Глава 7. Методология менеджмента в образовании
С помощью бенчмаркинга организации пытаются ответить на сле
-
дующие вопросы:
Насколько мы преуспеваем в сравнении с другими?
Насколько преуспевающими мы хотим быть?
Кто преуспевает лучше всех?
Как они этого добились?
Как мы можем использовать их опыт в нашей организации?
Как мы можем стать лучше лучших?
Основные
виды бенчмаркинга:
внутренний
(проводится в одной организации со множеством
подразделений с аналогичными функциями);
конкурентный
(изучаются равные по возможностям организа
-
ции-конкуренты на одном «рынке»);
функциональный
или
отраслевой
(похож на конкурентный, но
затрагивает большее число организаций отрасли);
эталонный
(изучается большое количество данных по разным
организациям с целью выявления наиболее успешного опыта неза
-
висимо от отрасли).
Существует мнение об однобокой применимости метода толь
-
ко к производственным процессам определенного типа. На самом
же деле бенчмаркинг тем и хорош, что применим к любым процес
-
сам в организации любого типа.
Поскольку метод бенчмаркинга основывается на статистике
и исследовательской методологии, что весьма близко по духу на
-
учным работникам и администрации вузов, он особенно хорошо
вписывается в вузовскую практику как метод совершенствования
качества по всем направлениям деятельности.
В условиях повышения конкуренции на рынке образователь
-
ных услуг, внедрения новых образовательных стандартов бенчмар
-
кинг может стать неотъемлемой частью политики любого профес
-
сионального образовательного учреждения.
Самый, пожалуй, понятный аргумент в пользу методологии
бенчмаркинга, это то, что несомненно легче и дешевле адаптиро
-
вать чьи-то апробированные идеи, чем самим каждый раз «изобре
-
тать велосипед» и учиться на собственных ошибках. Наша система
21
Л. А. Шипилина. Менеджмент в образовании
профессионального образования только выиграет, если будет ис
-
пользовать очевидные преимущества методологии бенчмаркинга.
Цикл бенчмаркинга:
1.
Планирование исследования.
На данном этапе устанавливаются
потребности организации в изменениях; определяется, какие процес
-
сы и по каким параметрам будут изучаться, а также способ количест
-
венного измерения характеристик.
2.
Выбор партнера по бенчмаркингу или определение так назы
-
ваемого конкурента.
Необходимо установить, каким будет бенчмар
-
кинг – внешним или внутренним, а также сформулировать критерии,
по которым будет проводиться оценка и анализ.
3.
Сбор данных по намеченным ранее параметрам.
Информация
должна быть всесторонне проверена.
4.
Анализ данных,
при котором «вычисляются» решения постав
-
ленной задачи с выработкой необходимых рекомендаций.
5.
Применение полученных решений
к изучаемой организации.
14.
Управление по результатам
(Т. Санталайнен, Э Воутилай
-
нен, П. Поррение, И. X. Ниссен, П. И. Третьяков, Т. И. Шамова
и др.) – это система управления развитием.
Основная идея управления по результатам заключается в том, что
ни одна организация не представляет никакой ценности сама по себе,
но она является упорядоченной формой, которая объединяет отдельных
индивидов и их группы для достижения определенных результатов.
Управление по результатам – это совокупная система управле
-
ния, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели,
определенные и согласованные всеми членами организации. При
этом эффективно используются особенности хозяйственной (в об
-
разовании – образовательной) ситуации, творческие способности
людей, а также стили и техника управления.
В условиях управления по результатам инициативный и твор
-
ческий персонал – ценнейший ресурс.
Источником такого управления является убеждение в том, что
каждый человек способен к саморазвитию независимо от того, на ка
-
ком уровне организации он работает. При этом руководитель должен
быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделять ос
-
|