and brings in their information.
Integrated delivery systems of goods from the 
supplier to the consumer are the best of client lo-
gistic services. It was implemented by electronics 
firms. In such systems, there are innovative types 
of computer systems connected to a central elec-
tronic  database  distribution.  This  provides  data 
on  stocks,  including  in  areas  of  consolidation  of 
shipments and all along its route, under the "just-
in-time" (on long distance transport of goods) [5]. 
Despite the fact that some elements of the lo-
gistics system (transport, handling items, commu-
nications, etc.) might belong to suppliers and / or 
manufacturers, either individually or jointly, in fact, 
in the early years of the birth of modern services 
for the majority of the elements is preserved pre-
vious  ownership.    Their  activity  was  coordinated 
by  electro  industry,  which  is  a  basis  of  common 
ownership.
Later the United States began to show a ten-
dency  to  contemporary  (joint)  providers’  owner-
ship with some elements of logistics "just-in-time" 
system.  This  became  especially  implemented  in 
vertically  integrated  corporations  with  subsidi-
aries.  Direct  communication  through  electronic 
means between providers and producers diverse. 
Practice  has  shown  that  direct  link  between  two 
sides not only speeds up the process of passing 
the order. Also it facilitates management of inven-
tories, reducing the cost of order fulfillment, trans-
portation stocks and direct delivery to customers 
[6].
Automation  of  information  stream  that  ac-
companied cargo stream - is one of the most sig-
nificant technical components in logistic. Modern 
trends of information stream management consist 
in  replacing  paper  transportation  documents  to 
digital. 
New  undocumented  technologies  demon-
strate us those traditional methods for perform-
ing  industrial  and  commercial  operations  at  the 
stations of departure, arrival and en route became 
anachronistic. They stood a barrier on the way of 
creation radically new cargo technology.
Many companies attempt to simplify the trans-
portation  documents  freight  tariffs,  a  system  of 
mutual  settlements  for  traffic  between  senders, 
recipients  and  transport  organizations.  But,  in 
fact,  the  outdated  technologies  of  commercial 
work  impose  on  modern  technical  facilities  of 
automation.
Naturally,  the  development  of  new  technolo-
gies must focus not only on the existing technical 
automation tools but also to consider the future 
prospects of the business processes. The technical 
basis  in  creating  new  technologies  and  building 
transport logistics system is:
 ▪ multiprocessor computers, mini and macro 
fifth generation server;
 ▪ modern communication channels (satellite, 
fiber, 4G, and others);
 ▪ equipping  mobile  gadgets  officials  cargo 
stations (pic. 1) [7].
The  main  principle  of  undocumented  tech-
nology cargo and commercial work in the imple-
mentation  of  the  transport  process  is  that  from 
the moment of receipt goods on the way to the 
date of issue the necessary information is located 
in Internet.
Also    modern  informational  communication 
allows  the  supplier  to  obtain  large  amounts  of 
information. But even more importantly, new in-
formation system provides urgent communication 
with consumers. The result can quickly assess the 
trends  in  the  market  and  establish  better  con-
trol over the direction of the change in particular 
product demand.
In conclusion, the experience of the abroad de-
velopment logistics systems gives reasons to the 
following conclusions:
1.  One  of  the  hallmarks  of  the  development 
modern logistics systems is the accuracy of 
the origin of traffic through all the items and 
respect the time of delivery in accordance 
with the principle of "just-in-time". Creating 
a  system  of  "just  in  time"  requires  a 
single  form  of  clear  and  understandable 
information  transmitted  over  the  network 
in the logistics «online».
2.  All participants in the logistics process have 
to deliver the goods with high quality and 

211
responsibly.  In  this  case,  all  the  possible 
risks  associated  with  the  movement  of 
material flow must be weighed, calculated 
and  defined  in  advance,  are  distributed 
equally to members of a single process and 
regularly  monitored  through  transparent 
information.
3.  "Just-in-time"  effects  with  the  necessary 
degree  of  efficiency  when  all  members  of 
the logistics process mutually support each. 
At  the  same  time  all  participants  need  to 
respect the principle of "just-in-time" which 
requires  appropriate  technical  equipment 
and  technology  in  companies’  logistics. 
In  the  absence  of  these  controlling  of  the 
quality  of  logistics  operations  is  difficult 
and in some cases nearly impossible.
4.  New technologies in the transport logistics 
will  not  only  speed  up  the  processing 
of  information,  but  also  to  change  the 
business  process  as  a  whole.  We  will  not 
need in processing information, but the on 
this field of action will be other processes 
that will demand attention.
 
Arrival, 
Allocation 
Feed  
Startdischarge 
Formation 
Endofdischarge 
Start loading  
End of loading 
Clean 
Shipping 
GTC 
LTC 
Shipping
Waiting for shipping 
Waiting for formation 
Waiting for cleaning 
Loading 
Waiting for loading
Discharge 
Waiting for discharge 
Waiting for delivery 

жүктеу/скачать 3,18 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: