3 (25) • 2012 1 Караганды 2012


ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ



жүктеу 5.11 Mb.
Pdf просмотр
бет26/64
Дата24.03.2017
өлшемі5.11 Mb.
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   64

ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
128
-обеспечить  большую  согласованность  дей-
ствий внутри организации, создавая тем самым
синергетический эффект, заключающийся в том,
что  общий  результат  от  согласованных  дей-
ствий и сотрудничества выше, чем простая сум-
ма  отдельных  результатов;
-минимизировать  функциональную  разоб-
щенность  в  организации,  возникающую  при
наличии  автономных  систем  менеджмента;
-упростить  систему  управления  организа-
цией  за  счет  того  что  число  внутренних  и  вне-
шних связей в интегрированной системе значи-
тельно  меньше, чем суммарное число этих свя-
зей в  нескольких системах;
-сократить  число  документов  за  счет  того,
что  для  документирования  интегрированной
системы требуется их меньше, чем для докумен-
тирования  нескольких  параллельных  систем;
-затраты  на  разработку,  функционирова-
ние и сертификацию интегрированной системы
ниже,  чем  суммарные  затраты  при  нескольких
системах  менеджмента;
-упрощается,  сокращается  и  удешевляется
аудит  интегрированной  системы за  счет  ликви-
дации  дублирования  и  повторов,  имеющихся
при  автономных  системах.
Правильное  ведение  современного  бизнеса
в  условиях  глобализации  мировой  экономики
предполагает  постоянный  баланс  между  мак-
симально  возможным  удовлетворением  запро-
сов  всех заинтересованных  сторон  (акционеров,
инвесторов,  потребителей,  органов  государ-
ственного  управления,  общества),  конкурент-
ным  давлением  и  безусловным  соблюдением
законодательных  и  отраслевых  требований.
Поддержание такого баланса гарантирует пред-
приятием перспективу устойчивого и успешно-
го  развития  и  во  многих  случаях  является  кор-
поративной целью. Для её достижения - менед-
жмент  использует  стратегические  программы,
в  том  числе  ориентированные  на  внедренные
стандартизированных  требований  разработки,
поддержание и развитие  формализованных си-
стем  менеджмента,  имеющих  международное
признание.
Последние  рассматриваются  в  качестве  ре-
альных  и  действенных  инструментов  увеличе-
ния  прибылей  и  расширения  возможностей
организации  за  счет  системного  управления
рисками и постоянного улучшения,  в результа-
те которых все стороны, заинтересованные в де-
ятельности  предприятия,  вправе  ожидать:
-повышение  конкурентоспособности  про-
дукции;
-снижение  издержек;
-увеличение прибыли, рентабельности обо-
ротных  средств  и  скорости  окупаемости  инвес-
тиций;
-уменьшение  негативного  воздействия  на
окружающую  среду;
-снижения профессиональных рисков и по-
следствий  от  несчастных  случаев  на  производ-
стве;
-обеспечение  социальной  защищенности
персонала.
Характерной особенностью  многих  органи-
заций является их стремление внедрить на пред-
приятии  (сразу  или  последовательно)  несколь-
ко  моделей  систем  менеджмента.
В  процесс  внедрения  системы  менеджмен-
та  качества  входит  целый  комплекс  работ.  Все
это  может  затронуть  различные  аспекты  дея-
тельности  промышленного  предприятия.  Кро-
ме того, процесс внедрения также может затро-
нуть и подсистемы системы менеджмента каче-
ства - подсистему логистики, производственную
подсистему, подсистему стратегического управ-
ления компанией, подсистему  управления пер-
соналом и многие другие.   Внедрения интегри-
рованной системы менеджмента - это достаточ-
но трудоемкая и длительная задача.  Исходя, из
выше перечисленного можно смело сказать, что
эффективность  внедрения  ИСМ  приобретает
особую роль и  значимость для конкурентоспо-
собности  предприятия  [3].
Список литературы:
1. Концепция    развития  систем  менедж-
мента  в  Республике  Казахстан  до  2015  года  -
Астана:  Комитет  по  техническому  регулирова-
нию    и  метрологии  министерства  индустрии  и
торговли    Республики  Казахстан,  2008.
2. Исатаев  Н.К.  Управление  качеством  на
основе  стандартов  СТ  РК  ИСО  9000  методичес-
кое  пособие:  -  Костанай.:  Консалтинг  ПРЭКО,
2011.  -  32с.
3. Необходимость  системы  менеджмента
качества  -  сентябрь  2012.  [Электронный  ресурс]
-  Режим  доступа  URL:  http://www.deming.kz/
articles/info/newbies/2012/september/9//
А.М. Токтабаева
PhD, доцент кафедры "Финансы и учет"
Казахского гуманитарно-юридического университета
ВЛИЯНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ РИСКОВ НА ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ
Деятельность  финансовых  учреждений  во
всем  мире  значительно  изменилась  за  после-
дние  десятилетия  благодаря  развитию  инфор-
мационных технологий, появлению разнообраз-
ных финансовых инструментов, возникновению
электронной  торговли  и  т.д.
Одним  из  самых  распространенных  видов
банковских рисков является операционный риск.

3 (25) • 2012
129
Потери от операционной деятельности связаны
с  несовершенством  организации  внутренней
деятельности, прежде всего системы внутренне-
го  контроля,  неадекватными  процедурами  со-
вершения  финансовых  операций  и  их  учета,
ошибками  компьютерных  систем.  Подобные
недостатки  могут  приводить  к  значительным
финансовым  потерям  вследствие  ошибок,  мо-
шенничества  или  несвоевременного  реагирова-
ния.
В предложениях Базельского комитета опе-
рационный риск  занимает  особое место и при-
влекает  всеобщее  внимание  банков  и  органов
надзора  в  связи  с  глобализацией  финансовых
рынков,  развитием  информационных  техноло-
гий и электронных форм расчётов.
В 2001 году Базельский комитет предложил
собственное определение операционного риска,
которое получило всеобщее  признание. Опера-
ционный  риск  -  это  риск  возникновения  убыт-
ков в результате или ошибок во внутренних про-
цессах,  в  действиях  сотрудников  и  иных  лиц,  в
работе информационных систем или вследствие
внешних  событий  (Базельский  комитет  по  бан-
ковскому  надзору).
Операционный  риск  -  это  риск  прямых  и
непрямых  потерь    как  результат  неадекватнос-
ти или ошибочности процессов, персонала, сис-
тем  или  внешних  событий  (Ассоциация  риск-
менеджеров  -  RMA,  Ассоциация  британских
банков, ISDA).
Операционный  риск  -  это  риск,  связанный
с  нарушениями  в  системе  внутреннего  контро-
ля.  Превышениями  полномочий,  мошенниче-
ством  при  заключении  сделок,  нарушением
лимитов,  ошибками  персонала,  неправильной
интерпретацией полученных указаний. [1, с.21].
Существует  множество  подходов  к  класси-
фикации  банковских  рисков,  так  ряд  крупных
зарубежных  финансовых  институтов  использу-
ет классификацию операционных рисков, пред-
ложенную  Banker  Trust:
Риск персонала  - все риски, которые связа-
ны с сотрудниками банка, в частности их несан-
кционированные  действия,  недостаточная  ком-
петентность,  зависимость  от  отдельных  специа-
листов и т.д.
Технологический  риск  -  риск,  вызванный
сбоями  и  отказами  информационных  систем,
программ  и  баз  данных,  систем  передачи  ин-
формации и т.д.
Риск  физического  ущерба  -  риск,  наступа-
ющий в результате природных катастроф и про-
чих  факторов
Риск  взаимоотношений  -  риск,  наступаю-
щий в результате возникающих отношений при
осуществлении  бизнес-процессов,  таких  как
трудности  при  взаимодействии  с  клиентами  и
недостаточность  внутреннего  контроля
Внешний  риск  -  риск,  наступающий  в  ре-
зультате  злоумышленных  действий  сторонних
организаций, физических лиц, а также в резуль-
тате  изменения  требований  регулирующих  ор-
ганов.
Согласно  Базельского  соглашения  выделя-
ют  следующие виды риска, связанного с персо-
налом:
- против компании (утечка конфиденциаль-
ной информации,  распространение слухов, не-
соблюдение  внутренних норм поведения с кли-
ентами,  невыполнение  должностных  обязанно-
стей и др.)
-  за  счет  клиентов  (несанкционированные
операции  со  средствами  клиентов,  неправиль-
ный расчет комиссии, списание средств со счета
клиентов в собственную пользу, фальсификация
клиентской выписки и др.)
- зависимость от ключевого персонала (шан-
таж  со  стороны  ключевых  сотрудников,  невы-
полнение  должностных  обязанностей,  отсут-
ствие текущей замены уволенным  сотрудникам
и др.)
- против систем (распространение компью-
терных  вирусов,  взлом  системы  безопасности,
нарушение  правил  работы  с  паролями,  удале-
ние общих информационных ресурсов и др.)
-  мошенничество  (кража,  ограбление,  ис-
пользование  ресурсов  банка  в  личных  целях,
подделка документов, заключение договоров на
невыгодных  условиях  со  связанными  сторона-
ми)
На практике существует  три основных под-
хода  (методики)  расчета  размера  капитала,  от-
числяемого  на  операционный  риск:
1) базовый  метод  показателей  (BIA  -  Basic
Indicator  Approach);
2) альтернативный  стандартизованный
метод
3) усовершенствованные  методы  измере-
ния  (группа  методов  AMA  -  Advanced
Measurement  Approaches).
Выбор соответствующей методики остается
за  каждым  банком  индивидуально.
Базовый метод показателей. Банки, приме-
няющие базовый метод показателей BIA, долж-
ны  отчислять  (резервировать)  определенный
объем капитала на операционный риск - в раз-
мере  фиксированного  процента  (обозначаемо-
го буквой ?) от среднего годового валового дохо-
да  за последние  три  года. Сумма отчисляемого
капитала  (Operational  Risk  Capital  -  ORC)  мо-
жет быть выражена следующим образом:
где:
б  
 = 15 % - значение, установленное Базель-
ским  комитетом;
GI > 0 - годовой валовой доход (базовый ин-
дикатор),  усредненный  за  3  последние  года:
Валовой доход (GI) определяется как сумма
чистого  процентного  дохода  и  чистого  непро-
центного  дохода:
Валовой доход (GI) = (Процентные доходы -
Процентные расходы) + (Непроцентные доходы
-  Непроцентные  расходы)
Альтернативный  стандартизованный  ме-
ORC = α × GI 

ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
130
тод.  Согласно  положениям  Базельского  коми-
тета,  надзорный  орган  может  разрешить  банку
использовать  альтернативный  стандартизован-
ный  метод  (Alternative  Standardised  Approach
-  ASA)  при  условии,  что  банк  сумеет  убедить
надзорный  орган  в  том,  что  такой  метод  дает
более совершенную  базу для  расчетов.
Отчисления  капитала  на  операционный
риск  по  методу  ASA  в  отношении  операций  с
физическими лицами можно выразить следую-
щей  формулой:
ORC
3
 = β
3
 × m × LA
3
, 
где:
ORC
3
  -  размер  отчисляемого  капитала  по
операциям с физическими  лицами;
= β
3
  - коэффициент для операций с физичес-
кими  лицами;
LA
3
  -  общая  сумма  выданных  кредитов  (не
взвешенных  по  степени  риска),  усредненные  за
последние  три  года;
m = 0,035 - установленный коэффициент. [2,
с.369].
Операционный  риск  способен  привести  к
значительным  прямым  и  косвенным  потерям
для компании.  Помимо этого  он может  послу-
жить  причиной  возникновения  рыночного  или
кредитного  рисков  (Таблица  1).
Таблица  1  -  Влияние  операционного  риска  на  возникновение  других  рисков  банка
Операционный риск 
Рыночный риск 
Кредитный риск 
Неверный ввод данных о 
сделке 
Убыточная 
торговая 
позиция 
Неправильный 
размер 
кредита или резерва 
Непроверенная рыночная 
информация 
Неправильная 
оценка 
текущей  стоимости  или 
риска портфелей 
Неправильная  величина 
резерва, 
некорректная 
оценка 
кредитного 
портфеля 
Отсутствие  контроля  за 
лимитами 
Превышение лимитов 
Превышение лимитов 
Отсутствие  контроля  за 
событиями 
Пропущенные 
сроки 
исполнения сделок 
Пропущенные платежи 
Задержки отчетов 
Торговля «вслепую» 
Несанкционированная 
выдача кредитов 
 
При управлении операционным риском
возникает  несколько  основных  проблем:
- в отличие от кредитного или рыночно-
го риска, операционный риск является внут-
ренним  риском  для  финансовых  организа-
ций,  что  определяет  его  специфику  в  каж-
дой  компании:
-  операционный  рис к  практичес ки  не
возможно  оценить  количественно,  поэтому
методы  управления  основываются  на  созда-
нии  системы  внутреннего  контроля  банка
-   о пе ра ци он н ые   р ис ки   в с тр еч аю тс я
реже,  чем  финансовые,  поэтому  им  не  уде-
ляется должное  внимание, что влечет  в ито-
ге  к  финансовым  потерям.
Основными  способами  управления  опе-
рационными  рисками  являются:
1. Аудиторские  проверки,  поз воля ют
определить  несоответствие  существующей
практики  требованиям  регулирующих  ор-
ганов  и законодательства.  Внутреннюю  про-
верку  проводят  все  подразделения  в  целях
самостоятельного  определения  возможных
операционных  рисков.
2. Индикаторы  деятельности  (индика-
торы текущей деятельности - отражают наи-
более  значимые  аспекты  деятельности,  ин-
дикаторы  эффективности  контроля  -  коли-
чество  исправленных  операций,  расхожде-
ние  при  сверке  данных  и  др.)
3. Причинно-следственные  связи  -  по-
зволяют  объяснить  и  оценить  потери  при
осуществлении бизнес процессов с помощью
методов  теории  вероятности.
4. Система  внутреннего  контроля.
Из выше изложенного видно, что опера-
ционный  риск  -  это  риск  прямых  или  кос-
венных  убытков  в  результате  неверного  по-
строения  бизнес-процессов,  неэффективно-
сти  процедур  внутреннего  контроля,  техно-
логичес ких   с боев ,  нес анкциониров анных
действий  персонала  или  внешнего  воздей-
ствия.  От  грамотного  и  эффективного  уп-
рав ления  операционным   риском  з ав ися т
основные  финансовые  результаты  деятель-
ности  любого  банка.
Список литературы:
1. См ирнов   А.В.,  Рис к-менеджмент  и
управление  ресурсами  коммерческого  бан-
ка  //Клуб  банковских  аналитиков,  №  4,  2009
2. Э нциклопедия   ф ина нсовог о  риск-ме-
неджента  /под.  ред.  А.А.  Лобанова и  А.В.  Чугу-
нова.  -  М.: Альпина  Бизнес  Букс,  2006.  -  878  с.

3 (25) • 2012
131
Жаныбаева З.К., к.э.н., доцент
 кафедры "Финансы и учет" Казахского
Гуманитарно-Юридического Университета
РОЛЬ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ
ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ
Бюджетирование является одной из состав-
ляющих  системы  финансового  управления,
предназначенной  для  оптимального  распреде-
ления ресурсов хозяйствующего субъекта во вре-
мени.
Процесс  составления,  принятия  годового
бюджета  организации  и  последующий  конт-
роль за его использованием называется бюдже-
тированием  (budgeting).
Составление бюджетов является неотъемле-
мым  элементом  общего  процесса  планирова-
ния,  а  не  только  его  финансовой  части.  Меха-
низм бюджетного планирования доходов и рас-
ходов целесообразно внедрять для  обеспечения
корпорации  денежными  средствами,  большей
оперативности в управлении этими средствами,
снижения  непроизводительных  расходов  и  по-
терь.
Задачами  решаемыми  с  помощью  бюдже-
тирования, являются:
-  планирование  операций;
-  координирование  различных  бизнесов  и
структурных  подразделений;
-  оперативное  отслеживание  отклонений
фактических  результатов  деятельности  органи-
зации от поставленных целей, выявление и ана-
лиз  причин  этих  отклонений,  своевременное  и
аргументированное  принятие  решений  о  про-
ведении  регулирующих  мероприятий;
- эффективный контроль за расходованием
финансовых  и  материальных  ресурсов,  обеспе-
чение  плановой  дисциплины;
-  оценка  выполнения  плана  центрами  фи-
нансовой  ответственности и  их  руководителей;
- стимулирование менеджеров центров фи-
нансовой  ответственности  к  достижению  целей
своих  структурных  подразделений.
Бюджетирование  выполняет  следующие
функции:  планирования,  учета,  контроля.
В конечном счете, эффективностью процес-
са  бюджетирования  определяется  эффектив-
ность  работы  организации  в  целом.  При  этом
внедрение и использование процедуры бюдже-
тирования  хорошо  помогает  выявить  и  класси-
фицировать  многие  проблемы  организации,
которые  до  этого  могли  оставаться  в  тени.  По-
этому  организации  с  неэффективной  системой
бюджетирования - не самые худшие. Они нахо-
дятся все-таки в выигрышном положении отно-
сительно тех организаций, где бюджетирование
отсутствует.
Основное отличие  бюджетирования от  фи-
нансового  планирования  заключается  в  делеги-
ровании финансовой ответственности. В данной
статье  в центре  внимания  будут различные  мо-
дели  бюджетирования  из числа  тех,  которые,  с
точки зрения ряда экспертов, встречаются наи-
более  часто  в  практике  внедрения  бюджетного
управления  на  современных  предприятиях.
Определяя перечень  бюджетных форм,  ко-
торые  предполагаются  к  составлению,  а  также
фиксируя  взаимосвязь  между  показателями
различных бюджетов, мы тем самым определя-
ем  основные  положения  финансовой  модели
бюджетирования  компании.  В  результате  этих
действий мы получаем схему, которая будет ле-
жать в основе создаваемой системы бюджетного
управления.  Определение  и  утверждение  бюд-
жетной модели, по которой будет в дальнейшем
строиться данный бизнес-процесс - один из пер-
вых шагов, которые необходимо сделать на пути
его  реализации.
Рассмотрим  основные  модели  бюджетиро-
вания, применяемые сегодня в практике внедре-
ния  бюджетного  управления  на  предприятиях
современного  бизнеса:
.
Универсальная  модель  бюджетирова-
ния;
.
Бюджетная модель финансовых потоков
предприятия;
.
Бюджетирование  товарных  и  матери-
альных  потоков;
.
Комплексное бюджетирование (индиви-
дуальная  модель).
Наиболее  оптимальной  с  точки  зрения  со-
отношения  "результат/стоимость  внедрения"
считается универсальная  модель.  Она включает
в  себя  необходимость  подготовки  трех  ключе-
вых бюджетных форм: БДР, БДДС и ББЛ. Опре-
делив  перечень  бюджетных  статей,  а  также  ут-
вердив финансовую структуру предприятия, мы
получаем  возможность  планировать  и  прогно-
зировать  финансовые  результаты  деятельности
не только всей компании в целом, но и ее струк-
турных  подразделений,  зафиксированных  в
финансовой  структуре как ЦФО. После  грамот-
ного  внедрения  данной  модели  бюджетирова-
ния менеджмент  предприятия получает в руки
надежный инструмент управления его работой.
Данная модель отвечает одному из главных тре-
бований,  предъявляемых  к  ней,  -  требованию
комплексности  модели,  которая  должна  охва-
тывать  все стороны деятельности предприятия.
Бюджетная  модель  финансовых  потоков
считается самой  распространенной. Обусловле-
но это тем, что ее внедрение может быть прове-
дено  в  достаточно  сжатые  сроки  -  бюджетных
форм в  модели немного, и число взаимосвязей
между различными их  показателями сведено к

ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
132
минимуму.  Модель  считается  относительно
простой,  и  в  части  внедрения  в  деятельность
предприятия, и в использовании. Главное след-
ствие этого - невысокая стоимость внедрения. В
основе  этой  модели  бюджетирования  лежит
БДДС, и основная цель его составления - управ-
ление платежеспособностью компании. Данную
модель сложно назвать комплексной, однако ее
внедрение дает  возможность следить  за финан-
совым состоянием бюджетируемой  структуры.
При  использовании  указанной  модели  со-
трудники,  ответственные  за  подготовку  бюдже-
тов, составляют по компании и по ее подразде-
лениям (по тем, которые включены в контур бюд-
жетного  управления)  основной  документ  дан-
ной  модели  -  бюджет  движения  денежных
средств (БДДС) в различных  его вариациях (на-
пример,  бюджет  оплат  поставщикам,  бюджет
налоговых выплат  и  т.д.). В  результате  менедж-
мент  компании  получает  возможность  контро-
лировать  и  управлять  одним  из  ключевых  фи-
нансовых показателей - ликвидностью предпри-
ятия,  что  особенно  важно  в  условиях  быстрого
его  развития.
Бюджетирование товарных и материальных
потоков является более сложной моделью бюд-
жетного  управления,  однако  она  дает  широкие
возможности в области планирования и прогно-
зирования рентабельности основной деятельно-
сти  предприятия.  И  хотя  данная  модель  также
не  отвечает  в  полной  мере  требованиям  комп-
лексности,  ее  внедрение  дает  возможность  ме-
неджменту  компании  эффективно  управлять
самым  важным  показателем  -  прибыльностью
ее  основной  деятельности.
В основе построения процесса по данной мо-
дели лежит  подготовка бюджета  доходов  и  рас-
ходов  компании  -  БДР.  Формируя  данную  бюд-
жетную форму по основной деятельности самого
предприятия,  а  также его  продающих и  произ-
водственных  подразделений,  менеджмент  полу-
чает информацию о том, насколько прибыльным
(или наоборот - убыточным) является то или иное
бизнес-направление.  Это  позволяет   вовремя  оп-
ределить, в  какие проекты  и  направления имеет
смысл вкладывать деньги и силы, а в какие нет.
Самой эффективной считается индивидуаль-
ная  модель комплексного бюджетирования. Од-
нако  необходимость  учитывать  в  модели особен-
ности  финансово-производственной  деятельнос-
ти  каждого конкретного  предприятия, разумеет-
ся, оказывает значительное влияние на стоимость
внедрения  данной модели  бюджетирования.
Индивидуальная  модель  может  предпола-
гать разработку и составление трех основных бюд-
жетных форм - БДР, БДДС и ББЛ, однако все они
составляются в привязке к специфике предприя-
тия. Если это, например, торговая компания, то в
этом случае основное внимание может  быть  уде-
лено  бюджету  продаж  и  синхронизации  с  ним
бюджета закупок ТНП. Остальные бюджетные до-
кументы подготавливаются в тесной зависимости
от ключевого бюджета торговой компании - бюд-
жета продаж. В работе же производственного пред-
приятия  основным  бюджетом  может  быть  при-
знан бюджет производства, и остальные докумен-
ты системы бюджетирования будут формировать-
ся  уже  на его  основе. Являясь  самой  сложной  и
дорогой  во внедрении  и  разработке,  данная  мо-
дель  при  этом  в  полной  мере  отвечает  требова-
нию  комплексности  и,  что  немаловажно,  может
быть внедрена практически на любом предприя-
тии, независимо от рода его деятельности.
Если рассматривать бюджеты с точки зрения
временных регламентов  их  составления,  то  здесь
выделяют  два  подхода  -  периодическое  и  сколь-
зящее бюджетирование. В первом из них бюдже-
ты подготавливаются  регулярно и на  заранее оп-
ределенный  период -  как правило,  год или квар-
тал.  При  скользящем  бюджетировании  период
планирования  разделяют  на  отрезки;  после  за-
вершения  очередного  бюджеты  предприятия
сдвигаются  вперед  на  величину  завершенного
временного промежутка. Например, если компа-
ния работает по  бюджету  на  год, то  в конце 1-го
квартала ее менеджеры анализируют его итоги и
корректируют годовой бюджет, дополняя его пла-
нами на  1-й  квартал  уже  следующего года.
Оба подхода имеют свои преимущества и не-
достатки,  однако  их  описание  выходит за рамки
данной статьи, и мы  поговорим об этом в одной
из будущих публикаций. Здесь лишь отметим, что
постановка  бюджетного  управления  по  модели
скользящего  бюджетирования  требует  заметно
больших затрат (и при внедрении, и в работе), не-
жели подход  с  использованием  периодического
бюджетирования.
Если  рассматривать подходы  к организации
бюджетного  управления  предприятием  с  точки
зрения  его  организационной структуры, то  здесь
одной  из  самых  сложных  (с  точки  зрения  и  вне-
дрения,  и  работы)  считается  матричная  модель
бюджетирования. Бюджеты в такой модели фор-
мируются  и по  функциональным подразделени-
ям  компании, и  по  осуществляемым  ею  проек-
там. В таком же разрезе определяется и  анали-
зируется фактическое исполнение бюджетов. По
результатам  анализа  могут  быть  сформирова-
ны  релевантные  управляющие  воздействия  как
руководителями  подразделений,  так  и  менед-
жерами проектов.
Трудности данного подхода напрямую свя-
заны  с  традиционными  "узкими"  местами  мат-
ричной организационной структуры - неизбеж-
ность двойного  подчинения сотрудников,  а так-
же  сложность  и  дороговизна  управления  ею.
Кроме  того,  в  матричных  структурах  наблюда-
ются  заметные  трудности  в  учете  финансовых
показателей  их  работы.
Организация  бюджетного  управления
предприятия  по  принципу  матричной  модели
бюджетирования требует  внедрения многофун-
кциональной  информационной  системы,  кото-
рая  позволит  учитывать  и  анализировать  ре-
зультаты работы  компании  в  разрезе различных
объектов бюджетирования. При постановке бюджет-
ного управления по матричной модели выбор ин-
формационной системы становится едва ли не оп-
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   64


©emirsaba.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет