г.  (в  %)  (связь;  химическая  и  нефтехимическая  промышлен-

 
Вопросы региональной экономики №1(6) 2011
 
31 
произошло под влиянием миро-
вого финансового кризиса. 
3) 
Структура  рынка 
слияний  на  протяжении  10  лет 
непостоянна. 
4) 
На  рынке  преоб-
ладают  горизонтальные  сделки. 
В  большинстве  отраслей  идет 
укрупнение бизнеса. 
5) 
Сделки  по  слия-
ниям  с  каждым годом  приобре-
тают  стратегическую  направ-
ленность. 
6) 
Проблема  проти-
востояния  враждебным  погло-
щениям  остается  актуальна  на 
протяжении  всего  периода  раз-
вития рынка. 
Реорганизация  предпри-
ятий в форме слияний в России 
является  очень  эффективным 
инструментом 
реструктуриза-
ции компаний. С помощью это-
го  пути  развития  компания 
обеспечивает достижение целей 
в  соответствие  своей  выбран-
ной  стратегии.  Серьезной  про-
блемой  при  проведении  проце-
дуры  слияния  является  дости-
жение  эффективности  сделок, 
имеющей  место  при  достиже-
нии 
конкурентных 
преиму-
ществ.  На  это  обращается  осо-
бое внимание, так как в послед-
нее  время  велика  доля  неудач-
ных,  приводящих  к  распаду 
компании сделок [2]. 
Роль  государства  в  бли-
жайшее  время  будет  только 
усиливаться. Однако это несет в 
себе  и  положительные  момен-
ты,  такие  как  совершенствова-
ние  корпоративного  законода-
тельства,  что  в  свою  очередь 
должно  сказаться  на  сокраще-
нии корпоративных конфликтов 
по поводу собственности на ка-
питал. 
В  заключении  следует 
отметить,  что,  несмотря  на  те-
кущие  трудности,  рынок  M&A 
в России имеет большой потен-
циал  роста  и  остается  весьма 
привлекательным  для  местных 
и 
иностранных 
инвесторов. 
Кроме  благоприятной  экономи-
ческой  конъюнктуры  на  внут-
реннем рынке и высоких цен на 
минеральные  ресурсы,  росту 
сделок  M&A  в  России  будут 
способствовать  международные 
рынки капитала. 
 
Литература 
 
1. 
Гохан  Патрик  А.  Слияния,  поглощения  и  реструктуризация 
компаний/  Патрик  А.Гохан;  Пер.с  англ.  –  М.:  Альпина  Бизнес  Букс, 
2004, 741 с. 
2. 
Тимоти Дж. Галпин Полное руководство по слияниям и погло-
щениям компаний.Издательство: Вильямс ИД, 2005, 240 с. 
3. 
Информационно-аналитический  бюллетень  «Рынок  слияний  и 
поглощений». Информационное агентство АК & М. 
4. 
Ежемесячный  аналитический журнал  "Слияния  &  поглощения" 
URL: http://www.ma-journal.ru/(дата обращения 25.11.2010) 

 
Вопросы региональной экономики №1(6) 2011 
32 
УДК 338.984 
 
Бюджетирование как инструмент 
финансового планирования
 
 
С.Н.Миловидова, к.э.н., 
доцент кафедры Финансов и экономического анализа, 
Государственное образовательное учреждение высшего 
профессионального образования Московской области 
«Королевский институт управления, экономики и социологии», 
 г. Королев, Московская область 
 
Рассмотрены различия между понятиями «план» и «бюджет», 
даны определения бюджета и бюджетирования. Бюджет изучен как 
средство  контроля,  как  координатор  деятельности  организации  и 
другие принципы бюджетного планирования. Дана схема составления 
бюджетов,  рассмотрен  анализ  отклонений  бюджетных  статей  при 
оценке  исполнения  бюджета  с  использованием  ранжирования,  фак-
торного, кластерного, трендового и других видов анализа. Определена 
роль контроля казначейского исполнения бюджетов. 
 
Бюджет, план, бюджетное планирование, бюджетирование. 
 
Составление 
бюджетов 
является  неотъемлемым  элемен-
том  общего  процесса  планиро-
вания,  а  не  только  его  финансо-
вой части. Механизм бюджетно-
го  планирования  доходов  и  рас-
ходов  целесообразно  внедрять 
для  обеспечения  экономии  де-
нежных  средств,  большей  опе-
ративности  в  управлении  этими 
средствами,  снижения  непроиз-
водительных  расходов  и  потерь, 
а  также  для  повышения  досто-
верности  плановых  показателей 
(в  целях  налогового  планирова-
ния). 
Бюджет – роспись (смета) 
относящихся  к  определенному 
временному  периоду  предстоя-
щих доходов и расходов (затрат) 
в терминах стоимостных оценок; 
условный  термин  в  системе 
управленческого  учета,  озна-
чающий  процедуру  согласова-
ния  притоков  и  оттоков  некото-
рого  ресурса  (актива)  или  изме-
нения  некоторого  показателя 
(например,  бюджет  прямых  за-
трат  сырья  и  материалов,  бюд-
жет  производства,  бюджет  пе-
ременных накладных расходов и 
т.д.) [10]. 
Необходимо  дать  четкое 
различие 
между 
понятием 
«план» и «бюджет». Под планом 
понимается 
более 
широкий 
спектр  действий,  направленных 
на  достижение  поставленных 

 
Вопросы региональной экономики №1(6) 2011
 
33 
целей.  Бюджет  –  более  «узкое» 
понятие,  подразумевающее  ко-
личественное 
представление 
плана  действий,  причем,  как 
правило,  в  стоимостном  выра-
жении [12]. 
Бюджетирование  –  про-
цесс 
разработки 
конкретных 
бюджетов  в  соответствии  с  це-
лями  оперативного  планирова-
ния  (например,  платежный  ба-
ланс на предстоящий месяц). 
Для  составления  бюд-
жетных  планов  используются 
следующие 
информационные 
источники: 
данные 
бухгалтерской 
отчетности; 
плановые  показатели  и 
степень их выполнения; 
договоры 
(контракты), 
заключаемые  с  потребителями 
продукции  и  поставщиками  ма-
териальных ресурсов; 
прогнозные 
показатели 
продаж  продукции,  прогнозы 
спроса,  уровень  цен  и  другие 
условия  рыночной  конъюнкту-
ры. 
экономические  нормати-
вы, 
утверждаемые 
законода-
тельными  актами  (налоговые 
ставки, нормы амортизационных 
отчислений,  учетная  ставка  бан-
ковского  процента,  минималь-
ная  месячная  оплата  труда  и  т. 
д.); 
утвержденная 
учетная 
политика. 
Планирование 
текущей 
деятельности состоит в построе-
нии 
генерального 
бюджета, 
представляющего собой систему 
взаимосвязанных  между  собой 
бюджетов,  охватывающих  весь 
денежный оборот предприятия и 
включающих  в  себя:  бюджет 
продаж;  бюджет  производства; 
бюджет  прямых  затрат  сырья  и 
материалов;  бюджет  прямых  за-
трат  труда;  бюджет  участия  на-
емных  работников  в  прибыли; 
бюджет  переменных  накладных 
расходов;  бюджет  запасов  сы-
рья, готовой продукции; бюджет 
общепроизводственных 
расхо-
дов; бюджет себестоимости реа-
лизованной продукции. 
Формируемые  в  рамках 
каждого  бюджета  количествен-
ные оценки  не  только использу-
ются  по  своему  предназначе-
нию,  но  и  являются  исходными 
данными для построения финан-
сового бюджета. 
Бюджет  движения 
де-
нежных  средств  является  важ-
нейшим  документом  по  управ-
лению  текущим  денежным  обо-
ротом  предприятия.  Он  разраба-
тывается  на  предстоящий  год  с 
разбивкой  по  кварталам  и  меся-
цам.  Учитывая,  что  ряд  исход-
ных  предпосылок  разработки 
этого  плана  носят  слабопрогно-
зируемый характер, он составля-
ется  обычно  в  вариантах  –  «оп-
тимистическом», 
«реалистиче-
ском»  и  «пессимистическом» 
[6]. С помощью этого документа 
обеспечивается 
оперативное 
финансирование  всех  хозяйст-
венных  операций  предприятия. 
На  основе  бюджета  движения 
денежных  средств,  предприятие 
прогнозирует  выполнение  своих 

 
Вопросы региональной экономики №1(6) 2011 
34 
расчетных  обязательств  перед 
государством,  кредиторами  и 
партнерами,  фиксирует  проис-
ходящие  изменения  в  платеже-
способности.  Данный  документ 
позволяет  планировать  поступ-
ление  собственных  средств,  а 
также  оценивать  потребность  в 
привлечении заемного капитала. 
Составление 
бюджета 
движения денежных средств по-
зволяет  определить  объем  при-
были,  необходимый  для  обеспе-
чения 
платежеспособности 
предприятия.  В  бюджет  движе-
ния денежных средств на плано-
вый 
период 
рекомендуется 
включать такие показатели, как: 
поступления  средств  за 
отгруженные  товары  и  оказан-
ные  услуги  в  прошлом  и  теку-
щем периоде; 
динамику  доходов от  фи-
нансовой деятельности; 
расходование  выручки  от 
продаж  по  основным  направле-
ниям:  закупка  сырья  и  материа-
лов,  оплата  труда,  постоянные 
расходы  и  другие  текущие  по-
требности предприятия; 
выплату  процентов  по 
кредитам и займам; 
выплату дивидендов; 
инвестиционные 
расхо-
ды; 
величину 
собственных 
средств предприятия в обороте. 
Построение  прогнозной 
отчетности  в  рамках  бюджетно-
го  планирования  текущей  дея-
тельности или на более длитель-
ную  перспективу  является  не-
отъемлемой  функцией  финансо-
вой  службы  любого  предпри-
ятия.  Эта  отчетность  может  ис-
пользоваться  для  различных  це-
лей:  как  ориентир  для  контроля 
текущей  деятельности,  при  про-
гнозировании  степени  удовле-
творительности  структуры  ба-
ланса и т. п. При этом успешное 
выполнение  оптимальных  фи-
нансовых  планов  обеспечивает 
устойчивое  финансовое  положе-
ние  предприятия,  которое  явля-
ется  залогом  его  эффективного 
функционирования. 
В  последнее  время  ком-
мерческие организации все чаще 
применяют систему бюджетного 
планирования 
деятельности 
структурных  подразделений  и 
всей фирмы, которая внедряется 
в  целях  строгой  экономии  фи-
нансовых  ресурсов,  сокращения 
непроизводительных  расходов, 
большей  гибкости  в  управлении 
и контроля за  затратами в целях 
повышения  точности  плановых 
показателей.  Начальная  стадия 
составления  бюджетов  действи-
тельно  побуждает  сотрудников, 
подразделения  и  предприятие 
смотреть  вперед  и  планировать, 
учитывая  все  обстоятельства, 
рассчитывая  вероятные  доходы, 
определяя  вероятные  расходы, 
узнавая, от чего они зависят, и т. 
д. 
Внедрение 
принципов 
бюджетного  планирования  пре-
доставляет ряд преимуществ: 
помесячное 
планирова-
ние бюджетов структурных под-
разделений  даст  более  точные 
показатели  размеров  и  структу-

 
Вопросы региональной экономики №1(6) 2011
 
35 
ры  затрат,  чем  система  бухгал-
терского  учета  и  финансовой 
отчетности,  и,  соответственно, 
более  точное  плановое  значение 
размера прибыли [7]; 
в  рамках  утверждения 
месячных  бюджетов  структур-
ным  подразделениям  будет  пре-
доставлена  большая  самостоя-
тельность  в  расходовании  эко-
номии  по  бюджету  фонда  опла-
ты  труда,  что  повысит  матери-
альную  заинтересованность  ра-
ботников  в  успешном  выпол-
нении плановых заданий; 
бюджетное  планирование 
позволит  осуществить  режим 
строгой  экономии  финансовых 
ресурсов  предпринимательской 
фирмы; 
бюджетирование,  можно 
сказать,  выполняет  организую-
щую роль для работы отдельных 
сотрудников,  подразделений  и 
для  предприятия  в  целом,  уста-
навливая  рамки,  в  пределах  ко-
торых следует работать, опреде-
ляя  направления  деятельности. 
Оно  также  помогает  установить 
финансовую 
ответственность 
работников, 
осуществляющих 
контроль,  и/или  менеджеров, 
делая  их  ответственными  за  ус-
пех  или  невыполнение  заданий 
их  отделами  и/или  подразделе-
ниями.  Бюджетирование  помо-
гает  понять,  чего  конкретно  их 
команды  должны  достичь,  что-
бы  сохранить  направление  дви-
жения  предприятия.  Бюджети-
рование  также  позволяет  коли-
чественно  определить  финансо-
вые  цели,  в  направлении  кото-
рых следует работать; 
бюджетирование 
может 
побуждать  людей  работать  ста-
рательнее  и  делать  работу  луч-
ше.  По  сути  бюджеты  устанав-
ливают требуемые стандарты и в 
результате  превращаются  в  це-
ли,  которых  нужно  достичь, 
чтобы  получить  определенный 
доход,  к  тому  же  -  к  определен-
ным  датам;  поддерживать  поло-
жительное  состояние  денежных 
средств;  сохранять  расходы  в 
согласованных  пределах  и  т.  д. 
Ясно,  что  существуют  много-
численные  способы  стимулиро-
вания  сотрудников,  но  шанс 
достичь  цели,  получить  призна-
ние и одобрение за достигнутый 
успех - это серьезный стимул; 
бюджетирование  предос-
тавляет  средство  контроля  [11]. 
Более  поздние  этапы,  связанные 
с  соблюдением  бюджетов,  дают 
возможность 
отдельным 
со-
трудникам,  подразделениям  и 
предприятию  осуществлять  бо-
лее  строгий  контроль  за  своей 
деятельностью  (сравнивая  пла-
новые показатели и фактические 
результаты,  определяя  отклоне-
ния  и  необходимое  для  этого 
корректирующие  действие,  а  за-
тем  предпринимая  шаги,  позво-
ляющие  управлять  ситуацией, 
уделяя  внимание  трудностям  до 
того,  когда  станет  слишком 
поздно). 
Бюджетирование  выпол-
няет  координирующую  роль. 
Составление  вариантов  различ-
ных бюджетов, а затем сведение 
их  в  единый  основной  бюджет 

 
Вопросы региональной экономики №1(6) 2011 
36 
может  помочь  скоординировать 
действия  сотрудников  и  подраз-
делений внутри организации. 
Организация  работы  по 
составлению  бюджетов  осуще-
ствляется  по  двум  направлени-
ям:  «Сверху-вниз»  и  «снизу-
вверх».  При  составлении  бюд-
жета  «сверху-вниз»  руководство 
предприятия  определяет  цели  и 
задачи, окончательные плановые 
показатели,  а  затем  эти  показа-
тели  спускаются  более  низшему 
структурному  звену,  что  позво-
ляет  детализировать  плановые 
показатели,  по  мере  продвиже-
ния  на  более  низкие  уровни 
структуры  предприятия  и  в  дан-
ной  форме  включать  в  планы 
подразделений. 
При 
методе 
«снизу-вверх» 
формировать 
плановые  показатели  начинают 
отдельные  структурные  подраз-
деления,  и  затем  уже  руководи-
тель  отдела  реализации  пред-
приятия сводит эти показатели в 
единый бюджет (план), который 
впоследствии  может  войти  со-
ставной частью в общий бюджет 
(план)  предприятия.  Оба  вари-
анта бюджетирования, и «сверху 
вниз»,  и  «снизу  вверх»,  имеют 
свои  достоинства  и  свои  недос-
татки.  В  системах  бюджетиро-
вания  первого  типа  достоинст-
вом  является  вовлеченность  в 
процесс  бюджетирования  руко-
водителей  низшего  уровня  и 
специалистов,  что  имеет  поло-
жительный  мотивационный  эф-
фект. Вместе с тем, вовлечение в 
процесс планирования линейных 
руководителей с ограниченными 
полномочиями  и  сферой  ответ-
ственности  приводит  к  пренеб-
режению  ими  интересами  орга-
низации в  целом.  Вторым  суще-
ственным  недостатком  системы 
бюджетирования  «снизу  вверх» 
является необходимость долгого 
согласования  бюджетов  различ-
ных  структурных  единиц  орга-
низации.  Масса  времени  и  сил 
тратится  как  на  устранение 
бюджетного  зазора,  так  и  на 
приведение  показателей  разных 
подразделений  в  соответствие 
друг  другу.  Вариант  бюджети-
рования  «сверху  вниз»  лишен 
указанных  недостатков,  и  по-
этому  обеспечивает  согласован-
ность  бюджетов  с  минимальны-
ми  затратами  времени  и  сил 
персонала  организации.  К  сожа-
лению,  принцип  «мне  сверху 
видно все» в реальных экономи-
ческих условиях работает редко. 
Если не принимать во внимание 
реальные  возможности  органи-
зации,  план,  составленный  ис-
ключительно 
по 
принципу 
«сверху  вниз»,  либо  окажется 
совсем невыполнимым, либо по-
требует  серьезных  корректиро-
вок  в  течение  бюджетного  пе-
риода.  На  практике  процесс 
бюджетирования  в  организации, 
состоящей  хотя  бы из  двух  под-
разделений,  бывает  организован 
в  виде  комбинации  информаци-
онных  потоков.  Если  система 
выстроена  преимущественно  по 
принципу  «сверху  вниз»,  то  со-
ставленные  на  уровне  руково-
дства  бюджеты  целесообразно 
перед  утверждением  спускать 

 
Вопросы региональной экономики №1(6) 2011
 
37 
для  рассмотрения  менеджерам 
среднего  уровня  на  предмет  ре-
альных  возможностей  их  вы-
полнения.  На  практике  нецеле-
сообразно  использовать  только 
один из этих методов. 
Также  на  предприятии 
реализован  контроль  исполне-
ния  бюджета,  который  осущест-
вляется  способом  оперативного 
контроля 
платежей, 
который 
осуществляет  финансовый  ме-
неджер, 
выполняя 
функции 
бюджетного контролера. 
Бюджет 
предприятия 
представляет  собой  финансовый 
план действий, направленный на 
повышение  эффективности  дея-
тельности  организации.  Глав-
ным  фактором  повышения  эф-
фективности  является  оптими-
зация  затрат,  следовательно,  ос-
новой системы контроля должен 
является контроль затрат. 
Далее  с  итоговыми  дан-
ными  сотрудник  финансового 
отдела  проводит  аналитическую 
работу, в ходе которой: 
оценивается  вклад  каж-
дого  подразделения  в  финансо-
вый результат по итогам месяца; 
выявляются  отклонения 
на  основе  данных  управленче-
ского учета. Оценивается откло-
нение,  с  точки  зрения  влияния 
на запланированный результат; 
определяется 
характер 
отклонений  и  их  внутренние  и 
внешние причины; 
разрабатываются 
меро-
приятия  и  возможные  управлен-
ческие  решения  на  основе  ана-
лиза отклонений. 
Контроль  по  факту  со-
вершившейся  операции  не  спо-
собен  предотвратить  единичные 
факты 
финансово-
хозяйственной 
деятельности, 
который  могут  привести  к  нега-
тивным  изменениям  в  деятель-
ности  организации.  Однако,  он 
эффективен 
на 
длительных 
бюджетных  периодах,  при  про-
ведении  на  регулярной  основе. 
Контролируя  отклонения,  воз-
никающие в месячных или квар-
тальных  бюджетах,  можно  ус-
петь  предотвратить  негативные 
их  последствия  при  помощи 
обоснованного  управленческого 
решения  и  выровнять  показате-
ли  по  году.  А  если  предприятие 
по  итогам  первых  трех  кварта-
лов  получает  данные  о  перерас-
ходе 
денежных 
средств 
по 
статьям,  необходимо  внести  в 
бюджет 4 квартала корректиров-
ки:  сократить  расходы  по  соот-
ветствующим  статьям,  устано-
вив  жесткие  лимиты  или  кон-
троль казначейского исполнения 
бюджета,  внести  предложения  о 
замене  некоторых  поставщиков, 
условия  работы  с  которыми  не 
выгодны  для  предприятия,  при 
возможности  пересмотреть  ус-
ловия  договоров  с  предоплатой 
на  договора  с  отсрочкой  плате-
жа.  Данные  меры  позволят  уст-
ранить возникшие проблемы. На 
основе  экономических  расчетов 
специалист 
финансово-
экономической  службы  подго-
тавливает  аналитическую  запис-
ку о мероприятиях и рекоменда-
циях  по  исправлению  текущей 

 
Вопросы региональной экономики №1(6) 2011 
38 
ситуации в следующем отчетном 
периоде. 
Различают 
следующие 
виды отклонений. 
Абсолютное отклонение - 
разница,  получаемая  путем  вы-
читания одной величины из дру-
гой.  Принято  считать,  что  если 
отклонение позитивно влияет на 
прибыль  предприятия,  то  его 
исчисляют  со  знаком  "плюс".  В 
связи  с  этим  в  практике  исчис-
ления  абсолютных  отклонений 
используют  подход,  при  кото-
ром  рост  фактического  показа-
теля  по  сравнению  с  плановым 
обозначают  знаком  "плюс",  а 
уменьшение - знаком "минус". 
Относительное  отклоне-
ние  -  отклонение,  рассчитывае-
мое по отношению к другим ве-
личинам  и  выраженное  в  про-
центах.  Чаще  всего  относитель-
ное  отклонение  исчисляется  по 
отношению  к  какому-либо  об-
щему  показателю  или  парамет-
ру.  Применение  относительных 
отклонений  повышает  уровень 
информативности  проводимого 
анализа  и  позволяет  более  от-
четливо оценить изменения.  
Селективные отклонения. 
Метод  расчета  селективных  от-
клонений  предполагает  сравне-
ние контролируемых величин во 
временном  разрезе:  квартал,  ме-
сяц и реже день. Сравнение кон-
тролируемых  величин  за  опре-
деленный месяц текущего года с 
тем  же  месяцем  предыдущего 
года  может  быть  гораздо  ин-
формативнее  сравнения  с  пре-
дыдущим  месяцем  рассматри-
ваемого планового периода. Ме-
тод  расчета  селективных  откло-
нений  используется  для  анализа 
причин  изменения  бюджетных 
показателей,  характеризующих 
"сезонные" затраты.  
Кумулятивное 
отклоне-
ние  -  отклонение,  рассчитанное 
как  разница  между  кумулятив-
ными  показателями.  Кумуля-
тивный  показатель  -  сумма,  ис-
численная нарастающим итогом. 
Кумулятивное  отклонение  по-
зволяет  оценить  степень  выпол-
нения  плана  за  прошедшие  пе-
риоды  (например,  месяцы)  и 
возможную  разницу  к  концу 
бюджетного  периода  (например, 
квартала  или  года).  Возникаю-
щие  в  отдельных  периодах  слу-
чайные  колебания  бюджетных 
показателей  могут  привести  к 
значительным  отклонениям  на 
коротком  отрезке  времени.  Ку-
муляция  позволяет  компенсиро-
вать  случайные  отклонения  и 
более точно выявить тренд. 
В  процессе  анализа  в 
первую  очередь  выявляются  от-
клонения  по  наиболее  важным 
статьям  затрат.  Для  этого  рас-
считывается 
структура 
себе-
стоимости.  Далее  определяется 
предел  допустимых  отклонений, 
который  устанавливается  в  про-
центном  отношении  к  заплани-
рованной  величине.  Величина 
данных  отклонений  может  дос-
тигать  10  процентов,  но  в  сред-
нем  должна  варьироваться  на 
уровне одного - пяти процентов. 
Анализ отклонения следует про-
водить, если отклонение какого-

 

жүктеу/скачать 2,69 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: